Pokolenie Z i miejsce pracy: mity, rzeczywistość i uwalnianie ich talentu

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Nathan Blain: Kiedy jesteś nową osobą w organizacji, masz najmniejszy wpływ. Kiedy więc wchodzisz z wieloma pomysłami na to, co należy zmienić, ale nie masz narzędzi, doświadczenia ani sieci wpływów, które pozwoliłyby doprowadzić do tej zmiany, jest naprawdę trudno. Myślę więc, że właśnie dlatego ludzie się frustrują.

To pokolenie szybko wskazuje braki w otaczającej je organizacji, szybko zauważa niedociągnięcia i rzeczy, które można byłoby zrobić lepiej, ale jednocześnie, jak każdy nowy pracownik, ma najświeższą perspektywę wtedy, gdy jego wpływ jest najsłabszy.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem. Moim dzisiejszym gościem jest Nathan Blain. Jest dyrektorem generalnym w Udemy. Porozmawiamy o nowych badaniach, które przeprowadzili na temat pokolenia Z i które pokazują, że niektóre stereotypy, jakie często słyszymy na jego temat, nie są tak trafne, jak mogłyby sugerować media.

Nathan, witaj.

Nathan Blain: Dziękuję. Miło tu być, Davidzie.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie: jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś, i co przyciągnęło cię do tego tematu? Co sprawiło, że nadal się nim interesujesz i zmotywowało cię do przeprowadzenia tego badania?

Nathan Blain: Lubię angażować się w badania, które pozwalają obalać mity, a mitów na temat pokolenia Z z pewnością nie brakuje.

To więc świetna okazja, by się tym zająć. Pozwól, że cofnę się nieco i opowiem o przebiegu mojej kariery, o tym, jak trafiłem do tego tematu, a w szczególności do tematu talentów. Około pięć lat temu spędziłem kilka godzin, szukając starego artykułu w Harvard Business Review. Wtedy dotarło do mnie, że moja kariera odzwierciedlała kierunek tematyczny podejmowany przez redakcję Harvard Business Review.

Zacząłem studia biznesowe w czasie, gdy publikowano artykuły o strategii Michaela Portera oraz teksty Michaela Hammera o reengineeringu. Później zająłem się dużą częścią tej pracy i przez około 15 lat byłem konsultantem ds. strategii. Mniej więcej wtedy HBR zaczął publikować teksty o przywództwie i organizacji, o tym, co jest potrzebne do inspirowania zmian, jak budować zdolności organizacyjne i kształtować kulturę oraz o podobnych kwestiach.

Tym właśnie zajmuję się dzisiaj i tym zajmowałem się w Udemy. To moja wielka pasja. To dla mnie niezwykle interesująca dziedzina.

David Rice: W badaniu, które przeprowadziliście w Udemy, nakreśliliście kontekst, zauważając, że jest to najbardziej zróżnicowane pokolenie — między innymi pod względem rasowym — najbardziej oswojone z technologią, świadome globalnie oraz społecznie zaangażowane.

Często miałem wrażenie, że jest to jedno z najbardziej niezrozumianych pokoleń. Czy uważałeś, że konieczne było przedstawienie tego na początku, aby pokazać, z jakiego kontekstu wyrasta pokolenie Z?

Nathan Blain: Tak. Myślę, że pominąłeś określenie „najbardziej leniwe”. To właśnie ten epitet przylgnął do tego pokolenia bardziej niż jakikolwiek inny.

Postanowiliśmy więc zrobić dwie rzeczy. Po pierwsze, chcieliśmy wzbudzić pewne zrozumienie dla historycznego kontekstu tej grupy. Kiedy prowadzi się badania pokoleniowe, bardzo łatwo zamieniają się one w powtarzanie banałów na temat poszczególnych generacji. Niektóre z nich są zawsze prawdziwe.

