Jak pozbawione wyczucia przywództwo podważa pracę hybrydową (i co z tym zrobić)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie proszę wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Brian Elliott: Najważniejsza zmiana, jaką liderzy muszą wprowadzić w swoich organizacjach, aby zarówno umożliwić elastyczność, jak i uzyskać oczekiwane korzyści z generatywnych narzędzi sztucznej inteligencji, polega na odejściu od wizualnych sygnałów i przejściu do zarządzania rezultatami. Jakie cele mamy dla naszej organizacji? Jakie są nasze trzy najważniejsze priorytety?

Jak będziemy mierzyć sukces? Jak będziemy realizować to w całej organizacji? Jak będziemy mierzyć to kwartalnie? A następnie, jak będziemy oceniać zespoły pod kątem osiąganych rezultatów? Gdybyście to zrobili, stworzylibyście bardziej wyrównane warunki. Otrzymalibyście to, czego wielu dyrektorów ostatecznie chce, czyli lepsze wyniki.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Brian Elliott. Jest dyrektorem generalnym Work Forward oraz znanym mówcą i autorem zajmującym się tematyką HR i przywództwa. Dziś będziemy rozmawiać o tym, jak powrót do biura sprawdza się w praktyce.

Brian, witaj!

Brian Elliott: Dzięki, David, miło tu być.

David Rice: Zdecydowanie.

Chcę zacząć od braku wyczucia, ponieważ mam wrażenie, że jest to główny winowajca wielu dyskusji na temat powrotu do biura, które słyszymy lub które obserwowaliśmy w mediach.

Ciekawi mnie, jaka jest najbardziej pozbawiona wyczucia rzecz, jaką ostatnio słyszałeś od dyrektorów generalnych jako uzasadnienie tych nakazów?

Brian Elliott: Trudno wybrać tylko jeden przykład. Podam kilka. Jednym z tych, które słyszę nieustannie, jest członek zarządu, który podczas spotkania kadry kierowniczej wstaje i mówi:

Wszyscy musicie wrócić do biura, bo wiem, że to najlepszy sposób pracy. Wiem to z własnego doświadczenia, z lat 80., kiedy zjadłem ten jeden lunch z człowiekiem, który później został moim mentorem i trenerem, a to przeniosło moją karierę znikąd na sam szczyt. Wszyscy musicie wrócić. I on, on zawsze jest mężczyzną, opiera swoje doświadczenie na tym, co działało najlepiej dla niego.

Myślę, że w różny sposób widać to w całej organizacji. Bardzo często słyszymy deklaracje pochodzące od kogoś, kto niekoniecznie ma takie same życiowe kompromisy jak wielu jego pracowników. Ma biuro narożne, prawdopodobnie kierowcę. W rzeczywistości może wygłaszać te komunikaty, mając również do dyspozycji firmowy odrzutowiec. Przechodzi więc przez zupełnie inne doświadczenie, ale narzuca pracownikom własne zamiłowanie do kultury harówki.

Działa to w przypadku niektórych osób, ale nigdy nie działało w przypadku wszystkich.

David Rice: Nie, nigdy. Myślę, że idea kultury harówki będzie się w tym wszystkim często pojawiać, ale powrót do biura od razu wpływa na grupy, które historycznie były nieco marginalizowane: kobiety, osoby z niepełnosprawnościami i kolejne grupy.

Dzieje się to w momencie, gdy różnorodność, równość i inkluzywność są często odsuwane na bok. Osobiście nie sądzę, że jest przypadkiem, iż te dwie kwestie idą ze sobą w parze. Z pewnością byłoby jednak niesprawiedliwe powiedzieć, że wszystkim liderom nie zależy na tych grupach albo że zawsze chcieli podążać w tym kierunku.

Ciekawi mnie więc, z twojej perspektywy, jaka mentalność napędza te działania, szczególnie wśród liderów funkcjonujących w firmach, w których większość osób i tak nie pracuje w jednej lokalizacji? Przecież przed pandemią nie pracowali w jednej lokalizacji.

Brian Elliott: Tak, dokładnie. Myślę, że zmieniło się kilka rzeczy.

Część tego wynika z nieuwagi. Nie patrzysz na to z perspektywy czyjegoś doświadczenia. Przydarzyło mi się to kilka lat temu. Grupa dyrektorów finansowych uczestniczyła w okrągłym stole ze mną. Było ich około dwunastu. Rozpoczęliśmy temat powrotu do biura i pierwszych pięciu czy sześciu zaczęło się wzajemnie przebijać.

