Jak tworzyć ramy rozwoju zestawu umiejętności

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Roi Ben-Yehuda: Myślę, że brakującym składnikiem jest odwaga — odwaga w stosunku do samego siebie oraz odwaga w tym, jak wchodzisz w interakcje z innymi. W przypadku samego siebie chodzi o odwagę, by zapytać: jakie są moje skłonności i nawyki, które stoją mi na drodze i które muszę zmienić? Być może mam tendencję do mówienia „tak” na każdą prośbę, wielozadaniowości, korzystania z mediów społecznościowych albo niewłaściwych nawyków związanych ze snem — cokolwiek by to nie było. W relacjach z innymi chodzi o odwagę wyznaczania granic.

David Rice: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem gospodarzem programu. Moim dzisiejszym gościem jest Roi Ben-Yehuda. Jest dyrektorem generalnym i założycielem firmy szkoleniowej dla kadry kierowniczej NextArrow. Porozmawiamy o umiejętnościach przyszłości oraz o tym, jak stworzyć ramy pomagające ludziom rozwijać zestawy umiejętności, aby mogli ewoluować wraz ze środowiskiem pracy.

Roi, witaj.

Roi Ben-Yehuda: Dziękuję, David. Zacznę od tego, że jestem fanem programu, tego podcastu. Uważam, że wybierasz świetnych gości i zadajesz bardzo interesujące pytania. A moją ulubioną rzeczą w tobie jako gospodarzu jest to, że śmiejesz się z własnych żartów.

David Rice: Tak robię. Mam nerwowy nawyk śmiania się z własnych żartów. Przyznaję się do tego. Zawsze można wtedy poznać, że sam nie jestem pewien, czy żart się przyjmie.

Na początek opowiedz nam trochę o sobie, o tym, jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś, oraz o tym, co jako lider nie pozwala ci zasnąć.

Roi Ben-Yehuda: Jeśli chodzi o mnie, urodziłem się i dorastałem w Izraelu. Przyjechałem do Stanów Zjednoczonych, ponieważ zakochałem się w pewnej kobiecie, ale również po to, by studiować.

Moją specjalizacją akademicką była analiza i rozwiązywanie konfliktów oraz negocjacje. Przez wiele lat byłem wykładowcą na Uniwersytecie Columbia, gdzie prowadziłem zajęcia dla absolwentów poświęcone teoriom konkurencji, teoriom współpracy, negocjacjom, konfliktom i podobnym zagadnieniom. Jednocześnie wszedłem w świat szkoleń przywódczych i menedżerskich, zanim założyłem własną organizację, czyli wspomnianą przez ciebie firmę NextArrow.

Prowadzimy szkolenia i coaching. Naszą misją jest pomaganie liderom i zespołom w rozwijaniu zarówno umiejętności, jak i odwagi potrzebnych do osiągania trwałej doskonałości. Mocno podkreślamy rolę odwagi, ponieważ wierzymy, że jest ona brakującym ogniwem lub pomostem między wiedzą a działaniem, szczególnie gdy stajemy przed wyzwaniami.

Jeśli chodzi o to, co nie pozwala mi zasnąć, to są to moje dzieci. To one budzą mnie w nocy. Mam sześcioletnie i siedmioletnie dziecko, więc pozdrawiam Kaia i Lee, jeśli tego słuchacie. Ale odpowiadając na twoje pytanie poważniej i może nadając mu pozytywny wydźwięk: tym, co nie pozwala mi zasnąć, jest podekscytowanie. Jestem bardzo podekscytowany tym, co robimy.

Cieszę się zespołem. Cieszę się wpływem, jaki wywieramy. Mam więc wiele pomysłów w nocy i to one nie pozwalają mi zasnąć. A jeśli nie śnię o nich na jawie, to śnię o nich podczas snu. To mój świat.

David Rice: Dzisiaj chciałbym porozmawiać o waszym programie dotyczącym umiejętności przyszłości oraz o stworzonych przez was ramach, ponieważ umiejętności są obecnie czymś, o czym cały czas rozmawiamy, prawda?

To jeden z głównych tematów 2024 roku i zasadniczo składa się z pięciu części. Szybko je wymienię dla słuchaczy. Są to: myślenie kreatywne i krytyczne, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, praktyczna produktywność, wywieranie wpływu i działanie oraz odważne prezentacje. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o tym, co stało za powstaniem tego programu, jakie były wasze cele na początku i dlaczego szczególnie zidentyfikowaliście te obszary?