Zawsze prawdą jest, że starsi pracownicy myślą o emeryturze. Zawsze prawdą jest też, że młodsi pracownicy myślą o kolejnym kroku w karierze. Staraliśmy się więc zrozumieć, dlaczego kontekst tej konkretnej grupy jest tak odmienny — bycie dwudziestolatkiem w miejscu pracy w latach czterdziestych, sześćdziesiątych i obecnie oznacza coś zupełnie innego.

To zupełnie różne grupy dwudziestolatków. Drugą rzeczą, którą chcieliśmy zrobić, było dokładne zbadanie tego, co motywuje i wpływa na tę konkretną grupę. Dla naszych klientów, czyli osób, z którymi pracujemy każdego dnia, właśnie na tym polega wartość takiego badania: jak można wykorzystać te informacje, aby nawiązać kontakt z tymi ludźmi?

I uwolnić ich potencjał.

David Rice: Jedną z rzeczy, które zwracają moją uwagę, jest to, że to pokolenie mocno wierzy, iż może wpływać na zmiany w swoich miejscach pracy — czy to poprzez odejście z firmy, czy inną metodę kształtowania własnych doświadczeń. To prowadzi do wielu z góry przyjętych wyobrażeń i założeń innych pokoleń.

Zastanawiam się, w jakim stopniu, twoim zdaniem, te popularne narracje o pokoleniu Z wpływają na jego ogólne doświadczenia i postrzeganie naszych organizacji jako całości?

Nathan Blain: Nie ma wątpliwości, że pokolenie Z czuje się upoważnione do wprowadzania zmian. Ma poczucie, że może uczynić świat, w którym pracuje — czy to w ramach swojej pracy, czy w granicach społeczeństwa — lepszym miejscem.

Myślę, że jest to cecha związana zarówno z wiekiem, jak i z konkretnym kontekstem historycznym tego pokolenia, ponieważ dorastało ono w okresie intensywnych zmian społecznych, było ich częścią i ich doświadczało. Dlatego czuje się upoważnione do działania. Wyzwanie polega na tym — i właśnie to utrudnia życie tym osobom oraz przyczynia się do reputacji, która do nich przylgnęła — że kiedy jesteś nową osobą w organizacji, masz najmniejszy wpływ.

Kiedy więc przychodzisz z wieloma pomysłami dotyczącymi tego, co trzeba zmienić, ale nie masz narzędzi, doświadczenia ani sieci wpływów potrzebnych do wprowadzenia tej zmiany, jest naprawdę trudno. Myślę, że właśnie dlatego ludzie frustrują się tym pokoleniem. To pokolenie szybko wskazuje braki w otaczającej je organizacji, szybko zauważa niedociągnięcia i rzeczy, które można byłoby zrobić lepiej.

Jednocześnie jednak, tak jak każdy nowy pracownik — i jest to rada, której udzielam za każdym razem, gdy ktoś pyta mnie o wdrażanie nowych osób — mówię: tragedia wdrażania polega na tym, że twoja perspektywa jest najświeższa wtedy, gdy twój wpływ jest najsłabszy. Zapisz więc wszystko w notesie, bo jeśli przez pierwsze trzy miesiące będziesz chodzić i mówić: „Tyle rzeczy trzeba tu zmienić”, nie zyskasz wielu przyjaciół.

Nie możesz jednak stracić tej perspektywy. Jej świeżość występuje tylko w ciągu pierwszych trzech miesięcy. Musisz więc zadbać o to, aby ją zachować. Myślę, że tej samej rady udzieliłbym pokoleniu Z: nie musisz naprawiać wszystkiego natychmiast po dołączeniu do organizacji. Znajdź sposoby, by ustalić priorytety dotyczące tego, co najbardziej cię interesuje, i zastanów się, jak to zrealizować.

Obalanie mitów, którego dokonaliśmy w tym badaniu, było naprawdę interesujące. To pokolenie, którego potencjał firmy zdecydowanie powinny wykorzystywać. Ma ogromne możliwości. Kiedy przyglądaliśmy się profilowi tych osób, było to dla mnie szczególnie ciekawe, ponieważ około dziesięć lat temu prowadziłem wiele badań nad profilem pracownika o wysokim potencjale.

