Budowanie skutecznych zespołów hybrydowych — lekcje, które liderzy muszą poznać przed dodaniem AI

Lynette Caruso: Ponieważ nie przebywali w biurze przez cały czas, ich współpracownicy, którzy byli tam codziennie, częściej otrzymywali możliwości rozwoju kariery.

Jeśli zespoły nie mogą pracować razem w jednym biurze, to nie ma sensu, żeby w ogóle w nim były. Ludzie wielokrotnie mi powtarzali, że biuro nie ma sensu, jeśli nie mogę siedzieć z innymi osobami i jeśli mój zespół nie pracuje tam wspólnie.

Wszyscy chcą po prostu wiedzieć, jaki model hybrydowy działa, a rzeczywistość wygląda tak, że...

David Rice: Witajcie w podcaście „People Managing People” — programie, w którym pomagamy liderom zachować ludzkie podejście do pracy w erze AI. Nazywam się David Rice.

W dzisiejszym odcinku rozmawiam z Lynette Caruso. Jest doktorantką filozofii na Australijskim Uniwersytecie Narodowym oraz stypendystką Sir Rolanda Wilsona, prowadzącą badania systemowe nad pracą hybrydową.

W tej rozmowie Lynette podzieli się spostrzeżeniami z badań terenowych przeprowadzonych w sektorze publicznym i prywatnym, wyjaśniając, dlaczego niektóre zasady pracy hybrydowej odnoszą sukces, podczas gdy inne po cichu zawodzą. Omówimy kulturowe i relacyjne uwarunkowania elastycznej pracy — od znaczenia nieformalnych rozmów przy kawie po niezamierzone konsekwencje współdzielenia biurek — oraz kluczową rolę menedżerów w sprawianiu, by praca hybrydowa rzeczywiście działała.

Jeśli zmagasz się z nakazami powrotu do biura, spójnością zespołu hybrydowego albo projektowaniem elastyczności, która naprawdę działa, ten odcinek dostarczy ci wskazówek opartych na dowodach. Przejdźmy więc do rozmowy.

Lynette, witaj!

Lynette Caruso: Dziękuję. Miło tu być.

David Rice: Świetnie. Chcę zacząć od czegoś, co brzmi dość prosto, ale być może wcale takie nie jest. Przeprowadziłaś wywiady z osobami z sektora publicznego i prywatnego. Co najbardziej zaskoczyło cię w sposobie, w jaki różne organizacje podchodzą do pracy hybrydowej?

Lynette Caruso: Przeprowadziłam wywiady w trzech różnych organizacjach. Pierwsza wdrożyła zasadę obecności na poziomie 50 procent, co oznaczało obowiązek pracy w biurze przez 50 procent dni w miesiącu.

Następnie rozmawiałam z dwiema organizacjami sektora publicznego: jedna stosowała zasadę „jeśli nie, to dlaczego nie?”, a trzecia organizacja podejmowała decyzje indywidualnie, zależnie od przypadku. Zasada „jeśli nie, to dlaczego nie?” oznaczała: zobaczmy, jak możemy to umożliwić. Podejście indywidualne polegało na analizie sytuacji każdej osoby i sprawdzeniu, czy można zapewnić jej elastyczny model pracy.

Wszystko zaczyna się od tych podejść. Najbardziej zaskoczyła mnie strategia zarządzania zmianą, którą przyjęły te organizacje. Jedne koncentrowały się na ludziach, a inne na potrzebach biznesowych. Organizacja wymagająca 50-procentowej obecności miała podejście biznesowe i mówiła: przeanalizowaliśmy dane, z których wynika, że współpraca, więzi, zaangażowanie i inne elementy rosną, gdy ludzie spędzają połowę czasu w biurze.

Dlatego przyjęła model 50-procentowej obecności miesięcznie. Organizacja podejmująca decyzje indywidualnie miała natomiast podejście skoncentrowane na ludziach. Angażowała całą organizację w określenie jej wartości, a następnie wdrażała te wartości w pracy hybrydowej.

To przekładało się na sposób wdrażania pracy hybrydowej i na to, czy organizacja koncentrowała się na zgodności z zasadami, jak w przypadku wymogu 50-procentowej obecności, czy raczej na dopasowaniu pracy do życia pracowników. Najbardziej zaskoczyło mnie właśnie podejście do zarządzania zmianą, które doprowadziło następnie do zmiany kultury organizacyjnej.

David Rice: Skoro zagłębiamy się w ten temat, wspomniałaś wcześniej, że relacje są kluczowe dla sukcesu pracy hybrydowej. Dlaczego uważasz, że nieformalne momenty, takie jak rozmowy przy kawie, mają tak duży wpływ na długoterminowe wyniki?

