Dostosowywanie spotkań do hybrydowego miejsca pracy

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Jean Bays: Powiedziałabym nawet, że jeśli w tej sali konferencyjnej nie ma odpowiedniej technologii, to tak — lepiej, gdy wszyscy siedzą przed ekranami, aby spotkanie było wartościowe dla każdego.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Jean Bays. Jest dyrektorką ds. personalnych w firmie Neat. Porozmawiamy o spotkaniach w hybrydowym miejscu pracy, doświadczeniach związanych ze współczesnymi spotkaniami oraz o tym, czego pracownicy mogą i powinni od nich oczekiwać.

Jean, witaj!

Jean Bays: Dziękuję, Davidzie, za zaproszenie.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie, swojej roli w firmie Neat i o tym, jak znalazłaś się w obecnym miejscu.

Jean Bays: Oczywiście. Usłyszycie więc wiele zabawnych akcentów. Pochodzę z Niemiec, ale od około 17 lat mieszkam w Wielkiej Brytanii. Od 25 lat pracuję na stanowiskach związanych z HR-em. Bardzo pasjonuję się zasobami ludzkimi, a właściwie organizacją personalną, jak dziś to nazywamy.

Od około dwóch lat pracuję w firmie Neat, norweskiej firmie technologicznej z siedzibą główną w Norwegii. Kieruję działem personalnym wraz z moim zespołem. Łącznie działamy w 24 krajach i opiekujemy się naszymi pracownikami, których nazywamy Neaterami. Jest to więc bardzo międzynarodowa rola, obejmująca wiele stref czasowych.

Obejmuje także wiele wirtualnych spotkań i przestrzeni. To właśnie ja i cieszę się, że tu jestem.

David Rice: Bardzo ciekawie. Cieszę się, że jesteś z nami, ponieważ coraz więcej firm mierzy się z globalnym wyzwaniem związanym ze sposobem organizowania spotkań.

Chciałbym rozpocząć rozmowę od tego, jak zmieniły się spotkania w ciągu ostatnich kilku lat i jaki wpływ miały na nie zmieniające się modele pracy. Twoim zdaniem, jakie są największe różnice w tym, jak postrzegamy i przeżywamy spotkania, powiedzmy, w 2020 roku i obecnie?

Jean Bays: Myślę, że największa zmiana nastąpiła w 2020 roku. Wcześniej, aby uczestniczyć w spotkaniu, znaleźć się w sali konferencyjnej, wziąć udział w określonych projektach, mieć wpływ, zabrać głos i być częścią zespołu projektowego, wiele osób musiało przylecieć albo przyjechać na miejsce.

Myślę, że dość szybko wszyscy zrozumieliśmy, że musimy to zmienić, bo w przeciwnym razie nie moglibyśmy prowadzić firm ani realizować projektów. Zostaliśmy zmuszeni do ogromnej zmiany, która — muszę przyznać — była bardzo niekomfortowa. Wiele osób może utożsamiać się z sytuacją, w której nie jest się w sali konferencyjnej, a wszystko odbywa się przez Zoom i cały dzień spędza się przed ekranem.

Zostaliśmy jednak do tego zmuszeni. W rezultacie podczas spotkań wypracowano pewne techniki i zachowania, dzięki którym każdy może czuć się mniej lub bardziej uwzględniony. Wciąż uczymy się, jak wywierać wpływ, kiedy nie przebywa się w tym samym pomieszczeniu. Była to ogromna zmiana — czasami pozytywna, a czasami nie, bo bez wątpienia tak właśnie było.

Nie mówię tego dlatego, że pracuję dla firmy, w której pracuję, ale bez wątpienia spotkanie twarzą w twarz wciąż jest najlepszym sposobem komunikacji. Jednak dzięki rozwojowi technologii i określonych zachowań podczas spotkań poczyniliśmy wspaniałe postępy i nie zawsze musimy podróżować. W mojej poprzedniej pracy zdarzało mi się lecieć z Londynu do San Francisco na 24 godziny tylko po to, aby uczestniczyć w spotkaniu. Wystarczy pomyśleć o śladzie węglowym, czasie i wszystkich związanych z tym kwestiach.

To więc ogromna zmiana. Bardzo ekscytująca. To, z czym mamy dziś do czynienia, jest naprawdę ekscytujące.