Roi Ben-Yehuda: Inspiracją dla programu dotyczącego umiejętności przyszłości było badanie prowadzone przez Światowe Forum Ekonomiczne, znane jako „Raport o przyszłości miejsc pracy”. Badanie to dostarczyło nam danych pokazujących, że liderzy i pracodawcy uważają, iż we współczesnym środowisku pracy — charakteryzującym się złożonością, współzależnością, niepewnością i ciągłymi zmianami — organizacje muszą podnosić kwalifikacje swoich pracowników.

Najważniejsze z tych umiejętności, poza umiejętnościami technicznymi, to myślenie krytyczne i kreatywne, umiejętności komunikacyjne, udzielanie informacji zwrotnej, współpraca i odporność psychiczna. Dlatego zastąpiliśmy warsztat dotyczący umiejętności prezentacyjnych nowym warsztatem poświęconym odporności, ponieważ w złożonym środowisku trzeba wiedzieć, jak reagować na niepowodzenia i przeciwności.

To była inspiracja akademicka. Prawdziwą inspiracją dla tego warsztatu była scena z odcinka serialu „I Love Lucy”. Nie wiem, czy pamiętasz, David, scenę w fabryce czekolady, w której Lucy i Ethel próbują pakować czekoladki na taśmie produkcyjnej, ale nie nadążają za tempem i zaczynają wkładać je do ust oraz do ubrań.

David Rice: Pamiętam to.

Roi Ben-Yehuda: Kiedy to zobaczyłem, pomyślałem: „To my dzisiaj”. Istnieje współczesna taśma produkcyjna. Zamiast czekolady mamy sztuczną inteligencję. Zamiast czekolady mamy różnorodność, równość i inkluzję, przy czym czasami „E” — równość — jest spychane z taśmy. Zamiast czekolady mamy zmienne rynki, nowe technologie i tak dalej.

Odpowiadając więc na twoje pytanie, celem programu było wyposażenie specjalistów indywidualnych, którzy często są pomijani w szkoleniach, w narzędzia pozwalające im osiągać znakomite wyniki, rozwijać się i zwiększać swoje szanse na awans — tak aby mogli stać się jutrzejszymi menedżerami i liderami w dzisiejszym złożonym środowisku pracy. To była inspiracja.

David Rice: Praktyczna produktywność. Właśnie ten element szczególnie zwrócił moją uwagę, ponieważ uważam, że obecna natura pracy i zmieniające się style zarządzania sprawiają, że nie zawsze mamy lub otrzymujemy jasne odpowiedzi dotyczące tego, na czym powinniśmy się koncentrować i jak wygląda efekt końcowy produktywności.

Czasami przyjmujemy zadania na ogromną skalę albo próbujemy zrobić tak wiele, że oczywiście wygląda to jak produktywność, bo przecież tyle zrobiliśmy. Ale po drodze wyniszczamy samych siebie. Dlatego wskaźniki wypalenia zawodowego są tak wysokie.

Podejście pomagające nam określić, co możemy zrobić, aby być produktywni bez nadmiernego obciążania się, przynosi korzyści wszystkim. Opowiedz nam, czym jest praktyczna produktywność i dlaczego musimy zacząć traktować ją jako umiejętność.

Roi Ben-Yehuda: W NextArrow dzielimy produktywność na trzy obszary: zarządzanie czasem, zarządzanie uwagą i zarządzanie energią.

Warsztat dostarcza strategii i taktyk dotyczących każdej z tych kategorii. Odpowiadając jednak na pytanie o jasność, ustalanie priorytetów i unikanie wypalenia, uważam, że brakującym składnikiem — co może zaskoczyć niektórych słuchaczy w kontekście produktywności — jest odwaga.

Odwaga w stosunku do samego siebie oraz odwaga w tym, jak wchodzisz w interakcje z innymi. W przypadku samego siebie chodzi o odwagę, by zapytać: jakie są moje skłonności i nawyki, które stoją mi na drodze i które muszę zmienić? Być może mam tendencję do mówienia „tak” na każdą prośbę, wielozadaniowości, korzystania z mediów społecznościowych albo niewłaściwych nawyków związanych ze snem — cokolwiek by to nie było.