Wracam pięć dni w tygodniu. Ja przynajmniej wracam pięć dni w tygodniu. Taki był ton rozmowy. Nawiasem mówiąc, sami mężczyźni. Przy szóstej lub siódmej osobie jeden z uczestników powiedział: Nie wracam. Jestem rozwiedzionym ojcem i mam wspólną opiekę nad dziećmi. Są ze mną co drugi tydzień. Będę przychodził do biura przynajmniej kilka dni w tygodniu, nawet gdy mam dzieci, ale niektóre dni mogę być równie skuteczny w domu jak w biurze, a to pomaga mi równoważyć obowiązki. Wy róbcie po swojemu, ja zrobię po swojemu. Po tym ton rozmowy się zmienił.

Nie było już takiego poziomu ego i przechwałek. Ludzie przynajmniej częściowo zdali sobie sprawę, że opierali się na własnym doświadczeniu, na tym, co działało dla mnie. Zawsze interesujące jest wyciąganie danych i dzielenie się nimi z ludźmi. Przez lata robiliśmy to z danymi Future Forum i nadal to robimy. Wiele grup w pracy faktycznie czerpie korzyści z elastyczności i nie prosi o pełną pracę zdalną.

Proszą po prostu o odrobinę swobody oraz o możliwość ustalenia, jakie rozwiązanie jest właściwe dla ich zespołu. Jest też druga kwestia, o której wspomniałeś: wielu dyrektorów nie dostrzega zmiany, która zaszła w ich firmach. Myślę, że wielu z nich słusznie obawia się, że ich menedżerowie, mówiąc wprost, nie są zbyt dobrzy.

Ich menedżerowie od początku nie potrafią dobrze zarządzać ludźmi. Mają trudności. Wielu z nich nie umie przewodzić ludziom, gdy nie ma ich w zasięgu wzroku. Problem polega na tym, że świat w ciągu ostatnich pięciu lat zmienił się dramatycznie. Kiedyś w znacznie większych organizacjach mniejszość zespołów była rozproszona między różnymi lokalizacjami.

Kiedy pracowałem w Google, może jedna trzecia organizacji składała się z zespołów, których menedżerowie i członkowie nie pracowali w tym samym biurze. Dziś sytuacja się odwróciła. W większości organizacji co najmniej dwie trzecie pracowników nie znajduje się w tym samym miejscu co ich menedżer.

Jako starszy lider musisz to uznać. Wybór nie polega na tym, czy praca ma być zdalna, czy nie. Musisz przeszkolić menedżerów, aby potrafili przewodzić rozproszonym zespołom. Jeśli tego nie zrobisz, nie uzyskasz od nich oczekiwanej wydajności.

David Rice: Zgadzam się całkowicie. Skupienie na efektach i na faktycznie wygenerowanej pracy oraz produktywności, czyli na tym, jak ją definiujemy — jeśli to się nie zmienia, jeśli nie zmieniłeś tego w ciągu ostatnich pięciu lat, już jesteś za konkurencją.

Brian Elliott: Dokładnie. Jeśli nie zacząłeś wprowadzać tej zmiany, z upływem czasu będzie to coraz większym problemem.

To samo dotyczy sposobu, w jaki będziemy wdrażać generatywną sztuczną inteligencję i wykorzystywać ją w miejscu pracy. Jeśli od początku nie wiemy, jakie są cele i jak będziemy mierzyć sukces, pojawią się problemy.

David Rice: Oczywiście. W podobnym duchu wspomniałeś coś, co bardzo mnie zainteresowało, gdy wcześniej rozmawialiśmy. Wskazałeś podobieństwa między wzorcami, o których mówią liderzy, a tymi samymi rzeczami, które utrudniają firmom wdrażanie generatywnej sztucznej inteligencji. Chcą kultury harówki, ale chcą też, aby ludzie korzystali ze sztucznej inteligencji i robili więcej, szybciej. Niekoniecznie lepiej. Chcą większej produkcji.

Niektórzy dyrektorzy generalni mówią teraz o 60-godzinnym tygodniu pracy. Jakie jest największe wyzwanie związane z tym, że liderzy są obecnie nieco oderwani od tego, gdzie znajdują się ludzie i czego doświadczają w związku z generatywną sztuczną inteligencją w miejscu pracy?