Lynette Caruso: To fascynujące. Nigdy nie przewidziałabym, jak ważna okaże się wspólna kawa, ale w moich badaniach ten temat powracał bardzo często.

Podczas takich rozmów ludzie dowiadują się, kim są ich współpracownicy. Pytają, czy ktoś jest w związku, ma dzieci, interesuje się sportem, filmami, książkami albo tym, co ogląda na platformach streamingowych. Próbują odkryć, czy mają coś wspólnego. Kiedy okazuje się, że tak, ludzie zaczynają się wzajemnie bardziej lubić.

Dowiadują się również, kiedy dana osoba jest dostępna, ile dni w tygodniu pracuje w biurze, jakie ma kompetencje i o co można ją zapytać. Poznają też jej preferencje komunikacyjne — czy woli wiadomości, rozmowy telefoniczne albo kontakt rano czy po południu.

Te informacje zmieniają się z czasem. Dlatego regularne, nieformalne rozmowy są tak ważne. W tym tygodniu mogę źle się czuć i pracować zdalnie przez większość dni. W innym tygodniu moja sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej.

Takie rozmowy pomagają zespołowi zrozumieć, do kogo zwrócić się z problemem i kiedy najlepiej to zrobić. Ułatwiają też zauważenie, że ktoś ma trudności, oraz dobranie odpowiednich pytań i sposobu wsparcia.

Budują również wzajemną gotowość do pomocy. Jeśli mamy relację, lubimy podobne rzeczy i interesujemy się tymi samymi sportami, chętniej pomagamy sobie nawzajem. Wspólna kawa bywa lekceważona jako strata czasu, ale w rzeczywistości jest ważnym elementem funkcjonowania zespołu.

Nie chodzi tylko o samo siedzenie przy kawie. Istotny jest także spacer do kawiarni, podczas którego pojawiają się nieformalne rozmowy. Relacje zbudowane podczas spotkań twarzą w twarz są później przenoszone do środowiska internetowego.

David Rice: To ma sens. Badania pokazują, że ludzie, szczególnie młodsi profesjonaliści, bardzo potrzebują takiej więzi.

Lynette Caruso: Zdecydowanie. Ma to ogromne znaczenie.

David Rice: Powiedziałaś też, że zasady są skuteczne tylko na tyle, na ile wspiera je kultura organizacyjna. Czy możesz podać przykład elastycznej z pozoru zasady, która zawiodła z powodu niedopasowanej kultury?

Lynette Caruso: Organizacja stosująca zasadę „jeśli nie, to dlaczego nie?” brzmiała elastycznie, ale jej kultura taka nie była. Najwyższe kierownictwo uważało, że praca w biurze jest lepsza, a pełnoetatowa obecność w biurze jest najlepszym rozwiązaniem.

Ta postawa spływała przez całą organizację. Menedżerowie wyższego szczebla nie dawali przykładu pracy hybrydowej, ponieważ rozumieli przekaz płynący od swoich przełożonych: pełna obecność w biurze jest preferowana.

W efekcie pojawiło się oczekiwanie, że każdego dnia w biurze będzie ktoś z każdego zespołu. Menedżerowie znaleźli się pomiędzy oczekiwaniami kadry kierowniczej a potrzebą większej elastyczności zgłaszaną przez pracowników.

Dopóki praca z domu nie przekraczała dwóch dni tygodniowo, pracownicy często nie zauważali rozbieżności między zasadami a kulturą. Kiedy jednak chcieli pracować zdalnie częściej, zaczynali odczuwać, że organizacja w rzeczywistości nie popiera elastyczności.

Miało to również konsekwencje dla rozwoju kariery. Jeden z menedżerów powiedział mi, że ponieważ jego pracownicy nie byli w biurze przez cały czas, ich koledzy obecni tam codziennie częściej otrzymywali możliwości rozwoju.

David Rice: Brzmi to jak przepis na niejasność.

Lynette Caruso: Dokładnie. Jeśli zasady i kultura nie są ze sobą zgodne, ludzie tracą zaangażowanie. Nie będą zaangażowani, jeśli organizacja mówi jedno, a w praktyce oczekuje czegoś innego.

David Rice: Jak różne modele obecności wpływają na dynamikę zespołów?

Lynette Caruso: W modelu 50-procentowym pierwotnie chodziło o zwiększenie więzi i współpracy, ale komunikacja szybko skupiła się na przestrzeganiu wymogu. Pracownicy mogli przychodzić do biura w dowolne dni, byle osiągnąć 50 procent miesięcznie.