Co ciekawe, tacy pracownicy są ciekawi świata, bardzo zmotywowani, zaangażowani w naukę, aktywnie szukają informacji zwrotnej i świetnie się komunikują. To właśnie znaleźliśmy w tym badaniu. Wszystkie te cechy i atrybuty charakteryzują pokolenie Z. To grupa, którą chce się angażować.

Jej przedstawiciele są niezwykle utalentowani i mają ogromny potencjał. Zwinność uczenia się w każdym badaniu dotyczącym potencjału i wyników jest kluczowym wskaźnikiem osiągnięć i możliwości. Zdecydowanie warto więc wykorzystywać ten segment pracowników, który przejawia ją w tak dużym stopniu — a właśnie to znaleźliśmy w tym badaniu.

David Rice: Podoba mi się, że powiedziałeś, aby to zapisywać, ponieważ zachodzą wtedy dwie rzeczy. Po pierwsze, z czasem, gdy zostajesz w organizacji, czujesz się coraz swobodniej. Zaczynasz pracować w ramach istniejącego systemu i musisz znaleźć sposób na realizowanie zadań. W pewnym momencie niemal stajesz się częścią instytucji.

Nathan Blain: Tak, stajesz się częścią problemu.

David Rice: Tak, niezamierzenie stajesz się częścią problemu.

Myślę też, że zawsze dobrze jest spojrzeć wstecz i po dwóch czy trzech latach zastanowić się nad tym, co myślałeś, gdy przekraczałeś próg firmy. Warto pomyśleć, jak zmieniło się twoje postrzeganie, czy te rzeczy rzeczywiście się zmieniły, czy po prostu ewoluowały i stały się nowymi problemami.

To interesujące ćwiczenie, zwłaszcza jeśli aspirujesz do tego, by kiedyś zostać menedżerem.

Nathan Blain: Zgadzam się. Myślę, że na nowo doceniamy prowadzenie dziennika. To rodzaj profesjonalnego zapisywania refleksji, który może ci pomóc.

David Rice: Tak, podoba mi się to określenie. Będę musiał zacząć je promować.

Raport ujawnia również coś na temat postrzegania w porównaniu z rzeczywistością. Inne pokolenia wyraźnie postrzegają tę generację jako leniwą, o czym wspominałeś wcześniej, ale raport pokazuje prawdziwą chęć uczenia się. Opowiedz nam o danych, które to potwierdzają, oraz o tym, jak możemy przekształcić tę motywację do nauki w rozwój umiejętności potrzebnych w nadchodzących latach.

Umiejętności są przecież tak ważną częścią naszych rozmów w 2024 roku.

Nathan Blain: Dane pokazują, że międzypokoleniowa walka trwa w najlepsze: 55 procent millenialsów określa pokolenie Z mianem leniwego, podobnie jak 51 procent przedstawicieli pokolenia X. Ich postrzeganie było więc dość jasne. Uważam jednak, że określanie całego pokolenia pracowników jako leniwego powinno skłonić nas do zastanowienia się, czy nie dzieje się za tym coś głębszego.

Biorąc pod uwagę pozostałe wyniki tego badania, powinien to być sygnał ostrzegawczy dla pracodawców dotyczący tego, co muszą zrobić, aby zaangażować ten segment. Jednym ze sposobów interpretowania tego pojęcia lenistwa jest uznanie, że te osoby są niezaangażowane. A niezaangażowany pracownik — szczególnie przedstawiciel tego pokolenia — z pewnością znajdzie inne sposoby na spędzanie czasu.

Jeśli więc nie poświęcają czasu pracy, jeśli nie ekscytuje ich i nie motywuje to, co dzieje się w pracy, będzie to dla nich poważne wyzwanie. Jednocześnie osoby te wykazują bardzo dużą chęć uczenia się. Niemal wszystkie — 94 procent — poświęcają na naukę co najmniej godzinę tygodniowo. Połowa z nich, a jest to znacznie więcej niż w innych analizowanych segmentach pracowników, przeznacza na naukę pięć godzin tygodniowo lub więcej.