W relacjach z innymi chodzi o odwagę wyznaczania granic. Chcę rozłożyć to trochę na części, ponieważ istnieje wiele porad dotyczących wyznaczania granic, które sprowadzają się do prostego „powiedz nie”. Intencja jest dobra, ale rada nie jest zbyt dobra, ponieważ pozostaje niejasna. Jak mam powiedzieć „nie”?

Czy w każdej sytuacji mam mówić „nie” w ten sam sposób? Poza tym często przynosi to efekt przeciwny do zamierzonego. Wyobraź sobie kogoś, kto wchodzi do gabinetu szefa i, natchniony duchem Amy Winehouse, mówi po prostu „nie”. To nie skończy się dla niego dobrze. „Nie” jest pełnym zdaniem, ale „jesteś zwolniony” również jest pełnym zdaniem.

Dlatego podczas warsztatu nie mówimy po prostu: „Musisz powiedzieć nie”, ale rozmawiamy o wyznaczaniu granic. Czasami chodzi o skuteczne wyrażenie odmowy albo powiedzenie „nie teraz”, ale innym razem chodzi o powiedzenie „tak”. „Tak, porozmawiajmy o moim harmonogramie”. „Tak, ale najpierw muszę poprosić cię o wykonanie pewnego zadania”.

Inną rzeczą, którą robimy w tej części warsztatu i która moim zdaniem jest bardzo istotna i wyjątkowa, jest umiejscowienie wyznaczania granic w kontekście relacji władzy. Wyznaczanie granic szefowi, współpracownikowi i podwładnemu nie jest tym samym.

Wyobraź sobie sytuację, w której ktoś ma nad tobą większą władzę — na przykład twój menedżer lub szef. Badania nad władzą pokazują, że osoby mające większą władzę zwykle poświęcają znacznie mniej uwagi osobom mającym jej mniej. Wynika z tego, że kiedy szef prosi cię o wykonanie jakiegoś zadania, prawdopodobnie nie wie, czym jesteś już zajęty.

Jeśli prośba jest problematyczna, zachęcamy ludzi do przeprowadzenia czegoś, co nazywamy sprawdzeniem priorytetów. Można powiedzieć: „Chętnie pomogę. Obecnie pracuję nad X. Pomóż mi zrozumieć, które zadanie ma większy priorytet”. W ten sposób czynisz z szefa partnera w podejmowaniu decyzji i dochodzisz do jasności, o której wspominałeś wcześniej, jednocześnie unikając wypalenia.

Jeśli nie jest to możliwe, bo rzeczywiście wszystko jest pilne i trzeba zająć się każdym zadaniem, być może należy się zgodzić teraz, a później ustalić dalsze działania. Dajemy więc ludziom narzędzia do prowadzenia odważnych rozmów z szefami. To samo dotyczy rówieśników i podwładnych, choć stosuje się tu różne strategie.

W przypadku podwładnego być może trzeba przejść w tryb nauczyciela i pokazać mu, jak coś zrobić, wyraźnie zaznaczając, że celem jest osiągnięcie przez niego większej samodzielności. Podczas warsztatu nie tylko dzielimy się wieloma sposobami wyznaczania granic, lecz także dajemy uczestnikom możliwość ćwiczenia.

Nie chodzi wyłącznie o zdobywanie wiedzy, ale również o jej stosowanie.

David Rice: NextArrow ma również program ścieżki menedżerskiej, a praktyczna produktywność jest częścią tego programu. Jednym z elementów, który moim zdaniem przyniósłby korzyści wielu menedżerom w ramach programu umiejętności przyszłości, jest wywieranie wpływu i działanie.

Wpływ jest oczywiście kluczowym obszarem dla menedżerów, a zdobywanie wiarygodności stanowi jego dużą część. Jak jednak wiecie, podczas szkoleń w miejscu pracy zbyt często uczy się tego poprzez porady i sztuczki, które bywają nieetyczne lub manipulacyjne, a z pewnością są trudne do utrzymania w dłuższej perspektywie. Czy możesz podać przykłady tego, co masz na myśli, i wyjaśnić, jak wasze podejście uczy menedżerów innego sposobu działania?

Roi Ben-Yehuda: Tak, myślę, że masz rację.

To prawda, menedżerowie również mogliby skorzystać z tego warsztatu. Być może w przyszłości włączymy go do programu. Powiedziałbym, że wielu menedżerów zostaje menedżerami, ponieważ skutecznie korzystają z wpływu, i przestają nimi być, gdy o tym zapominają i zaczynają polegać wyłącznie na władzy.