Brian Elliott: Myślę, że częścią problemu jest teatr produktywności. Widać to w badaniach. Atlassian opublikował świetny materiał. 65% ankietowanych stwierdziło, że ważniejsza jest dla nich szybka odpowiedź na wiadomość niż skupienie się na wykonaniu kluczowej pracy. To smutne. To wizualne sygnały aktywności.

Wiele podobnych rzeczy dzieje się przy nakazach powrotu do biura. Chcę widzieć wizualne oznaki: Johnny przychodzi wcześnie, Johnny zostaje do późna, Johnny musi być pracowity. To ograniczy zaangażowanie wielu osób. W przypadku generatywnej sztucznej inteligencji ludzie słyszą słowo „efektywność”. To wielkie słowo ostatnich kilku lat.

To nakazy w rodzaju „rób więcej za mniej”, które prowadzą do tego, że duża liczba ludzi robi jedną z dwóch rzeczy. Albo mówi: Boję się tych narzędzi, mogą sprawić, że stracę pracę, więc spowolnię ich wdrażanie, albo korzysta z nich, ale nikomu o tym nie mówi. Ethan Mollick nazwał to „tajnymi cyborgami”.

Chodzi o osoby, które wdrożyły te narzędzia, ale nie mówią o tym szefowi, czasami ze strachu. W efekcie po prostu produkują więcej czegoś. Wszyscy widzimy to w naszych skrzynkach odbiorczych. Wszyscy to widzą. Liczba wiadomości wychodzących od sprzedawców szukających sposobów na dokonanie sprzedaży gwałtownie wzrosła.

Produkcja większej ilości czegoś nie jest rezultatem. Najważniejsza zmiana, jaką liderzy muszą wprowadzić w swoich organizacjach, aby zarówno umożliwić elastyczność, jak i uzyskać oczekiwane korzyści z generatywnych narzędzi sztucznej inteligencji, polega na odejściu od wizualnych sygnałów i przejściu do zarządzania rezultatami. Jakie cele mamy dla naszej organizacji?

Jakie są nasze trzy najważniejsze priorytety? Jak będziemy mierzyć sukces? Jak będziemy realizować to w całej organizacji? Jak będziemy mierzyć to kwartalnie? A następnie, jak będziemy oceniać zespoły pod kątem osiąganych rezultatów? Gdybyście to zrobili, stworzylibyście bardziej wyrównane warunki. Otrzymalibyście to, czego wielu dyrektorów ostatecznie chce, czyli lepsze wyniki, ale wymaga to dużej inwestycji i zasadniczej zmiany.

David Rice: Zgadzam się całkowicie. Mam wrażenie, że każdy sprzedawca ma teraz newsletter. Tylko czy naprawdę go potrzebujesz?

Brian Elliott: Dokładnie. Ilu kolejnych tekstów technicznych naprawdę potrzebujemy?

David Rice: Naprawdę. Niektóre są dobre, nie zrozum mnie źle, ale mogę subskrybować tylko określoną liczbę. Właściwie mam też prawdziwą pracę do wykonania.

Brian Elliott: Dokładnie.

David Rice: Jedną z interesujących rzeczy, które obserwujemy w przypadku pokolenia Z, jest to, że częściej zwracają się o pomoc do YouTube'a lub ChatGPT niż do swoich menedżerów w pracy. Uważam to za ciekawe. Menedżerowie od dawna otrzymują zbyt małe wsparcie, a teraz przechodzimy przez trend spłaszczania organizacji, co zwiększa obciążenie menedżerów, którzy wciąż pozostają.

Liczba podwładnych zmienia się z sześciu na dwunastu. W pewnym sensie wykorzystanie sztucznej inteligencji może być bardzo dobrym rozwiązaniem. Nie wspiera to jednak zbytnio potrzeby sprowadzania ludzi z powrotem do biur, prawda? Właśnie. Ciągle mówi się o współpracy i o tym, że kontakt osobisty jest ważnym powodem, dla którego tego szukają.

Ale w wielu przypadkach ludzie nawet nie zwracają się do siebie po odpowiedzi. Mam więc wrażenie, że w dyskusji o powrocie do biura rzeczywistość cały czas stoi w sprzeczności z narracją.

Brian Elliott: Zdecydowanie. Andy Dean z Atlassian ma świetne zdanie na ten temat. Jeśli z jednej strony mówisz, że musimy wykorzystać generatywną sztuczną inteligencję, aby zwiększyć inteligencję naszej organizacji,

ale jednocześnie mówisz, że musimy wrócić do biura, aby prowadzić wszystkie te ważne rozmowy na korytarzach, to ostatnim razem, gdy sprawdzałem, rozmowy na korytarzach nie trafiały do narzędzi cyfrowych. W tym obszarze zachodzi całkowity brak spójności.