Niektórzy przychodzili przez pierwsze dwa tygodnie miesiąca, a potem przez kolejne dwa tygodnie nie pojawiali się w biurze. Inni siadali w kącie, żeby realizować swoje wskaźniki i nie rozpraszać się rozmowami. Zdarzało się także, że przychodzili w inne dni niż reszta zespołu.

Jedna z organizacji odnotowała nawet wzrost liczby dni chorobowych w dniach, w których zespoły miały pracować razem. Skupienie na zgodności z zasadą 50 procent nie prowadziło więc do większej współpracy.

W organizacji podejmującej decyzje indywidualnie zespoły uzgadniały różne rozwiązania i wzajemnie je wspierały. Jedni chodzili w środku dnia na balet lub uprawiać sport, inni odbierali dzieci ze szkoły. Różnorodność ustaleń była akceptowana, ponieważ wszyscy rozumieli korzyści płynące z elastyczności.

Praca hybrydowa stała się czymś normalnym. Nie było oczekiwania, że każdy musi codziennie przebywać w biurze. Widać więc, jak różne zasady spływają na dynamikę zespołu.

David Rice: To fascynujące, jak niewielka zmiana może wywołać tak dużą różnicę.

Lynette Caruso: To efekt domina. Sposób zarządzania zmianą i zmiana wartości organizacji wpływają na wszystkie kolejne poziomy.

David Rice: Co z współdzieleniem biurek i zmianami w układzie nowoczesnego biura? Czy pomagają one w pracy hybrydowej, czy jej szkodzą?

Lynette Caruso: Krótka odpowiedź brzmi: mogą szkodzić. Wiele osób mówiło mi o konsekwencjach współdzielenia biurek. Organizacje są tym zainteresowane, ponieważ chcą ograniczyć powierzchnię biurową i koszty.

Jeśli jednak zespoły nie mogą siedzieć razem, obecność w biurze traci sens. Ludzie tracą przypadkowe rozmowy, możliwość szybkiego zadania pytania, zauważenia, że ktoś ma trudności, oraz okazję do usłyszenia rozmowy, w której mogliby dodać coś wartościowego.

Wspólna lokalizacja wpływa na funkcjonowanie zespołu, współpracę, komunikację, spójność oraz wzajemną troskę. System rezerwacji biurek stanowi także dodatkowe obciążenie poznawcze. Zespoły muszą wykonywać kolejne zadanie, aby móc usiąść razem.

Współdzielenie biurek może również ograniczać elastyczność. Jeśli wydarzy się coś pilnego i chcę przyjechać do biura w dodatkowym dniu, może nie być wolnego biurka. W efekcie organizacja może nieświadomie zachęcać ludzi do częstszej pracy z domu.

Niektórzy pracownicy wolą jednak biuro, ponieważ chcą oddzielić pracę od domu. Inni decydują się pracować w biurze przez cały czas, aby mieć przypisane biurko. Współdzielenie biurek prowadzi więc do wielu nieoczekiwanych konsekwencji.

David Rice: Słyszałem historie o osobach, które przychodziły do biura i nie wiedziały, gdzie usiądą ani obok kogo będą pracować. Wtedy trudno zrozumieć, po co właściwie przychodziły.

Lynette Caruso: Dokładnie. Można zyskać coś dzięki siedzeniu obok osoby z szerszej grupy zawodowej, ale na dłuższą metę korzyści ze wspólnej pracy z własnym zespołem są znacznie większe.

David Rice: W swoich badaniach przyjęłaś podejście systemowe — od jednostki aż po siły społeczne. Jak polityka państwa i debata publiczna wpływają na hybrydowe środowisko pracy?

Lynette Caruso: Jednym z najczęściej wskazywanych tematów były dojazdy. Wiele osób mówiło, że gdyby dojazd był krótszy, częściej przychodziłyby do biura. Problemem niekoniecznie jest samo biuro, lecz czas potrzebny na dotarcie do niego.

Dojazdy są związane z infrastrukturą transportową, a więc z polityką publiczną. Lepsza infrastruktura mogłaby wpłynąć na częstotliwość obecności w biurze i zmniejszyć niechęć do dojazdów.

Ważna jest również opieka nad dziećmi. Jeśli dostępna jest tylko przez określoną liczbę kolejnych dni, pracownicy mogą mieć trudności z ustaleniem wspólnych dni pracy w biurze. Takie szersze decyzje polityczne wpływają na funkcjonowanie zespołów hybrydowych.

Innym przykładem jest prawo do odłączenia się od pracy. Pozwala ono pracownikom nie odpowiadać na wiadomości poza godzinami pracy i pomaga wyznaczyć granice między pracą a życiem prywatnym.