Uważam więc, że wpływ jest niezbędny dla każdego. Problem z wieloma starymi metodami — widzimy to w dostępnych poradach oraz w sposobie prowadzenia warsztatów dotyczących wpływu — polega na tym, że często opierają się one na taktykach bazujących na danych, które w najlepszym razie mogą być odbierane jako manipulacyjne i problematyczne etycznie.

Uczymy więc ludzi na przykład zasad wzajemności: możemy ustąpić w sprawie o niewielkiej wartości, aby wywołać u drugiej osoby poczucie długu. Uczymy również pochlebstwa i zjednywania sobie ludzi — zapewniam cię, David, że nie na tym polegało moje zachowanie na początku tego podcastu — dowodu społecznego i tak dalej.

Widać to również w języku. Mówimy o używaniu broni wpływu i naginaniu rzeczywistości innych ludzi, aby czuli, że otrzymali dobrą ofertę. Może to działać w jednorazowej sytuacji sprzedażowej, podczas zajęć dla studentów, gdy testujesz te techniki, albo w ekstremalnych scenariuszach negocjacji z zakładnikami. Jednak w relacji opartej na rzeczywistym kontekście i głębokiej więzi z osobą, z którą pracujesz, nie jest to zrównoważone.

Dla mnie przełom nastąpił podczas studiowania prac wielkiego żydowskiego filozofa Martina Bubera, który mówił o dwóch sposobach odnoszenia się do świata: relacji „Ja–To” i relacji „Ja–Ty”. Relacja „Ja–To” oznacza, że widzę cię jako środek do osiągnięcia własnego celu. Z natury jest eksploatacyjna. Relacja „Ja–Ty” oznacza, że widzę cię jako cel sam w sobie.

Chodzi o dostrzeganie całego człowieka i traktowanie go z szacunkiem. Uważam, że słowo „szacunek” ma tu kluczowe znaczenie. Pomyśl o pochodzeniu tego słowa. Wywodzi się od łacińskiego respectus i można je rozłożyć na dwie części: spectus, związane z patrzeniem, oraz re, czyli ponownym spojrzeniem na kogoś.

Kluczowym słowem jest więc szacunek. Jeśli chodzi o zdobywanie wpływu, chcę tworzyć więcej momentów „Ja–Ty” z ludźmi, z którymi wchodzę w interakcje. Jednym z narzędzi, których używamy podczas warsztatów, jest uważna ciekawość. Kiedy próbuję na kogoś wpłynąć — podczas rozmowy mającej poznać jego punkt widzenia albo w sytuacji, gdy spotykam się ze sprzeciwem — chcę przyjmować postawę autentycznej ciekawości i bardzo uważnie słuchać odpowiedzi na moje pytanie.

Dzięki temu mogę połączyć się z tym, co naprawdę motywuje i porusza ludzi: z ich potrzebami i interesami. Jednocześnie zachowuję równowagę między troską o siebie a troską o drugą osobę. To niektóre z umiejętności, o których rozmawiamy podczas tego warsztatu, zastanawiając się, jak tworzyć więcej momentów „Ja–Ty” z ludźmi, na których próbujemy wpływać.

David Rice: To świetna rada dla menedżerów. Wiem z naszej wcześniejszej rozmowy i z materiałów programu, które mi udostępniłeś, że cały czas przyglądacie się problemom, z jakimi borykają się wasi partnerzy.

Widzę, że wielu menedżerów zgubiło drogę podczas pandemii i nie odzyskało w pełni kontaktu ze swoimi zespołami albo przynajmniej ma trudności z jego utrzymaniem. Dotyczy to nawet sytuacji, w których pracownicy wrócili już do biur.

Jakie są, twoim zdaniem, największe wyzwania, z którymi menedżerowie zmagają się w zakresie budowania więzi?

Roi Ben-Yehuda: Są oczywiste wyzwania, o których wspomniałeś: praca zdalna i hybrydowa, tworzenie poczucia przynależności, więzi i zaangażowania.

Jak motywować ludzi? Jak zapewniać możliwości rozwoju? To swego rodzaju ponadczasowe tematy. Na podstawie tego, co obserwujemy — częściowo w badaniach i danych, a częściowo w danych wewnętrznych udostępnianych nam przez firmy — wybrałbym trzy najważniejsze wyzwania. Pierwsze nazywam problemem bańki myślowej.