Szerzej rzecz biorąc, widzimy to, o czym mówisz: w miejscu pracy mamy teraz dwa pokolenia cyfrowych tubylców. Pokolenie Z znacznie chętniej korzysta z tych narzędzi. Często także chętniej zwraca się do YouTube'a niż do swojego menedżera. Jednocześnie, gdy mówimy o udostępnianiu ludziom generatywnych narzędzi sztucznej inteligencji do coachingu i zarządzania, wciąż mamy wiele luk do wypełnienia.

Zamiast tego spłaszczaliśmy organizacje. Gdy spłaszczasz organizację i jednocześnie zmieniasz sposób wykonywania pracy, może to być bardzo skuteczne. Jednak w większości organizacji tak się nie dzieje. Jak powiedziałeś, mnóstwo osób przechodzi z sześciu bezpośrednich podwładnych do dwunastu lub piętnastu, ale nikt nie zmienił faktu, że nadal co tydzień trzeba przygotowywać te same raporty TPS.

Nadal jest ta sama liczba spotkań, w których trzeba uczestniczyć. Teraz trzeba jeszcze zajmować się spotkaniami osoby, która również została usunięta. Dlatego ci menedżerowie są najbardziej wypaleni. Widać to w każdym badaniu. Są wykończeni. Niewiele im zostało do zaoferowania. A potem dziwimy się, dlaczego ludzie mają trudności z budowaniem więzi i zaangażowaniem w miejscu pracy.

Jeśli twój menedżer jest całkowicie wypalony, to właśnie on teoretycznie odpowiada za pomaganie zespołowi w budowaniu więzi i zwiększaniu zaangażowania. To przepis na podążanie w złym kierunku.

David Rice: Zgadzam się. To zabawne, bo wspomniałeś, że te rozmowy na korytarzach nie trafiają do tych narzędzi. Połowa z nich nie przeradzała się nawet w rzeczywisty proces, kiedy pracowaliśmy w biurze.

Brian Elliott: Właśnie. A kiedy już odbyłeś rozmowę na korytarzu, wracałeś do biurka i myślałeś: O czym my właściwie rozmawialiśmy? Czy miałem coś zrobić i do tego wrócić?

David Rice: Czy wynikało z tego jakieś konkretne zadanie, czy po prostu rozmawialiśmy?

Brian Elliott: Wokół takich rzeczy jak dystrybutory z wodą narosło też wiele mitów. Istnieją badania pokazujące, że w biurze właściwie cały czas wpadasz na te same osoby. Pomysł, że wspaniała, przełomowa idea innowacyjna pojawi się podczas pójścia do kuchni po kawę obok kogoś, nie odpowiada rzeczywistości.

To mit, a nie rzeczywistość.

David Rice: To jak wiele innych rzeczy w życiu. Kiedy widzisz nieznajomego w Walmart, może robić zakupy po ten sam produkt co ty, ale niekoniecznie prowadzi to do rozmowy. Tak samo jest z kimś, z kim nigdy nie pracowałeś, przy dystrybutorze z wodą. To nic innego.

Brian Elliott: Dokładnie. Znacznie mniej prawdopodobne jest, że do tego dojdzie, niż że po prostu weźmiesz kawę i wrócisz do biurka.

David Rice: Wyobraź sobie dostęp do najlepszych talentów na świecie. Niezależnie od tego, czy chodzi o inżyniera w São Paulo, szefa sprzedaży w Dublinie czy niezwykłego projektanta w Kapsztadzie, twój następny świetny pracownik może być gdziekolwiek na świecie. Dzięki Oyster nie musi być tym, który odszedł. Oyster pomaga firmom zatrudniać talenty na całym świecie, prowadzić dokładne i terminowe rozliczenia płac oraz zachować zgodność z przepisami na każdym etapie. Zbuduj swój wymarzony zespół i rozwijaj się pewnie, ponieważ świat naprawdę stoi przed tobą otworem.

Dane dotyczące powrotu do biura i jego wpływu nie są, z tego co widziałem, szczególnie przekonujące. Pracodawcy mówią, że widzą różnicę — niektórzy pracodawcy, powinienem powiedzieć — ale nie widziałem jeszcze, by którykolwiek z nich przedstawił coś konkretnego. Opierają się tylko na anegdotach.

