Dlaczego więź w zespołach zdalnych musi być projektowana, a nie przypadkowa (i jak to zrobić)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Dr Adora Ikwuemesi: Kiedy ludzie nic nie mówią, uwierzcie mi, wyciągnęli już jakieś wnioski. A założenia są najniższym poziomem wiedzy. Planują bez rozmów. Po prostu mówią: wiecie co? Nie widzę tu żadnych oznak postępu. Nie wygląda na to, żeby były tu dla mnie jakieś plany. A ponieważ nie wiedzą, nie zapytają was, żeby się dowiedzieć. Po prostu przygotują swoje plany, zaplanują odejście, zaplanują coś dla siebie. Powiedziałabym więc, że jeśli nie komunikujecie się na głębszym poziomie, to jest to sygnał ostrzegawczy.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Adora Ikwuemesi. Jak być może można było usłyszeć po jakości dźwięku we fragmencie na początku, ten odcinek został nagrany w nieco inny sposób. Adora i ja poznaliśmy się na konferencji na początku maja, zatytułowanej Running Remote. To dwudniowy przegląd wszystkiego, co dotyczy pracy zdalnej — od najlepszych praktyk po nowe badania i technologie. Adora występowała na konferencji, prezentując badania, które przeprowadziła na temat zaangażowania pracowników zdalnych, koncentrując się na grupie pracowników w Nigerii. Chciałem przeprowadzić z nią pogłębioną rozmowę na ten temat.

Między sesjami i spotkaniami networkingowymi znaleźliśmy zacienione miejsce, z dala od teksańskiego upału, i odbyliśmy następującą rozmowę. Wybaczcie ptaki i hałas w tle, ale cóż — takie są wyzwania związane z nagrywaniem na żywo i osobiście. Bez dalszej zwłoki oto moja rozmowa z Adorą.

Przeprowadziłaś badanie jakościowe wśród 24 pracowników zdalnych w Nigerii i jestem ciekaw, co początkowo zainspirowało cię do dogłębnego zbadania zaangażowania w pracy zdalnej i co najbardziej cię zaskoczyło w wynikach?

Dr Adora Ikwuemesi: Powiedziałabym, że dawno temu sama byłam pracownicą. Od 15 lat prowadzę własną firmę, ale był czas, kiedy sama byłam niezaangażowana, i zawsze mnie to ciekawiło, szczególnie kiedy zostałam menedżerką. Byłam poza pracą. Byłam ciekawa. Sama doświadczyłam braku zaangażowania i zastanawiałam się, co sprawia, że ludzie angażują się w pracę, a potem nadeszła pandemia i wszyscy musieliśmy pracować zdalnie.

Od dawna zajmowaliśmy się tematem zaangażowania, a teraz musieliśmy pracować zdalnie. Pomyślałam więc: wiecie co? To byłoby dobre. Właśnie rozpoczynałam studia doktoranckie i wiedziałam, że chcę badać zaangażowanie, ale ponieważ pracowaliśmy zdalnie, uznałam, że bardzo interesujące byłoby zbadanie zaangażowania w pracy zdalnej, bo byłoby to niezwykle istotne.

Nawet wtedy nie było jasne, czy będziemy nadal pracować zdalnie, czy wrócimy do biur, ale wiedziałam, że może to zmienić zasady gry, jeśli uda mi się zebrać spostrzeżenia i pomóc osobom pracującym zdalnie zrozumieć zaangażowanie w pracy zdalnej i tak dalej.

David Rice: Stworzony przez ciebie model identyfikuje siedem kluczowych czynników zaangażowania w pracy zdalnej. Czy możesz trochę nas przez nie przeprowadzić? I jestem ciekaw, który z tych czynników organizacje najczęściej pomijają i dlaczego jest on tak ważny?

Dr Adora Ikwuemesi: Dobrze. Chodzi o to, że wiedziałam, iż badając zaangażowanie, nie zajmuję się czymś, o czym nigdy wcześniej nie słyszeliśmy, prawda?