Chodzi o sytuację, w której ludzie coś myślą, ale po prostu nie dzielą się tym ze swoim menedżerem. Można to również określić jako problem bezpieczeństwa psychologicznego: jak stworzyć środowisko, w którym ludzie będą gotowi podejmować ryzyko interpersonalne w zespole, nie czując, że zagrożony jest ich status, relacje lub bezpieczeństwo zatrudnienia?

W nowoczesnym środowisku pracy, o którym wcześniej rozmawialiśmy, jest to konieczność. Jednym z naszych rozwiązań są oczywiście szkolenia dla menedżerów i zespołów dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego. Obecnie tworzę jednak kontynuację tego programu. Jest właśnie opracowywana, więc to świeża wiadomość.

To warsztat dotyczący bezpieczeństwa psychologicznego zaprojektowany jako zagadka kryminalna: „Kto zabił bezpieczeństwo psychologiczne?”. Czy był to milczący lider, wzbudzający strach, sędzia, wprowadzający w błąd, plotkarz? Podpowiedź brzmi: wszyscy. Jestem podekscytowany jego tworzeniem. To jedna z rzeczy, które nie pozwalają mi zasnąć.

Drugim wyzwaniem jest konflikt. Dane pokazują wzrost liczby konfliktów w miejscu pracy, a menedżerowie często zostają uwięzieni pośrodku. Czasami konflikt jest mikrokosmosem napięć obecnych dziś w naszym społeczeństwie.

Nagrywamy ten odcinek kilka dni po wyborach, ale częściej konflikt jest po prostu konsekwencją pracy w środowisku współzależnym i coraz bardziej złożonym. Jest ceną za pracę z ludźmi mającymi różne interesy i potrzeby, w środowisku stale zmieniającym się i niepewnym.

Dla menedżera oznacza to konieczność rozwijania wielu umiejętności intrapersonalnych, aby móc sobie z tym radzić. W NextArrow stworzyliśmy jeden z moich ulubionych programów, zatytułowany „Od konfliktu do współpracy”. Obejmuje on warsztat inteligencji konfliktu, warsztat negocjacji oraz warsztat odważnych rozmów. To jedne z moich ulubionych warsztatów do prowadzenia.

Trzecim wyzwaniem — co być może nie jest zaskakujące — jest zdrowie psychiczne. Wyzwanie dla menedżerów polega nie tylko na radzeniu sobie z własnymi trudnościami psychicznymi, ale również na znalezieniu równowagi między troską o całego człowieka w zespole a dążeniem do wyników.

Kiedy jesteśmy zestresowani i pełni niepokoju, zwracamy się do wewnątrz, podczas gdy od menedżerów oczekuje się kierowania nas na zewnątrz, ku kluczowym rezultatom, celom i wynikom.

Odpowiadamy na to wyzwanie poprzez szkolenia z odporności psychicznej, coaching, a także uczenie menedżerów skuteczniejszego coachingu podwładnych i prowadzenia bardziej znaczących rozmów podczas spotkań indywidualnych.

David Rice: Ten odcinek powstał dzięki firmie Sharebite. Chcesz podnieść poziom kultury organizacyjnej w swojej firmie? Sharebite to kompleksowe rozwiązanie w zakresie świadczeń żywieniowych, które zwiększa zaangażowanie pracowników i wspiera produktywność. Ponadto za każdy posiłek zamówiony przez pracowników Sharebite przekazuje darowiznę na rzecz nakarmienia osoby potrzebującej. Więcej informacji znajdziesz na stronie go.sharebite.com/pmp.

Porozmawiajmy przez chwilę o myśleniu krytycznym i kreatywnym.

Te dwa rodzaje myślenia nie zawsze idą ze sobą w parze, prawda? Opowiedz mi o tworzeniu podstaw dla tych umiejętności i o tym, jak czasami sami sobie przeszkadzamy, gdy próbujemy korzystać z kreatywności, a następnie wnosić ją do przestrzeni współpracy.

Roi Ben-Yehuda: To bardzo interesujące pytanie. Nie wiem, czy poruszyliśmy je podczas szkolenia, ale zajmijmy się nim tutaj.

Najpierw zdefiniujmy te pojęcia. Myślenie krytyczne rozumiem jako proces poznawczy obejmujący ujawnianie założeń i analizowanie danych w celu podejmowania bardziej optymalnych decyzji. Myślenie kreatywne rozumiem jako integrowanie informacji i ponowne składanie ich w nowatorski sposób.