David Rice: Tak, myślę, że kiedy pandemia rozpoczęła się w 2020 roku, na początku chyba wszyscy korzystali po prostu z Zooma. Dopiero po mniej więcej roku zaczęły pojawiać się wszystkie te inne narzędzia. Uważam, że to naprawdę fascynujące.

Neat działa właśnie w tej przestrzeni — powstaliście z potrzeby organizowania spotkań w ten sposób. Interesujące jest obserwowanie różnych doświadczeń tworzonych przez te wszystkie narzędzia.

Jean Bays: Istnieją różne narzędzia i muszę powiedzieć, że technologia — przepraszam, że wspominam o Zoomie, ale w 2020 roku stał się on tak silną marką.

David Rice: Nie, rzeczywiście był wszędzie.

Jean Bays: W tamtych czasach był Zoom i nic więcej. Oczywiście istnieje wiele technologii i platform, które pomagają zapewnić wszystkim poczucie uczestnictwa, łączyć ludzi nie tylko w sali konferencyjnej czy wirtualnej sali spotkań oraz umożliwiać im udział w sukcesie firm.

David Rice: Kiedy myślimy o przyszłości samej pracy, wiele uwagi poświęca się doświadczeniu hybrydowemu i temu, co oznacza ono dla pracowników. Wspomniałaś o inkluzywności. Jeśli myślimy o spotkaniach w środowisku hybrydowym, co uznałabyś za największe wyzwanie związane z ich dobrym prowadzeniem w czasach, gdy oczekiwania dotyczące etykiety i wszystkich powiązanych kwestii są dość wysokie?

Jak myślisz, jakie jest największe wyzwanie związane z organizowaniem dobrego spotkania hybrydowego?

Jean Bays: Po pierwsze chciałabym zwrócić uwagę na świadomość. Może ona zacząć się od drobnej rzeczy: jeśli jesteś w sali konferencyjnej, a niektóre osoby dołączają zdalnie za pomocą swoich urządzeń, musisz pamiętać, że tych osób nie ma w pomieszczeniu podczas wszystkich krótkich rozmów, śmiechów i tym podobnych sytuacji.

Niedawno mieliśmy kwartalne przeglądy działalności i pomyślałam, że to wspaniałe, iż nasz dyrektor generalny zwrócił uwagę: „Hej, pamiętajcie, że w tym spotkaniu nie uczestniczą trzy osoby obecne fizycznie w sali. Bądźmy tego świadomi, uwzględniajmy wszystkich i pamiętajmy o innych”. To drobiazg, ale uważam, że największym wyzwaniem wciąż jest sprawienie, aby osoby uczestniczące zdalnie czuły się częścią spotkania, były zauważane. Staramy się temu zaradzić.

Mamy dziś dostęp do wspaniałych technologii, dzięki którym można nawet przybliżać i oddalać obraz, tak aby każdy mówca był przybliżany. Można odnieść wrażenie, że siedzi się obok współpracownika, ponieważ widać jego mimikę, zgodę lub sprzeciw, drobne skinienia głową i odgłosy.

Myślę, że duży krok we właściwym kierunku nastąpił jeszcze przed 2020 rokiem, a nawet wcześniej. Kiedy ktoś zaczynał mówić podczas wirtualnego spotkania, zagłuszało to wszystkie inne dźwięki. Dzięki odpowiedniej technologii nie jest to już problemem. Można więc — ujmując to uprzejmie, po brytyjsku — bardzo kulturalnie przekrzykiwać się bez przerywania całej toczącej się rozmowy.

W przypadku pracy hybrydowej ważne jest również to, że nie ma znaczenia, czy siedzisz w domowym biurze, na przykład przed MacBookiem. Jeśli w sali konferencyjnej zapewniono odpowiednią technologię, można stworzyć inkluzywne środowisko nawet bez tysięcy dolarów wydanych na sprzęt w domowym biurze.

Chodzi więc również o to, w jaki sposób technologia może pomóc osobom uczestniczącym w spotkaniu czuć się uwzględnionymi i mieć wpływ na jego przebieg. Myślę, że dla firm jest to niezwykle ważne. Wszyscy zastanawiają się, jak znaleźć właściwą równowagę, co zapewnić ludziom w siedzibie głównej, dużych biurach i tak dalej.