To kolejna sytuacja, w której narracja i rzeczywistość nie do końca się zgadzają. Praca hybrydowa sprawdza się całkiem dobrze w wielu organizacjach i widziałem na ten temat interesujące dane. Ciekawi mnie więc, gdzie twoim zdaniem znajduje się najlepszy punkt dla firm: jak zapewnić pracownikom potrzebną elastyczność i spełnić oczekiwania rynku talentów, a jednocześnie zachować kulturę i etos organizacyjny, do którego dążą?

Brian Elliott: Najlepszy punkt znajduje się pośrodku. Wyzwanie polega na tym, że to, co oznacza „pośrodku”, będzie w pewnym stopniu różnić się w zależności od organizacji. Każdy, kto ma dziesiątki tysięcy, a nawet tysiące pracowników, będzie mieć ludzi rozproszonych w wielu lokalizacjach, pracujących w różnych działach i różnych rodzajach zespołów.

Nie istnieje więc magiczna liczba, którą poda szef. Pracowałem z organizacją będącą globalnym wykonawcą z branży obronnej. Dyrektor generalny stanął przed 250 najważniejszymi liderami i powiedział: połowa z was chciałaby, żebym podał wam odpowiedź. Ile dni w biurze jest magiczną liczbą?

Jesteśmy globalną firmą. Mamy siedem jednostek biznesowych i wszelkiego rodzaju działy. Dlatego tu jesteście. Jesteście tu, aby ustalić, jaka odpowiedź jest właściwa dla waszego zespołu. Myślę, że na tym polega część magii. Nie można mieć nakazu dyrektora generalnego, który zawsze będzie właściwy.

Jedno rozwiązanie nie pasuje do wszystkich. Indywidualny chaos również nie jest dobrym rozwiązaniem. Niech każdy sam to sobie ustali — to ogromny podatek od współpracy. Decyzje należy podejmować na poziomie zespołu, działu lub grupy działów. Można na przykład ustalić, że nasze zespoły sprzedażowe w większości już pracują w jednej lokalizacji.

W szczególności młodsze zespoły sprzedażowe powinny pracować razem w biurze trzy dni w tygodniu. Oto działania, które będziemy wykonywać we wtorek, środę i czwartek. To ma sens, więc sprowadźmy ludzi do biura. Nasze zespoły inżynieryjne i rozwoju produktu są rozproszone w wielu miastach. Musimy gromadzić je co najmniej raz na kwartał, a być może raz w miesiącu na kilka dni, aby planować, odbudowywać więzi i przyspieszać pracę.

Trzeba ustalić, jaki poziom organizacji powinien podejmować te decyzje. Jak określić to na podstawie rytmu samego biznesu? Dodam jeszcze jedną rzecz: trzeba zapewnić liderom przynajmniej umiarkowany poziom szkoleń i wsparcia.

Są dwie najważniejsze kwestie. Po pierwsze, jak sprawić, aby ludzie zrozumieli, co oznacza przywództwo oparte na rezultatach? Jak ustalać kwartalne cele dla zespołów, mierzyć wyniki i wpływ oraz rozliczać z tego ludzi? Po drugie — brzmi to bardzo prosto, ale jest trudne — jak budować ludzkie więzi z ludźmi?

Uczestniczyłem w spotkaniach zarządów, podczas których pytałem: Czy organizujecie kwartalne spotkania między zespołami? Odpowiedź zwykle brzmiała: próbujemy, ale to głównie kwartalna sesja planowania, czyli coś w rodzaju śmierci przez prezentację PowerPoint. A co robicie w ramach budowania zespołu?

Patrzyli na mnie pustym wzrokiem: Co mam robić? Istnieją organizacje, które wkładają niewielki, ale konkretny wysiłek w zapewnienie liderom centralnego wsparcia, choćby w tak prostych sprawach jak organizowanie raz na kwartał spotkania zespołu na miejscu. Jakie działania można wykorzystać?

Oto menu możliwości. Może to bardzo wiele zmienić. To niewielka inwestycja, która przynosi ogromne zwroty.

David Rice: Od ostatniego roku słyszę mnóstwo rozmów o takich rzeczach jak tryb założyciela, bezkompromisowa kultura, działaj szybko, psuj rzeczy — o tych typowych narracjach technologicznych. Teraz widzimy je na scenie krajowej w związku z tym, co dzieje się w rządzie federalnym.