Podczas warsztatu analizujemy uprzedzenia, które ograniczają naszą zdolność do bardziej krytycznego i kreatywnego myślenia. David, te uprzedzenia są tak złe i niegrzeczne, że postanowiliśmy przedstawić je jako superzłoczyńców. Mamy więc Sama Założenie, Freda Zamrożenie i Konrada Potwierdzenie, a cały warsztat zaprojektowano jako komiks, w którym opracowujemy strategie radzenia sobie z tymi konkretnymi uprzedzeniami.

Pytałeś jednak o sytuacje, w których te dwa sposoby myślenia się zderzają. Myślę, że dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że wymagają różnych trybów działania. Nasz mózg i umysł funkcjonują w innym trybie, gdy myślimy krytycznie, a w innym, gdy myślimy kreatywnie. Dobrym przykładem jest tradycyjna sesja burzy mózgów.

Ludzie będą generować pomysły, być może także pomysł nietypowy, a ktoś natychmiast podetnie mu skrzydła i powie: „To nie zadziała. To nierealne, ponieważ A, B i C” albo „Próbowaliśmy tego wcześniej”. W efekcie bezpieczeństwo psychologiczne w pomieszczeniu spada.

Ludzie rzadziej dzielą się pomysłami, zwłaszcza tymi odmiennymi i wyjątkowymi, a nawet pomysły, którymi się dzielą, nie są rozwijane. Skrzydła zostają podcięte. Rozwiązaniem, które widzimy w badaniach i które często stosujemy wewnętrznie, jest indywidualna burza mózgów.

Można powiedzieć: „David, zatrzymajmy się na chwilę. Poświęćmy dziesięć minut na wymyślenie piętnastu pomysłów lub rozwiązań konkretnego problemu”. Pomocne jest również określenie liczby pomysłów. Literatura pokazuje, że gdy ludzie najpierw pracują samodzielnie, a potem dzielą się wynikami lub przekazują je kolejnej osobie, aby mogła rozwinąć zapisane pomysły, otrzymujemy ich więcej i są one lepsze.

Tworzymy więc bezpieczniejszą przestrzeń do myślenia. Dlatego właśnie jesteśmy znacznie bardziej kreatywni pod prysznicem, w łazience czy w autobusie — mamy tam przestrzeń. Nie możemy jednak zapominać o komponencie krytycznym, szczególnie gdy musimy połączyć nasze przemyślenia i podjąć decyzję. Warto przeznaczyć na to uporządkowany czas na krytyczną ocenę pomysłów.

Jedną z możliwości jest wyznaczenie adwokata diabła i rotacyjne przydzielanie tej roli, aby nie zawsze przypadała tej samej osobie. Zachęca to do bardziej wyważonej krytyki i normalizuje sprzeciw w sposób, który nie wymaga odwagi. To niektóre z naszych sugestii.

David Rice: Zanim zakończymy, chciałbym wspomnieć o informacji zwrotnej, ponieważ jej udzielanie i przyjmowanie będzie niezwykle ważną częścią naszego rozwoju, gdy techniczne wymagania naszych zawodów będą się zmieniać, być może nawet szybciej, niż często byśmy chcieli. Na jakich kluczowych obszarach ludzie powinni się koncentrować, rozwijając swoje podejście zarówno do udzielania, jak i przyjmowania informacji zwrotnej?

Roi Ben-Yehuda: Zgadzam się. Informacja zwrotna jest dziś niezbędna, a jutro będzie jeszcze ważniejsza. W złożonym środowisku pracy jest warunkiem koniecznym uczenia się i rozwoju. Jest także niezbędna do budowania bardziej odpornych relacji.

Problem z informacją zwrotną i szkoleniami w tym zakresie polega na tym, że często skupiają się one na jej udzielaniu, ponieważ uważamy, że to trudniejsza część. Odczuwamy wiele niepokoju przed udzielaniem informacji zwrotnej i jest to aktywna część procesu. Jej przyjmowanie bywa postrzegane jako bardziej pasywne. David, pozwól, że zadam ci pytanie: kto ma większą władzę w rozmowie dotyczącej informacji zwrotnej — osoba udzielająca jej czy osoba ją otrzymująca?

David Rice: Szczerze mówiąc, myślę, że osoba ją otrzymująca, ponieważ może wdrożyć ją na wiele różnych sposobów.