Trzeba zawsze pamiętać: „A co, jeśli 50% uczestników tego spotkania będzie uczestniczyć w nim zdalnie?”. Ile możemy zapewnić z technologicznego punktu widzenia, aby stworzyć dobre doświadczenie i sprawić, by osoby nieobecne fizycznie czuły się uwzględnione? Dla mnie właśnie na tym polega praca hybrydowa. Wiem, że wiele osób nie lubi dziś tego słowa, ale ostatecznie właśnie z nią mamy do czynienia.

Nie potrafię wymyślić innego określenia. Oczywiście chodzi o zapewnienie wyboru, ale kiedy dajesz pracownikom możliwość wyboru, musisz sprawić, aby doświadczenie było jak najbardziej płynne i ekskluzywne, a osoby nieobecne w biurze były widoczne. Dla mnie jest to wyzwanie, ale sądzę, że istnieją wspaniali dostawcy, którzy każdego dnia próbują je rozwiązać.

David Rice: Niedawno rozmawiałem z projektantką doświadczeń związanych z pracą zdalną i zapytałem ją o tę kwestię. Powiedziała, że jeśli chcesz budować inkluzywną kulturę dla pracowników zdalnych, wszyscy powinni uczestniczyć w spotkaniu za pośrednictwem Zooma czy innej platformy, niezależnie od tego, czy znajdują się w biurze.

Rozumiem, skąd wychodzi i w jaki sposób może to pomagać w zapewnianiu inkluzywności. Z natury rzeczy wydaje mi się jednak, że nie jest to rozwiązanie zrównoważone, ponieważ wiele osób wraca do biur. Mam wrażenie, że pracownicy w biurze mogą zacząć uważać to za nieco — nie chcę powiedzieć, że...

Może to jednak wydawać się niepotrzebne i ostatecznie powodować większe podziały między osobami pracującymi w biurze, które po prostu przestaną zapraszać innych na spotkania. Jestem ciekaw, co o tym myślisz.

Jean Bays: Tak, całkowicie mogę się z tym utożsamić, ponieważ w poprzednim miejscu pracy zdarzały mi się sytuacje, gdy zastanawiałam się: „Dlaczego nie zaproszono mnie na to spotkanie?”. Odpowiedź brzmiała: „Przepraszamy, ale nie mieliśmy nikogo z działu IT, kto mógłby rozpocząć wideokonferencję”. Dziś prawdopodobnie nie jest to już problemem, ponieważ rozpoczęcie takiego połączenia stało się znacznie łatwiejsze.

Odpowiedziałabym na to tak: przede wszystkim w pełni rozumiem ten sposób myślenia. Powiedziałabym nawet, że jeśli w tej sali konferencyjnej nie ma odpowiedniej technologii, to lepiej, gdy wszyscy siedzą przed ekranami, aby spotkanie było wartościowe dla każdego. Patrząc jednak w przyszłość, mamy dziś technologię, dzięki której można przybliżać i oddalać obraz każdej twarzy, nawet gdy ludzie siedzą przy okrągłym stole.

Ludzie nie muszą już podejmować takiego wysiłku, ponieważ dla wielu osób — wierzcie lub nie — wysiłkiem jest nawet patrzenie w stronę kamery znajdującej się na końcu stołu, a potem spoglądanie na to, co się tam dzieje. Nie można wtedy swobodnie siedzieć przy stole i prowadzić rozmowy.

Wracamy więc do odpowiedniej technologii, dzięki której nie trzeba podejmować tego wysiłku, a współpracownicy spoza biura są właściwie o jedno kliknięcie od uczestnictwa. Nie trzeba instalować ogromnej ilości sprzętu w sali konferencyjnej ani gromadzić całej armii informatyków, aby pomogli połączyć się z ludźmi z całego świata.

Im łatwiej można to zorganizować osobom znajdującym się w sali konferencyjnej, tym mniej będą zirytowane. Nie będą doświadczać usterek, nie będą musiały patrzeć w jednym kierunku i wszystko stanie się bardziej inkluzywne. Myślę, że taka właśnie jest przyszłość. W pełni jednak rozumiem ten punkt widzenia. Kiedy dopiero wychodziliśmy z pandemii, sama nie byłam zwolenniczką sytuacji, w której cztery osoby są w sali konferencyjnej, a reszta uczestniczy zdalnie. Prosiliśmy więc ludzi: „Zostańcie w domu, pracujcie z domu i połączcie się przez Zooma”, bo inaczej nie mogliśmy zorganizować dobrego spotkania.