Pamiętam, że kilka tygodni temu Musk tweetował o tym, jak łatwo pozbyć się, w cudzysłowie, wrogów w rządzie federalnym, ponieważ nie pracują w weekendy. Gloryfikował więc absurdalnie długie tygodnie pracy i pracę w weekendy. Widzimy część tej kultury — oczywiście nie tak otwarcie — rozpowszechnianą na LinkedInie i w technologicznych środowiskach korporacyjnych.

Wydaje mi się to trochę zawoalowane. W zasadzie chcą po prostu młodszych pracowników. Ciekawi mnie więc, czy sądzisz, że gloryfikowanie kultury harówki ma nie tylko skłonić ludzi do odchodzenia z pracy, bo wiemy, że wykorzystuje się ją do zwiększania rotacji, ale także służyć przede wszystkim skupieniu się na młodszych pracownikach i budowaniu wokół nich kultury oraz możliwości organizacji.

Brian Elliott: Tak, zdecydowanie część tego zjawiska ma miejsce. Część ponownie sprowadza się do widocznych oznak kultury harówki, które wielu z tych facetów uwielbia. Sergey Brin robił podobne rzeczy w Google: potrzebujemy ludzi z powrotem w biurze, pracujących po 60 godzin tygodniowo. Chris DiBona, który był liderem w Google, gdy tam pracowałem, napisał świetny tekst. Wskazał w nim: Hej, Sergey, 20 lat temu wartość udziałów i korzyści z bardzo ciężkiej pracy w Google wyglądały zupełnie inaczej niż w 2024 roku.

Miał też jednak bardziej fundamentalny argument. Prowadząc zespoły inżynieryjne i pracując z nimi przez lata, wiem, że największym dobrodziejstwem dla ich produktywności jest czterogodzinny blok po południu, w którym nikt nie może im przeszkadzać. Ustaliłem, że przez cztery godziny po południu nie ma spotkań.

Obowiązywało to przez pięć dni w tygodniu. Inni ludzie krzyczeli na mnie, inne zespoły pytały, dlaczego nie mogą spotykać się z moim zespołem po południu. Broniłem tej decyzji. Te czterogodzinne bloki sprawiały, że byli znacznie bardziej produktywni, ponieważ inżynierowie po piątej, szóstej, siódmej czy ósmej godzinie pracy są po prostu wypaleni.

Próbujesz rozwiązać problem, który rozwiązywaliśmy już wcześniej, ale to przestaje działać. Trzeba zrobić przerwę, zjeść posiłek, wyspać się, zająć się czymś innym i wrócić do pracy następnego dnia. Badanie za badaniem to potwierdza. To naprawdę nie pomaga.

Ponownie chodzi jednak o wizualne oznaki aktywności. Druga kwestia, która kryje się pod tym wszystkim, to hasło „działaj szybko i psuj rzeczy”. W mediach społecznościowych mogło ono mieć sens, ponieważ na początku Facebook zboczył z kursu. Nie było wielkim problemem, gdy Twitter miał awarie serwerów po zakupie przez Elona Muska.

To nie był wielki problem. Nie chcemy jednak, aby coś takiego działo się z wypłatami z ubezpieczeń społecznych. Na pewno nie chcę, aby tak wyglądała sytuacja w Federalnej Administracji Lotnictwa. Musimy więc lepiej przemyśleć, co tak naprawdę chwalimy. I, jak zauważyłeś, część tego dotyczy młodszych pracowników i potencjalnie większej zwinności.

Ostatecznie jako firma musisz dostarczać rezultaty, a nie tylko robić dużo hałasu.

David Rice: Zgadzam się całkowicie. Wszystko ma swój czas, miejsce i kontekst. Jeśli jesteś start-upem zajmującym się cyberbezpieczeństwem, działaj szybko i psuj rzeczy niekoniecznie jest właściwą strategią.

Brian Elliott: Są chwile, gdy ludzie muszą się skoncentrować, bo zbliża się premiera, a godziny i tygodnie pracy stają się bardzo długie. Potem bierzesz kilka tygodni wolnego i dochodzisz do siebie, ponieważ chcesz, aby wrócili ci sami ludzie — teraz mają większe doświadczenie.

Wiedzą, jak następnym razem zrobić to lepiej. Jeśli jedyne, co robisz, to zużywasz i wymieniasz młodszych pracowników, nie budujesz żadnej wiedzy ani doświadczenia, a to również jest problemem.