Te siedem czynników prawdopodobnie nie dotyczy obszarów, których nie znamy. Są to takie kwestie jak przywództwo, sposób organizacji pracy czy środowisko. Jednak praca zdalna to inny kontekst. Kiedy pracujemy w biurze, mamy inne środowisko pracy.

Pracę zdalną charakteryzują trzy główne cechy. Po pierwsze, praca w pojedynkę — pracujesz sam. Po drugie, zależność od technologii — potrzebujesz technologii, aby pozostawać w kontakcie. Po trzecie, co wcale nie jest najmniej ważne, autonomia i fakt, że ludzie pracują w domu. Patrząc na te czynniki, widzimy, że jest to inny kontekst, ponieważ kiedy jesteśmy w biurze, środowisko jest ustandaryzowane, prawda?

Jeśli jednak 80% ludzi pracuje z domu, oznacza to, że twoje biuro różni się od mojego, a moje od biura Tomka czy Sarah. Nie mamy standardowego biura. Ja mogę mieć wydzieloną przestrzeń z biurkiem i eleganckim krzesłem, podczas gdy ty możesz pracować w tym samym pokoju co siostra, dzielić z kimś przestrzeń albo siedzieć na podłodze.

Dokładnie. Albo, jak niektórzy pracownicy zdalni, z którymi pracuję, możesz dzielić pokój. Możesz mieszkać w bardzo hałaśliwym miejscu. Możesz nie mieć porządnego biurka albo korzystać ze stołu w kuchni. Możesz też mieszkać w mieście, w którym zdarzają się przerwy w dostawie prądu, jak w Afryce, albo mieć słabe połączenie internetowe.

To samo w sobie zmienia kontekst — kontekst środowiskowy — i było bardzo ważne dla tego badania. Kiedy mówimy o czynnikach, mówimy o siedmiu czynnikach. Niektóre już znamy. Właściwie znamy je wszystkie, więc po prostu je wymienię. Korzyści związane ze stylem życia to jeden z czynników.

Co mam na myśli? Ludzie lubią pracować zdalnie. Elastyczność jest korzyścią. Jeśli im ją odbierzesz, nie będą zadowoleni. To oczywiste, bo kiedy czytasz internetowe dyskusje, ludzie mówią: nie chcę wracać do biura. Jeśli każą mi wrócić do biura, odchodzę.

Myślę więc, że to oczywisty czynnik. Przywództwo i zarządzanie. No dobrze, dobre przywództwo jest niezbędne. Jeśli przywództwo się troszczy, jeśli masz poczucie, że firma stosuje dobre praktyki zarządzania zasobami ludzkimi i ma dobre zasady, są to oczywiste elementy wzmacniające zaangażowanie, ponieważ niektóre firmy zaczęły pracować zdalnie przez przypadek.

Nie miały więc odpowiednich zasad. Jednym z powodów, dla których pojawiają się nakazy powrotu do biura, jest brak zaufania liderów do pracowników. Uważają, że pracownicy nie pracują. Tak więc przywództwo i zarządzanie to kolejny czynnik. Następny to relacje i komunikacja.

To bardzo ważne, ponieważ jedną z rzeczy, które zanikają, kiedy zaczynasz pracować zdalnie, jest więź — więź międzyludzka. Choć ludzie często mówią: praca to praca, praca zdalna odcina nas od innych, a w biurze więź powstaje przypadkowo. Dzieje się to cały czas.

Po prostu przechodzisz obok kogoś. Hej, cześć. Rozmawiacie chwilę. Kiedy pracujesz zdalnie, musisz być tego świadomy i bardzo celowo o to dbać. Relacje i komunikacja były więc jednym z czynników. Kolejnym, bardzo ważnym czynnikiem był sposób organizacji pracy — to, jak praca jest zaprojektowana, czy ma znaczenie, cel i czy daje radość.