Są przy tym bardzo zmotywowani. 65 procent z nich twierdzi, że właśnie to napędza ich motywację: rozwój osobisty i samodoskonalenie. To dokładnie te rodzaje zdolności, które chcemy widzieć w organizacji.

David Rice: Właśnie tego oczekiwalibyśmy od kogoś na tym etapie kariery, ponieważ wraz z wiekiem i obejmowaniem wyższych stanowisk nie zawsze ma się pięć lub więcej godzin na pracę nad sobą. To jest więc dobry moment, aby to robić.

Dane wydają się sugerować, że trzy rzeczy najbardziej cenione przez pokolenie Z to elastyczność pracy, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, wsparcie rozwoju zawodowego oraz jasna komunikacja i przejrzystość oczekiwań związanych z pracą.

Podejrzewam, że część tego wynika z miejsca, w którym znajdują się obecnie na swojej ścieżce kariery, i że z czasem może się zmienić i ewoluować. Co jednak mówi to o ich postrzeganiu miejsca pracy i samych siebie, kiedy kończą szkołę i rozpoczynają pracę na stanowiskach podstawowego szczebla?

Nathan Blain: Myślę, że jasne oczekiwania dotyczące pracy, a także wsparcie rozwoju powinny być podstawą. Trudno wyobrazić sobie odnoszącą sukcesy organizację, która nie zapewnia tego w ramach doświadczenia pracownika. „Oto, czego od ciebie oczekujemy. Oto, jak będziemy cię wspierać w rozwoju kariery”. To coś, co każda organizacja powinna zapewniać każdemu pracownikowi, aby uzyskać wyniki potrzebne z inwestycji w posiadane talenty.

Myślę, że najbardziej problematyczna jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. Właśnie o niej rozmawialiśmy, ale to ona najbardziej drażni starszych pracowników, którzy — swoją drogą — również bardzo ją cenią. Kiedy słyszą o niej od osoby na początku kariery, często reagują niechęcią. To obszar, w którym zachęcałbym ludzi do głębszego poznania swoich pracowników i zrozumienia, co naprawdę napędza ich zaangażowanie oraz czego potrzebują, aby osiągać lepsze wyniki.

Przeprowadziliśmy w Udemy badanie na ten temat. Dwa i pół roku temu, wspólnie z Uniwersytetem Michigan i Conference Board, zbadaliśmy, co menedżerowie muszą robić w środowisku pracy po pandemii, aby angażować swoje zespoły. Było to trudniejsze, ponieważ po pandemii wszyscy pracują rozproszeni albo przynajmniej wielu pracowników pracuje rozproszenie. Nie wszyscy przychodzą do biura pięć dni w tygodniu.

Nie są więc dostępne wszystkie narzędzia, z których wcześniej korzystano, aby to osiągnąć. Kiedy poprosiliśmy Uniwersytet Michigan o zbadanie tej kwestii, wskazano trzy rzeczy. Pierwszą było budowanie relacji z pracownikami. Myślę, że właśnie do tego nawiązuje pytanie o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Chcą mieć pewność, że pracują w organizacji, która ich rozumie i jest z nimi zgodna. Jeśli jako menedżer nie masz dobrej, opartej na zaufaniu osobistej relacji z pracownikami, trudno będzie ich zaangażować w organizację. To trudne także dla mnie, ponieważ dorastałem zawodowo, organizując w piątki piwo i przekąski z zespołem, zapraszając kogoś na lunch albo rozmawiając z osobą, którą widziałem pracującą do późna.

Dzisiaj nie ma już tylu takich okazji. Trzeba więc znaleźć nowe sposoby na budowanie relacji. To była pierwsza rzecz, którą badacze uznali za ważną. Drugą był coaching. Ta grupa, znacznie bardziej niż jej starsi koledzy, jest otwarta na informacje zwrotne i zaangażowanie.