Roi Ben-Yehuda: Tak, może ją wdrożyć, ale także kontroluje przebieg rozmowy. Możesz być bardzo defensywny, nie słuchać, nie wykazywać ciekawości, zadawać pytania albo przez cały czas stawiać opór. Oczywiście dotyczy to również etapu wdrażania. Rozwiązaniem jest przywrócenie prawdziwej równowagi w szkoleniach dotyczących informacji zwrotnej — zarówno w zakresie jej udzielania, jak i przyjmowania.

Jeśli chodzi o kluczowe obszary, które warto rozwijać, to w przypadku udzielania informacji zwrotnej wskazałbym cztery kroki. Pierwszy polega na zaproszeniu drugiej osoby do rozmowy. Chcesz ograniczyć element tajemnicy i zaskoczenia.

Nie chcesz, aby ktoś czuł się zaskoczony samą rozmową. Drugi krok polega na oddzieleniu faktów od pustych stwierdzeń. Istnieje ogromna różnica między powiedzeniem: „David, nie sądzę, żebyś miał prezencję kierowniczą. Oglądałem twoje prezentacje i to moja informacja zwrotna” a powiedzeniem: „W pierwszych dwóch zdaniach użyłeś dziesięciu słów-wypełniaczy”. W drugim przypadku wiemy, o czym rozmawiamy i co trzeba zmienić.

Musimy więc nauczyć się oddzielać fakty od pustych stwierdzeń i przekazywać fakty oraz dane, a nie własną interpretację danych ani wnioski z nich wynikające. Trzeci krok to przekazanie informacji o wpływie. Dlaczego ta informacja zwrotna ma znaczenie? Dlaczego dana osoba powinna się nią przejąć? Trzeba jednak dopasować ją do konkretnej osoby. Co ją motywuje? Czy chodzi o poziom indywidualny, zespołowy czy organizacyjny? Czy chcesz ująć ją w sposób promujący określone zachowanie, czy zapobiegający problemowi? Czego chcesz uniknąć, a co chcesz wspierać?

Czwarty krok polega na zadawaniu pytań. Upewnij się, że jest to rozmowa dotycząca informacji zwrotnej, a nie monolog.

W przypadku przyjmowania informacji zwrotnej zaczynamy od czegoś, co nazywamy naszymi gremlinami informacji zwrotnej — mechanizmami obronnymi, których używamy, aby chronić się przed niekomfortowymi informacjami.

Należy do nich słuchanie po to, by debatować z drugą osobą, nieustanne wyszukiwanie błędów w tym, co mówi, zmiana tematu i odpowiadanie: „Dobrze, porozmawiajmy o tobie”, a także racjonalizowanie własnego zachowania. Wszystko to prowadzi do tego, co nazywamy zespołem drażliwej informacji zwrotnej.

Cały warsztat pomaga odejść od tego stanu. Przyglądamy się czterem strategiom. Pierwsza polega na przyjęciu właściwego nastawienia — nastawienia na rozwój i ciekawość. Jedną z moich ulubionych wskazówek jest przyjęcie sekretnej tożsamości związanej z informacją zwrotną. Ja przechodzę od osoby, która wie wszystko, do osoby, która chce nauczyć się wszystkiego.

Druga wskazówka jest nieco sprzeczna z intuicją: nie proś o informację zwrotną, lecz o radę. Badania pokazują, że gdy ludzie proszą o radę, otrzymują więcej danych i są to lepsze dane.

Trzeci element to ponownie uważna ciekawość. Ktoś przekazuje ci informację zwrotną, a gremliny mogą podnieść głowę. To właśnie moment, w którym zamiast stawać się krytycznym, powinieneś stać się ciekawy i naprawdę słuchać tego, co mówi druga osoba.

Ostatni element to samoocena. Ktoś przekazał ci informację zwrotną. To boli. Ktoś cię ocenił. Możesz jednak ocenić siebie później. Jak przyjąłeś tę informację? To drugi wynik, który możesz sobie przyznać. Dajemy uczestnikom ramy, w których mogą ocenić, jak dobrze poradzili sobie z przyjęciem informacji zwrotnej. Oczywiście wszystkiego tego ćwiczą podczas samego warsztatu.

David Rice: Świetnie. Myślę, że nasi dwaj kolejni kandydaci na prezydenta za cztery lata powinni przejść przez ramy przyjmowania informacji zwrotnej.

Roi Ben-Yehuda: Zróbmy to. Istnieją pewne ograniczenia.