Wspomniałeś o zaskoczeniu. Jedną z najbardziej zaskakujących rzeczy była właśnie radość. Nie mogłam uwierzyć, jak często ludzie wspominali o przyjemności z pracy. Pomyślałam: czy praca nie jest po prostu pracą? Ale dobra zabawa w pracy, wspólnie z innymi ludźmi, była bardzo ważna. Powiedziałabym więc, że przyjemność z pracy była dla mnie największym zaskoczeniem. Nie mogłam uwierzyć, ile razy ludzie o niej wspominali.

Kolejnym kluczowym czynnikiem, dziś już oczywistym, jest środowisko. Wspominałam, że praca zdalna jest innym środowiskiem pracy, więc ważne są czynniki środowiskowe, w tym bezpośrednie otoczenie, czyli miejsce pracy. Chodzi o ergonomię, krzesło, ale też o takie kwestie jak temperatura i hałas, których ludzie często nie biorą pod uwagę.

Także środowisko w szerszym, krajowym kontekście — państwo, w którym żyjesz. W Nigerii problemem były przerwy w dostawie prądu i infrastruktura. Jak wpływa to na zaangażowanie? Chcę pracować, a właśnie wyłączyli prąd. Niezależnie od tego, jak bardzo jestem zmotywowana i pełna energii, ktoś opowiadał mi o konieczności uczestniczenia w spotkaniu przy świetle latarki.

Wyobraź sobie udział w spotkaniu na Zoomie przy świetle latarki. W pewnych warunkach coś takiego się nie zdarza. Może nie zdarzyć się w Ameryce, ale przytrafiło się ludziom, którzy musieli radzić sobie z przerwami w dostawie prądu. Środowisko to kolejny bardzo ważny czynnik. Chciałabym zobaczyć więcej badań w tym obszarze, ponieważ środowisko odgrywa ogromną rolę, o której ludzie często nie wspominają. Ile czynników już omówiliśmy?

David Rice: Wspomniałaś o przerwach w dostawie prądu. Pochodzę z Florydy. Tam huragany potrafią odciąć prąd na trzy tygodnie.

Dr Adora Ikwuemesi: Ojej.

David Rice: Dokładnie. Po kilku dniach, kiedy uporasz się już ze sprzątaniem, chcesz wrócić do normalnego życia.

Dr Adora Ikwuemesi: Tak.

David Rice: Ale kiedy mówisz o dwóch i pół tygodniach bez elektryczności...

Dr Adora Ikwuemesi: Dokładnie.

David Rice: ...zanim trzeba zacząć korzystać z generatora. I można zasilać tylko niektóre urządzenia. Jeśli musisz wybrać między laptopem a lodówką, pojawia się prawdziwe napięcie. Poziom stresu jest ogromny.

Dr Adora Ikwuemesi: Tak. Kolejnym czynnikiem, o którym bym wspomniała, są czynniki osobiste. Musimy się im przyjrzeć. Chodzi o indywidualny kontekst — od poziomu kompetencji cyfrowych, czyli tego, jak dobrze radzisz sobie z pracą cyfrową, po osobistą motywację.

Jeden z prezesów, z którymi przeprowadzałam wywiad, powiedział coś, co zapadło mi w pamięć: niektórzy ludzie są świetni, ale nie radzą sobie świetnie samodzielnie. W badaniu pojawiła się kwestia dyscypliny, samodyscypliny. Zdolność do samodyscypliny naprawdę wpływa na ludzi pracujących zdalnie.

Jeśli jesteś osobą, która ma trudności z dyscypliną, praca zdalna może być sporym wyzwaniem. Ta kwestia pojawiła się też w innych badaniach, więc dobrze było zobaczyć ją ponownie. Niektórzy mówili: tak, to jest problem, wpływa to na moje zaangażowanie w pracy. Ostatnim, ale wcale nie najmniej ważnym czynnikiem jest oczywiście technologia. Technologia spaja pracę zdalną. Bez niej nie można się połączyć.