W przyszłości istnieją jednak inne możliwości i są one naprawdę niezwykłe. Spotkania staną się bardzo użytecznym narzędziem, bez konieczności wkładania w nie ogromnego wysiłku, dzięki czemu nikt nie będzie myślał: „Może nie powinniśmy zapraszać Gene z Londynu”.

David Rice: Z pewnością logistyka stała się bardziej skomplikowana.

Czy uważasz, że oczekiwania pracowników wobec spotkań się zmieniają? Wszyscy jesteśmy otoczeni — jak wspomniałaś — niesamowitą technologią i korzystamy z niej także w życiu osobistym. Widzimy rzeczywistość wirtualną, rzeczywistość rozszerzoną, metawersum i wszystkie te rozwiązania. Stają się one coraz powszechniejsze.

Wszyscy dorastaliśmy, powiedziałbym, oglądając hollywoodzkie obrazy przyszłości. Czy nadszedł więc czas, abyśmy naprawdę zagłębili się w to, jak wyglądają i jakie są nasze spotkania, oraz zaczęli trochę eksperymentować?

Jean Bays: Jeśli pamiętasz sam początek pandemii, kiedy ta technologia była wykorzystywana na znacznie większą skalę, zapewne pamiętasz, że na spotkaniach zespołów około 80% osób nie pokazywało twarzy. Ludzie nie włączali kamer, czasem tylko wydawali krótki dźwięk albo coś w tym rodzaju.

Później nastała era wszystkich tych małych gadżetów. Wszyscy pamiętamy sędziego z małym kotem i podobne rzeczy. Stało się to prawdziwym trendem. Jeśli chodzi o przyszłość, myślę, że ludzie będą oczekiwać od firm i ich kierownictwa zaangażowania oraz wprowadzania nowego sposobu pracy.

Myślę, że wszystkie najważniejsze platformy, które powstały, rozwijają się właśnie w tym kierunku. Zamiast przechodzić do innego biura, aby porozmawiać przy automacie z kawą, można spojrzeć na duże platformy, takie jak Microsoft Teams czy Zoom. Jednym kliknięciem można rozpocząć spontaniczne spotkanie, które daje poczucie: „Czy masz chwilę na szybką rozmowę?”.

Myślę więc, że przyszłość nie polega na przepychu ani na tym, jak uczynić spotkania bardziej efektownymi. Chodzi raczej o praktykę komunikacji. Czy jest to szybkie sprawdzenie, co u innych? Robię to z moim zespołem. Czasami rano organizuję krótkie spotkanie kontrolne. Jeśli ktoś jest dostępny, świetnie. Jeśli ktoś nie jest dostępny na krótką rozmowę, to również jest w porządku.

Jak wyglądałoby to w biurze? Gdybym siedziała w biurze i pracowała nad czymś, a nie byłabym dostępna, poinformowałabym o tym tę osobę. Nie wiem, czy odpowiada to na twoje pytanie, ale tak właśnie wyobrażam sobie tę kwestię z praktycznego punktu widzenia. Chodzi przede wszystkim o zachowanie, sposób komunikacji i to, co jest akceptowalne.

Potrzebna jest też pewna dyscyplina, aby określić te zasady na nowo.

David Rice: Zanim zakończymy, są dwie rzeczy, które zawsze lubię robić. Po pierwsze chcę dać ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz.

Jean Bays: Możecie skontaktować się ze mną za pośrednictwem naszej strony internetowej. To neat.no. NO oznacza Norwegię. Znajduje się tam profil firmy, w którym znajdziecie również mój profil. Stamtąd można przejść bezpośrednio do mojego profilu na LinkedIn, ale z przyjemnością nawiążę kontakt także przez e-mail, jeśli macie konkretne pytania albo chcecie dowiedzieć się więcej.

Wejdźcie na naszą stronę internetową — znajdziecie tam mój profil oraz profil na LinkedIn. Z przyjemnością porozmawiam, podzielę się pomysłami albo dowiem się, co u was, niezależnie od tego, gdzie jesteście. Po prostu dajcie mi znać.