Ostatnią kwestią jest personalizowanie doświadczeń pracowników i sprawianie, aby czuli, że należą do zespołu. Wszystko to jest bardzo ważne. Dodałbym także, że oprócz tych trzech rzeczy, które znaleźliśmy w ubiegłym roku w odniesieniu do tego segmentu, trzeba wykorzystywać ich ciekawość.

To bardzo ciekawa świata grupa. Jeśli próbujesz ją angażować i chcesz, aby poświęcała w pracy swój dodatkowy czas, musisz stworzyć doświadczenie, które będzie dla niej przekonujące, ekscytujące i angażujące intelektualnie. Pamiętaj, że są to osoby na stanowiskach podstawowego szczebla, otrzymujące wynagrodzenie na poziomie podstawowym, a czasami pracujące dla menedżera, który po raz pierwszy pełni taką funkcję.

Tacy początkujący menedżerowie muszą znaleźć sposób, aby ich angażować — z jednej strony w sposób zgodny z ich wartościami, a z drugiej angażując ich umysły i intelekt, ponieważ są ciekawi świata.

David Rice: Zgadzam się. Cały czas mają przed sobą mnóstwo rozpraszaczy, więc doświadczenie musi być angażujące. W przeciwnym razie przejmie ich jakaś inna atrakcyjna opcja.

Nathan Blain: I znów, oni są na to otwarci. Wiele osób z wcześniejszych pokoleń przychodzi do pracy, ale niekoniecznie zgłasza się do dodatkowych zadań. Są tam również po to, by zarabiać pieniądze. Te osoby szukają jednak pasji i chcą się angażować. Są naprawdę otwarte na znalezienie czegoś, co będzie celem większym niż one same.

David Rice: Wspomniałeś o menedżerach, gdy rozmawialiśmy wcześniej. Jedną z rzeczy, które warto zauważyć, jest to, kto według pokolenia Z ma największy wpływ na naukę w miejscu pracy.

Są to przede wszystkim starsi rangą liderzy, podczas gdy zespoły zajmujące się uczeniem i rozwojem oczekują, że impuls przyjdzie właśnie stamtąd. Jakie są najlepsze sposoby, aby ci liderzy — nie tylko bezpośredni menedżerowie — angażowali pokolenie Z w proces uczenia się, ustalali oczekiwania i komunikowali, czego firma od nich potrzebuje?

Nathan Blain: Powiedziałbym, że prawdopodobnie patrzą na liderów, ponieważ to oni określają cel organizacji. Wyznaczają cele organizacyjne i to właśnie ich inspiruje. Codzienne zadania, które deleguje im menedżer, nie są inspirujące. Menedżerowie muszą więc lepiej tłumaczyć wartości, cele i misję organizacji.

Następnie trzeba przełożyć je na pracę. Właśnie tym zajmujemy się na co dzień. Bierzemy strategię organizacji, przekształcamy ją w zdolności organizacyjne, zdolności organizacyjne w indywidualne cele edukacyjne, a następnie dostarczamy naukę odpowiadającą tym celom.

Jeśli jasno pokażesz to dopasowanie, możesz połączyć możliwości rozwoju, które komuś oferujesz, z realizacją misji firmy. To bardzo silne połączenie. Wracając do ich zainteresowań, ten segment chce mieć dobre doświadczenia edukacyjne, możliwości rozwoju i możliwości rozwoju osobistego.

David Rice: Widzimy, że jest to segment pracowników, który często czuje się umiarkowanie przygotowany albo wręcz nieprzygotowany do pracy w ciągu najbliższych trzech lat. Tak sugerują niektóre dostępne dane. Co organizacje mogą zrobić, aby w ciągu najbliższych sześciu do dwunastu miesięcy zacząć nieco zmieniać te odczucia?