Potrzebujesz narzędzi do współpracy. Im lepsze masz narzędzia, tym lepiej wspierasz komunikację, a ta pomaga budować więź. Technologia wiąże się również ze środowiskiem, ponieważ środowisko wpływa na technologię — poprzez dostęp do prądu, internetu i tym podobne kwestie. Dochodzą do tego narzędzia, sprzęt i oprogramowanie. To były kluczowe czynniki. Jak już mówiłam, zaskoczeniem była dla mnie radość. Kiedy zarządzasz ludźmi, w młodym wieku oczywiście rozumiesz znaczenie zabawy, ale później, gdy zostajesz menedżerem, pojawia się pewna przeciętność: zróbmy pracę. O czym oni mówią?

David Rice: Zrobić swoje i iść do domu.

Dr Adora Ikwuemesi: Tak. Ale wiesz co? Zobaczyłam, jak ważne było dla ludzi czerpanie przyjemności z pracy. Ludzie są bardziej zaangażowani w rzeczy, które sprawiają im przyjemność albo mają dla nich znaczenie i wpływ.

Powiedziałabym więc, że w środowisku zdalnym trzeba podchodzić do tego bardziej świadomie. Trzeba działać celowo. To nie wydarzy się przypadkiem, więc musi zostać zaprojektowane. Więź musi być zaprojektowana, a nie przypadkowa.

David Rice: Niektórzy liderzy wpadają w pułapkę myślenia, że zaangażowanie sprowadza się głównie do częstotliwości komunikacji. Co jednak wynika z twoich badań? Czym naprawdę jest zaangażowanie dla ludzi, a szczególnie dla pracowników zdalnych?

Dr Adora Ikwuemesi: Powiedziałabym, że jakość jest ważniejsza od ilości. Odkryłam, że ludzie uważali zaangażowanie za ważne — nikt nie powiedział, że komunikacja jest niepotrzebna. Kluczowa była jakość komunikacji.

Możesz komunikować się ze mną często, ale jeśli cały czas mnie kontrolujesz, przypomina to mikrozarządzanie. To inny rodzaj komunikacji: „Jaki jest status? Gdzie teraz jesteś?”. Niedawno miałam spotkanie z jednym z kierowników projektów, świetnym człowiekiem. Nie spotykaliśmy się od jakiegoś czasu, ponieważ był to zdalny zespół.

Wszedł od razu w agendę, a ja powiedziałam: chwila, dawno ze sobą nie rozmawialiśmy. Zanim zaczniemy, sprawdźmy, co u wszystkich. Zapytałam każdego po kolei: co było twoim najlepszym momentem tego roku, a co najgorszym?

Tak po prostu. Powiedziałam, że zacznę pierwsza. Spotkanie miało trwać godzinę, ale wyszliśmy poza agendę i spędziliśmy dwie godziny. Zgadnij jednak co? Te 30 minut poświęconych na rozmowę z każdym sprawiło, że dowiedziałam się wielu rzeczy, o których nigdy bym się nie dowiedziała.

Dobrowolny wysiłek uczestników podczas spotkania był większy. Wnieśli z własnej inicjatywy znacznie więcej. Po spotkaniu dostałam wiadomości: „Dziękuję”. Jedna osoba napisała nawet, że obawiała się tego spotkania, ale jego jakość była znacznie lepsza.

Takie rzeczy — nawiązywanie kontaktu z ludźmi na osobistym poziomie — pomagają zrozumieć kontekst. Dowiedziałam się rzeczy, których inaczej nigdy bym nie poznała. To ludzki element, którego ludzie potrzebują. Niektórzy po prostu potrzebują kogoś, z kim mogą się czymś podzielić. Nawet nie zdajemy sobie sprawy, że chcemy się czymś podzielić.