Zmiany społeczne wpływają również na komunikację. W mediach społecznościowych ludzie często wypowiadają się ostrzej, ponieważ nie mają osobistej relacji z odbiorcami. Podobne zjawisko może wystąpić w zespołach hybrydowych, szczególnie w pełni zdalnych. Brak nieformalnych więzi może sprawić, że ludzie będą bardziej bezpośredni i mniej uprzejmi podczas konfliktów.

David Rice: Gdzie najczęściej dochodzi do załamania spójności w organizacjach hybrydowych?

Lynette Caruso: Najczęściej na poziomie menedżerów, choć wszystko zaczyna się od najwyższego kierownictwa. Menedżerowie zespołów codziennie sprawiają, że praca hybrydowa działa albo przestaje działać.

Muszą dawać przykład, pokazując, że praca hybrydowa jest możliwa i skuteczna. Powinni także wspierać współpracę, na przykład tworząc tymczasowe podgrupy, które zmieniają się w zależności od zadań. Dzięki temu ludzie poznają się i uczą wspólnej pracy.

Menedżerowie muszą również wspierać spójność zespołu poprzez spotkania społeczne, takie jak kawa, lunch albo poranna herbata. Powinni zapewniać otwartą komunikację i włączać do rozmów osoby pracujące z domu.

Jeśli ktoś nie uczestniczył w spotkaniu, należy przekazać mu najważniejsze informacje. Menedżerowie muszą także wiedzieć, kiedy użyć wiadomości, rozmowy telefonicznej, spotkania online albo rozmowy twarzą w twarz.

Regularne sprawdzanie, jak czują się pracownicy, pomaga zapobiegać przeciążeniu i umożliwia redystrybucję zadań. Menedżerowie powinni jasno określać oczekiwania dotyczące obecności, komunikacji i współpracy.

Dobrym rozwiązaniem jest wspólne opracowanie zasad zespołu. Zespół może ustalić, jak często powinien spotykać się w biurze, jak będzie się komunikować i jak będzie współpracować.

Kluczem do pracy hybrydowej są menedżerowie, ale potrzebują oni kultury organizacyjnej, która umożliwi im działanie w ten sposób.

David Rice: Jaki mit dotyczący pracy hybrydowej chciałabyś obalić?

Lynette Caruso: Wiele osób chciałoby jednej prostej odpowiedzi: ile dni należy pracować w biurze i jaki model jest najlepszy. Rzeczywistość jest jednak taka, że nie istnieje jeden model odpowiedni dla wszystkich.

Wszystko zależy od konkretnego zespołu, wzajemnej zależności wykonywanych zadań, potrzeb współpracy, stażu zespołu oraz indywidualnych potrzeb jego członków. Gdy zespoły mają już wypracowane wzorce komunikacji i współpracy, mogą nie potrzebować tak częstej obecności w biurze.

Mimo to uważam, że każdy zespół skorzysta z co najmniej jednego wspólnego dnia w biurze tygodniowo. Dwa dni byłyby świetne, ale minimum to jeden dzień.

David Rice: Dziękuję za poświęcony czas. Zanim zakończymy, powiedz naszym słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i śledzić twoje badania.

Lynette Caruso: Można znaleźć mnie na LinkedIn pod nazwiskiem Lynette Caruso. Jestem stypendystką Sir Rolanda Wilsona i przygotowuję doktorat dotyczący pracy hybrydowej.

David Rice: Mamy też tradycję, zgodnie z którą gość zadaje mi pytanie.

Lynette Caruso: Wspomniałeś, że pracujesz całkowicie zdalnie. Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz w takim modelu pracy, co by to było?

David Rice: To dobre pytanie. Lubię pracę zdalną, ale chciałbym większej spójności w zakresie używanych narzędzi. Różne zespoły korzystają z różnych narzędzi do zarządzania projektami, przez co trzeba uczyć się wielu systemów.

Ważna jest też dokumentacja. W niektórych organizacjach trudno znaleźć informacje, ponieważ brakuje odpowiedniej bazy wiedzy lub intranetu. Lepsze narzędzia i praktyki dokumentowania sprawiłyby, że praca zdalna byłaby znacznie łatwiejsza.

Lynette Caruso: Moi uczestnicy również często mówili o technologii, niezawodnych narzędziach i rozwiązaniach wspierających współpracę online.

David Rice: Lynette, dziękuję za udział. To była bardzo wartościowa rozmowa.

Lynette Caruso: Dziękuję za zaproszenie. Świetnie się bawiłam.

David Rice: Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie ten podcast, informacje o nadchodzących wydarzeniach oraz inne materiały prosto na swoją skrzynkę.

Do usłyszenia następnym razem. Pracujcie dalej nad swoją pracą hybrydową.