David Rice: Tak. Nie wiem, czy moglibyśmy w ten sposób coś uratować.

Zanim przejdziemy dalej, są dwie rzeczy, które zawsze lubimy robić na zakończenie programu. Po pierwsze chcę dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą nawiązać z tobą kontakt i dowiedzieć się więcej o tym, co dzieje się w NextArrow.

Roi Ben-Yehuda: Nasza strona internetowa to nextarrow.org. Jesteśmy również bardzo aktywni na LinkedIn. Publikujemy tam wiele bezpłatnych treści, co najmniej trzy razy w tygodniu, więc zachęcamy wszystkich do odwiedzenia naszego profilu.

Można też znaleźć mój osobisty profil na LinkedIn: Roi, jak w wyrażeniu „zwrot z inwestycji”, Ben-Yehuda.

David Rice: Doskonale. Drugą rzeczą, którą zawsze lubimy robić, jest nasza mała podcastowa tradycja, w ramach której to ty możesz zadać mi pytanie. Oddaję ci głos. Zapytaj mnie o cokolwiek.

Roi Ben-Yehuda: Dobrze, David. Chcę wiedzieć, dlaczego we wszechświecie istnieje coś, a nie nic? Jeśli jednak to się nie nadaje, zapytam cię o odwagę. Kiedy ostatnio zdobyłeś się na odwagę w pracy i co zainspirowało cię do odważnego działania?

David Rice: Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, to napisanie i opublikowanie czegoś, o czym wiedziałem, że nie zostanie dobrze przyjęte przez moich przełożonych.

Czułem jednak, że była to historia, którą trzeba było opowiedzieć. Miałem wrażenie, że nie mówi się o tym wystarczająco dużo. To było jakiś czas temu, w poprzedniej pracy, ale po prostu zastanawiałem się: dlaczego tego nie mówimy?

Mogliśmy być tymi, którzy to powiedzą, ale tekst nie został dobrze przyjęty. Dostałem za niego reprymendę, jednak uważałem, że nie chodzi o to, czy coś mi się stanie. Chodziło o rozpoczęcie tej narracji. Ktoś musiał ruszyć sprawę z miejsca. Ostatecznie okazał się to jeden z najskuteczniejszych materiałów, jakie stworzyłem w tamtej pracy, mimo że nie był popularny wśród moich szefów.

Czułem, że jeśli odniesie sukces, nie oczekuję podziękowań, ale nie sądzę też, żeby mnie za to zwolnili. Było to jednak ryzyko. Musiałem pomyśleć: jeśli okażą się mściwi, to trudno.

Myślę, że to był ostatni raz, kiedy naprawdę musiałem zdobyć się na odwagę. Ostatnio miałem szczęście pracować w bezpieczniejszych środowiskach, w których odwaga nie była tak trudna do odnalezienia. Nie wymagała aktywnego wysiłku — była po prostu częścią kultury.

I właśnie tym się tutaj zajmujemy. To była miła zmiana.

Roi Ben-Yehuda: To, co mówisz, jest zgodne z badaniami nad psychologią odwagi. Wynika z nich, że jedną z najczęściej stosowanych strategii wzbudzania odwagi jest połączenie jej z czymś większym niż my sami.

Brzmi, jakbyś właśnie to zrobił.

David Rice: Tak. Myślę, że obecnie kieruje to zachowaniem wielu ludzi, gdy zdobywają się na odwagę. Żyjemy w czasach, w których ludzie zdają sobie sprawę, że wiele rzeczy jest większych niż życie.

Roi Ben-Yehuda: Mam więc nadzieję, że inspirujemy teraz niektórych słuchaczy.

David Rice: Zdecydowanie.

Roi, naprawdę doceniam, że do nas dołączyłeś. To była świetna rozmowa i bardzo interesujące zagadnienia.

Roi Ben-Yehuda: Dziękuję. Cała przyjemność po mojej stronie.

David Rice: Dobrze, słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Powinniśmy właśnie wchodzić w okres świąteczny, więc nie wyłączajcie się całkowicie. Moja rada dla osób pracujących w HR brzmi: wykorzystajcie ten spokojniejszy czas. Zróbcie z niego dobry użytek, gdy reszta pracowników zaczyna zwalniać tempo. To wasza chwila, aby zająć się rzeczami, na które zwykle nie macie czasu. Do usłyszenia następnym razem.