David Rice: Nie chcesz być pozbawiony wiedzy instytucjonalnej, prawda?

Brian Elliott: Dokładnie.

David Rice: Jedną z rzeczy, które obserwujemy w trendach dotyczących miejsca pracy, jest to, że wahadło często się wychyla.

Jeśli spojrzysz na różnorodność, równość i inkluzywność sprzed dziesięciu lat, ludzie zaczęli ją ignorować. Najpierw zrobiło się bardzo głośno, potem zainteresowanie osłabło, następnie wydarzyła się śmierć George'a Floyda i teraz widzimy, gdzie jesteśmy. Wahadło ciągle porusza się w tę i z powrotem. To samo można zauważyć w przypadku wyznaczania celów czy metod oceniania wyników, ale także pracy zdalnej.

W przypadku pracy zdalnej jesteśmy chyba w dziwnej sytuacji. Przed pandemią wahadło zaczęło stopniowo przesuwać się w jednym kierunku, a potem COVID gwałtownie popchnął je właśnie tam. Cała grupa pracowników zyskała nową perspektywę na to, jak można wykonywać pracę.

Mam wrażenie, że powrót do biura jest próbą gwałtownego wychylenia wahadła w przeciwną stronę. Dokąd, twoim zdaniem, zmierzamy w ciągu najbliższych dwóch lub trzech lat? Kiedy patrzymy na dane, widzimy więcej stanowisk zdalnych i hybrydowych niż w poprzednich latach. Praca kontraktowa jest coraz powszechniejsza. Wygląda na to, że nie da się tego cofnąć, niezależnie od tego, kto próbuje i jak bardzo.

Brian Elliott: Nie cofniemy się całkowicie. Ta walka trwa już pięć lat. Nagłówki dotyczą dyrektorów generalnych, którzy zmienili zdanie.

To dyrektorzy, którzy mówili: Możecie być bardzo elastyczni, pozwalamy wam nawet przenosić się w dowolne miejsce. Teraz zmieniłem zdanie i chcę was z powrotem w biurze. To interesująca historia, więc przyciąga dużo uwagi. Jeśli spojrzysz na dane, nadal dwie trzecie firm ma politykę elastycznej pracy i szczególnie w ciągu ostatniego roku niewiele się w tej kwestii zmieniło.

Powodem jest to, że wciąż chodzi o rywalizację o talenty. Jedną z moich ulubionych historii z ostatnich kilku tygodni było rozpoczęcie przez Verizon kampanii reklamowej skierowanej do pracowników AT&T. Szukali specjalistów ds. danych, a reklamy mówiły mniej więcej: Jeśli jesteś niezadowolony z polityki swojego pracodawcy dotyczącej miejsca pracy, odwiedź naszą stronę z ofertami.

Nie dzieje się tak dlatego, że istnieje mnóstwo dyrektorów generalnych będących zagorzałymi zwolennikami pracy zdalnej. Rozumieją, że zapewnienie ludziom odrobiny elastyczności daje przewagę w pozyskiwaniu talentów. Mogę zatrudniać ludzi w bardziej rozproszonych lokalizacjach i faktycznie ich zatrzymywać. Być może ostatecznie nie jest to argument, o który warto się spierać.

Kłócenie się z własnymi pracownikami o to, czy mają być w biurze dwa, czy trzy dni w tygodniu? Naprawdę sądzę, że mamy większe problemy, na których powinniśmy się skupić.

David Rice: Przy całej niepewności rynkowej — czy jest to produktywna lub użyteczna rozmowa, biorąc pod uwagę wszystkie inne wyzwania, z którymi mierzymy się z zewnątrz? Zanim zakończymy, są dwie rzeczy, które zawsze lubię robić na koniec naszych odcinków. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość powiedzenia ludziom, gdzie mogą się z tobą skontaktować, czym się zajmujesz i jak mogą wejść z tobą w interakcję.

Brian Elliott: Można znaleźć mnie na LinkedInie. To łatwe — nazywam się Brian Elliott. Prowadzę też newsletter na Substacku. Nazywa się Work Forward. Nic dziwnego, że jego adres to theworkforward.substack.com. Work Forward to również nazwa mojej organizacji i firmy. Na LinkedInie znajdziecie linki do informacji o mnie.

David Rice: Ostatnia rzecz, którą tradycyjnie robimy w podcaście: możesz zadać mi pytanie. Dowolne, związane z tematem lub nie.

Brian Elliott: Będzie związane. Opublikowaliście materiał o indeksie kultur miejsca pracy.