Czy są obszary nauki, które należy potraktować priorytetowo? Nie wiem, czy chodzi o sztuczną inteligencję, czy o komunikację. Jakie są, twoim zdaniem, najważniejsze obszary natychmiastowych potrzeb?

Nathan Blain: Te dwa obszary szczególnie wyraźnie pojawiły się w badaniu. Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, w Udemy widzimy, że od września lub października 2022 roku, kiedy udostępniono ChatGPT, aktywność edukacyjna na naszej platformie zmieniła się diametralnie.

Wydaje mi się, że co minutę odnotowujemy około dwunastu lub trzynastu zapisów na nowy kurs dotyczący generatywnej sztucznej inteligencji. Istnieje ogromne zapotrzebowanie na wiedzę o tym, jak korzystać z tej nowej technologii, jakie są jej ograniczenia, jak wprowadzać zmiany, jak skłaniać ludzi do przyjmowania tej technologii i jej zastosowań.

Dostosowanie się do wielkich przełomów w gospodarce będzie z pewnością czymś, co organizacje muszą robić, aby napędzać rozwój. Drugim obszarem, o którym wspomniałeś, jest komunikacja. To właśnie odróżnia tę grupę, a w szczególności przedstawicieli pokolenia Z. Przywiązują oni do niej większą wagę.

Co ciekawe, są wielkimi zwolennikami komunikacji. To cyfrowi tubylcy. Dorastali w świecie cyfrowym. Na każdym etapie mojej kariery pojawiały się nowe technologie, których musiałem się nauczyć i do których musiałem się dostosować. Nie będę wracał do tego, ile mam lat, ani opowiadał o tym, jak w dzieciństwie chodziliśmy pod górę w obie strony, ale każda kolejna fala technologii była nową przeszkodą dla ludzi przyzwyczajonych do robienia rzeczy w inny sposób.

Ta grupa nie zna innego świata — przez całe życie dorastała w środowisku cyfrowym — a jednocześnie bardzo ceni interakcje osobiste. Wie, jak budować relacje online, ale wysoko ceni także możliwość uczenia się w grupie, w otoczeniu innych ludzi. Chętniej niż ich rówieśnicy spotykają się osobiście z innymi osobami.

Dlatego bardzo ważna jest dla nich komunikacja i upewnianie się, że rozumieją innych ludzi oraz czują więź z innymi osobami w organizacji.

David Rice: Zanim skończymy, chcę dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz — o raporcie lub innych prowadzonych przez ciebie działaniach.

Nathan Blain: Można skontaktować się ze mną na LinkedIn, a z Udemy na wszystkich platformach społecznościowych: Facebooku, X, LinkedInie i Instagramie. Nawet osoby, które przedstawiają nas podczas rozmów z inwestorami, mają problem z wymową tej nazwy. Udemy pisze się UDEMY. Można więc nas obserwować.

Jeśli chodzi o to, czym się zajmujemy, poświęcamy dużo czasu pomaganiu ludziom w tych kwestiach. Wspomniałem o badaniu Uniwersytetu Michigan. Ta część Udemy, w której pracuję, koncentruje się na rozwoju przywództwa. Dwa lata temu rozpoczęliśmy działania będące kontynuacją tego badania, skupiające się na tym, co można zrobić, aby nawiązywać kontakt z pracownikami w środowisku wirtualnym oraz z pracownikami po pandemii, którzy mają inne spojrzenie na to, jak powinna wyglądać praca.

To zdecydowanie największa część naszej działalności — obecnie około 60 procent biznesu polega na pomaganiu firmom w rozwiązywaniu tego problemu, ponieważ jest to jedna z najważniejszych kwestii, z którymi mierzą się organizacje. Drugim obszarem, na którym spędzamy dużo czasu z klientami, jest sztuczna inteligencja.

Tym właśnie się zajmujemy. Wszystko sprowadza się do pomagania ludziom i organizacjom w realizowaniu ich potencjału. To naprawdę ekscytująca praca, którą wykonujemy każdego dnia.