David Rice: Ostatnia rzecz: mamy w podcaście małą tradycję, zgodnie z którą gość może zadać mi pytanie, więc oddaję ci głos.

Możesz zapytać mnie o cokolwiek. Nie musi to być związane z naszym tematem.

Jean Bays: Och, to bardzo dobry pomysł. Davidzie, rozmawiasz z ekspertami z różnych branż i z pewnością słyszysz bardzo wiele. Co twoim zdaniem — i pytam wyłącznie ciebie — firmy powinny robić w przyszłości, aby stać się pracodawcą pierwszego wyboru? Wydaje mi się, że wszyscy dobrze odrobiliśmy pracę domową dotyczącą parków, środowisk biurowych, pracy hybrydowej i pracy z dowolnego miejsca.

Zrobiliśmy wiele w ciągu ostatniego stulecia. Co jednak twoim zdaniem firmy powinny rozwijać w przyszłości, aby stać się pracodawcą pierwszego wyboru? Czy widzisz jakiś ukryty trend? Czy jest coś, o czym powiedziałbyś: „Myślę, że na tym należy się skoncentrować, aby zostać pracodawcą pierwszego wyboru”?

David Rice: Myślę, że chodzi o umiejętności, ponieważ znajdujemy się w momencie, w którym wiele rzeczy, do wykonywania których tradycyjnie rozwijaliśmy nasze umiejętności, może zostać zasadniczo przekazanych rozwiązaniom, które wykonają je znacznie szybciej, a ostatecznie na tym samym poziomie. Myślę więc, że musimy zastanowić się, co oznacza bycie człowiekiem w pracy.

Jakie rzeczy chcesz, aby ludzie wnosili do pracy w szczególności, a następnie pomagali im je rozwijać? Sądzę, że firmy będą musiały zapewniać znacznie większe wsparcie. Nie można zostawić pracownika samego z koniecznością zdobywania umiejętności. Trzeba poprowadzić go, zaangażować w rozmowę o tym, jak wygląda ta droga, a następnie zastanowić się, jak pomóc mu dotrzeć do celu.

Możliwe, że za 30 lat będziemy żyć w świecie, w którym praca będzie po prostu wyborem, ponieważ jako ludzie potrzebujemy mieć w swoim dniu coś wartościowego. Zawsze będą oczywiście zawody wykonywane przez ludzi.

Kiedy jednak myślę szczególnie o przyszłości gospodarki opartej na wiedzy i związanych z nią zawodach, wydaje mi się, że chodzi o określenie, jaka wartość jest niezastąpiona w przypadku człowieka. Jak szkolić ludzi w tym zakresie? Prawdopodobnie będziemy musieli odejść od tradycyjnych ról i profili stanowisk.

Praca stanie się raczej kwestią tego, jakie umiejętności dana osoba może wnieść do określonej sytuacji, dzięki czemu będzie wyjątkowo wartościowa. Myślę, że będzie to obszar wielkich eksperymentów i wielu strasznych porażek. Będzie jednak również wiele sukcesów i w tym procesie odkryjemy, co działa w naszym przypadku.

Myślę, że mogą pojawić się pewne trudności związane z rozwojem, ale są one częścią tego procesu. Tak właśnie bym odpowiedział.

Jean Bays: Interesujące. Dziękuję za tę odpowiedź. Dała mi ona wiele do myślenia na temat tego, co robiliśmy dawniej, na przykład rotacji stanowisk, aby rozwijać nowe umiejętności i zdobywać wiedzę.

Tak, nawet dawniej wyciągaliśmy pewne wnioski. Ogólnie rzecz biorąc, przynosiło to wiele korzyści.

David Rice: To świetny eksperyment do przeprowadzenia. Dobrze, dziękuję ci, Jean. Naprawdę doceniam, że do nas dołączyłaś. To była bardzo dobra rozmowa.

Jean Bays: Dziękuję. Dziękuję, Davidzie.

David Rice: Dobrze, słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Jeśli nie zapisaliście się jeszcze do naszego newslettera, koniecznie przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dokonajcie subskrypcji. Do usłyszenia następnym razem.

Do tego czasu cieszcie się słońcem. Chyba wszędzie zaczyna się pojawiać. Załóżcie krótkie spodenki i znajdźcie jakiś zbiornik wodny, nad którym można spędzić czas.