David Rice: Tak, indeks.

Brian Elliott: Zainteresowała mnie jedna z kwestii, ponieważ wiąże się z pracownikami pierwszej linii podczas Wielkiej Rezygnacji po pandemii, kiedy wiele osób zmieniło pracę.

Zauważyliście, że samo wynagrodzenie nie rozwiązuje problemu rotacji. Chyba wspominaliście o Kolorado i o miejscach, które chciałyby uzyskać informacje na temat tego, które stany radzą sobie dobrze, a które słabo pod względem kultury miejsca pracy lub zatrzymywania pracowników.

David Rice: Wydało mi się to interesujące, ponieważ intuicyjnie można pomyśleć, że miejsca takie jak Floryda powinny wypadać świetnie: nie ma podatku dochodowego, cały czas świeci słońce. A potem okazuje się, że dobrze radzi sobie Vermont, gdzie podatki są wysokie i jest zimno. Im głębiej zagłębiasz się w dane, tym bardziej uświadamiasz sobie, że życie to coś więcej niż pieniądze, słońce czy inne pojedyncze czynniki. To, czy ludzie czują się otoczeni troską, zdecydowanie ma znaczenie.

Jeśli spojrzysz na stany, które osiągnęły dobre wyniki, zobaczysz, że ich pozycja wynika z mniejszego poczucia, że w razie utraty pracy człowiek będzie bezradny. Istnieje pewien poziom ochrony. Firmy mogą postępować tak, jak chcą, ale muszą spełnić określone warunki i zadbać o pracowników.

Daje to zupełnie inny poziom spokoju, z którym można kłaść się spać. Myślę, że to jedna z najważniejszych rzeczy, które wyniknęły dla mnie z tej analizy, którą przeprowadziłem wspólnie z kolegą, zbierając wszystkie zestawy danych.

Można mówić o podatkach, poziomie dochodów, cenach domów i wielu innych rzeczach. Ostatecznie jednak ludzie chcą czuć, że komuś na nich zależy. Chcą mieć poczucie, że jeśli stracą tę pracę, wszystko się nie skończy. Chcą po prostu czuć się doceniani.

Brian Elliott: W punkt. Uczestniczyłem w spotkaniu z profesorem, który przedstawiał swoje badania dotyczące pracowników pierwszej linii. Mówił, że potrzeby emocjonalne ludzi często obejmują potrzeby zawodowe: rozwój kariery, poczucie wsparcia i przynależności. To w dużej mierze wyjaśnia, dlaczego pracownicy pierwszej linii zmieniają pracę.

Przysięgam, że połowa publiczności, głównie osoby starsze, takie jak ja lub jeszcze starsze, członkowie zarządów i dyrektorzy, reagowała: Nie, pracownicy pierwszej linii odchodzą za grosze.

Profesor musiał wciąż powtarzać: To ludzie, którzy mają potrzeby i wartości, takie same jak pracownicy biurowi. To, co sprawia, że zostają lub odchodzą, nie sprowadza się wyłącznie do wynagrodzenia, ale także do tego, jak ich traktujesz.

David Rice: Ktoś porównał to do języków miłości i powiedział, że wynagrodzenie jest jak dotyk fizyczny.

Oczywiście każdy tego potrzebuje, ale dla wielu osób nie jest to najważniejsza rzecz. Dla niektórych ważniejsze są słowa uznania. Chodzi o pytania: Czy jestem doceniany? Czy moja organizacja mnie ceni? To ten sam rodzaj koncepcji. Pomyślałem nawet: może powinienem napisać książkę o pięciu językach miłości w miejscu pracy?

Brian Elliott: To świetny pomysł. Powinieneś to zrobić. Zdecydowanie.

David Rice: Wszyscy wydają się bardzo dobrze przyjmować tę ideę w kontekście relacji, więc pomyślałem, że może warto zastosować ją także do pracowników.

Brian Elliott: Zdecydowanie. To świetny pomysł. Pięć języków miłości pracodawcy. Zrób to.

David Rice: Brian, świetnie było gościć cię w programie. Dziękuję za udział. Bardzo podobała mi się ta rozmowa.

Brian Elliott: David, mnie również. Wielkie dzięki za zaproszenie.

David Rice: Dobrze, słuchacze, do następnego razu. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, koniecznie zapiszcie się do newslettera People Managing People. Wejdźcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe. Do usłyszenia następnym razem — poznajcie język miłości swoich pracowników.