David Rice: Ostatnią rzeczą, którą robimy w każdym odcinku, jest oddanie głosu gościowi. Możesz zadać mi dowolne pytanie.

Nie musi dotyczyć tego tematu, choć oczywiście może. Pytaj o cokolwiek.

Nathan Blain: Miałeś okazję zapoznać się z badaniem. Jedną z rzeczy, które odkrywamy, jest to, że gdy badanie jest interesujące, pojawiają się w nim pewne nieintuicyjne wnioski albo obalanie mitów, które przedstawiamy jako jego część.

Zastanawiam się, jakie stereotypy dotyczące pokolenia Z miałeś wcześniej i które z nich mogły się zmienić w wyniku wniosków przedstawionych w badaniu.

David Rice: Muszę cię rozczarować. Odmawiam wiary niemal we wszystko, co media mówią o jakimkolwiek pokoleniu, ponieważ jako millenials słyszałem mnóstwo bzdur.

Dotyczyły one mojego pokolenia, kiedy byliśmy w ich wieku — naszego tostowego chleba z awokado, mieszkania w piwnicach rodziców i wielu innych rzeczy. Na wiele sposobów wciąż słyszeliśmy, jacy jesteśmy okropni. Kiedy więc dorastamy i zaczynam widzieć, że to samo dzieje się teraz z pokoleniem Z, mam wrażenie, że jest to jeszcze bardziej skrajne.

Zawsze jestem więc bardzo sceptyczny, gdy widzę szerokie uogólnienia dotyczące całego pokolenia. Zawsze uważam, że jeśli naprawdę się temu przyjrzeć, wszystko sprowadza się do jednostki. Mogą pojawiać się pewne trendy. Myślę, że to, co zrobiliście, tylko potwierdza mój punkt widzenia: tak, trendy się pojawiają, ale każdy człowiek jest wyjątkowy.

Ogólnie rzecz biorąc, ta grupa jest pracowita, ciekawa świata i chce tych samych rzeczy, których wszyscy chcieliśmy, gdy byliśmy młodzi. W dużej mierze mierzy się też z tymi samymi wyzwaniami, z którymi wielu z nas mierzyło się w młodości. Dla mnie to po prostu potwierdziło moje przekonanie.

Nie należy przesadnie inwestować w te narracje ani w nie wierzyć tylko dlatego, że zostały wydrukowane w gazecie czytanej przez miliony osób albo wypowiedziane w sieci informacyjnej. Właśnie w ten sposób takie opowieści stają się powszechne. Słyszę, jak mój tata chętnie je powtarza, a ja mówię: „Tato, to po prostu młodzi ludzie”.

Nathan Blain: I jakoś zawsze płynie to w jedną stronę — od starszych do młodszych.

Myślę, że krytyka zaczęła płynąć także w drugą stronę dopiero niedawno. Zwykle dotyczyła najnowszych osób wchodzących na rynek pracy.

David Rice: Tak, jak powiedziałeś — to teraz przypomina wojnę pokoleń. Działa we wszystkich kierunkach, więc zrobiło się nieco chaotycznie.

Nie wiem, czy to koniecznie jest dla nas, jako ludzi, dobre.

Nathan Blain: Szkoda byłoby, gdyby nagłówki i medialny hałas uniemożliwiły organizacjom wykorzystanie potencjału tego pokolenia, ponieważ jest w nim tak wiele niewykorzystanych możliwości.

David Rice: Myślę, że większość będzie starała się go wykorzystać, ale obawiam się, że podczas tego procesu ich nastawienie może zostać wypaczone albo że oczekiwania będą niewłaściwe.

Nathan Blain: Tak.

David Rice: Nathan, dziękuję, że do nas dołączyłeś. To była świetna rozmowa.

Nathan Blain: Dziękuję za zaproszenie. Naprawdę dobrze się bawiłem.

David Rice: Zdecydowanie.

Drodzy słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Koniecznie odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście.

Do usłyszenia następnym razem. Zbliżają się święta — co znajduje się na waszej liście prezentów?