Ludzie nie spodziewali się, że będą o tym mówić, ale podzielili się tak wieloma rzeczami, ponieważ niektórych trudności prawdopodobnie nie ujawnili jeszcze nikomu. To było jak nieplanowana sesja terapeutyczna. Nie planowaliśmy tego, to miało być spotkanie projektowe, ale odpowiedzi po spotkaniu pokazały, że było warto. Zwykle nie dostaję wiadomości od członków zespołu po spotkaniach, a tym razem je dostałam.

David Rice: Mówisz o znaczeniu przeprowadzania audytu zaangażowania.

Dr Adora Ikwuemesi: Tak.

David Rice: Jakie są najważniejsze wczesne sygnały ostrzegawcze braku zaangażowania, na które liderzy HR i operacji personalnych powinni zwracać uwagę w zespole zdalnym?

Dr Adora Ikwuemesi: Brak więzi. Łatwo powiedzieć: praca to praca, zwłaszcza gdy ludzie od jakiegoś czasu ze sobą nie rozmawiali. Nie wiesz, co się wydarzyło. Kiedy nie ma znaczącej rozmowy, nie chodzi przecież o raporty statusowe: „Na jakim jesteśmy etapie projektu?”. Chodzi o wszystkie niewypowiedziane kwestie.

Czasami ludzie nie zadają pytań, bo obawiają się, że kiedy usłyszą odpowiedź, będą musieli rozwiązać problem. Myślą: nie będę o to pytać. Więc pytają tylko: „Jak się masz?”. „Dobrze”. Ludzie odpowiadają w ten sposób, bo nie chcą się angażować.

Prawda jest jednak taka, że jeśli nie prowadzicie znaczących rozmów, jest to sygnał ostrzegawczy. Ludzie mają wtedy najniższy poziom wiedzy i planują bez rozmów. Myślą: nie widzę tu żadnego postępu. Nie wygląda na to, żeby były tu dla mnie jakieś plany. A ponieważ nie wiedzą, nie zapytają, aby się dowiedzieć. Po prostu przygotują swoje plany, zaplanują odejście i coś dla siebie.

Powiedziałabym więc, że jeśli nie komunikujecie się na głębszym poziomie, jest to sygnał ostrzegawczy. Nie zakładaj, że skoro nie rozmawiacie, wszystko jest w porządku. Jeśli nie wiesz, co naprawdę dzieje się z ludźmi, to jest to sygnał ostrzegawczy. Pewnego dnia może cię to zszokować i pomyślisz: „Och, nie wiedziałem”.

David Rice: Jedną z rzeczy, z którymi liderzy mają trudność, jest utrzymanie zaangażowania w czasie.

Na podstawie twojego modelu jakie strategie odróżniają organizacje, które dzięki swoim działaniom uzyskują krótkotrwały wzrost zaangażowania, od tych, które osiągają trwalszą zmianę?

Dr Adora Ikwuemesi: Może się wydawać, że wciąż wracamy do tego samego tematu. Istnieje zmiana transformacyjna i zmiana transakcyjna. Ta druga może oznaczać na przykład wyższe zaangażowanie wynikające z nagrody finansowej.

Prawda jest jednak taka, że prawdziwe zaangażowanie pochodzi z trwałych więzi. Wynika z trwałych relacji, otwartej komunikacji i wspólnych doświadczeń. Jeśli nie stworzysz celowo przestrzeni do otwartych, szczerych i ludzkich rozmów, nigdy naprawdę nie osiągniesz zaangażowania.

Kiedy mówimy o zaangażowaniu, mówimy również o autentycznych ludziach, którzy przynoszą do pracy całych siebie. Ludzie muszą czuć więź. A czym jest więź? To uczucie, doświadczenie. Ludzie chcą doświadczać tego, że są zauważani, słyszani i doceniani. Kiedy tego nie doświadczają, czują się odłączeni.

David Rice: Tak.

Dr Adora Ikwuemesi: Jak sprawić, by ludzie czuli się zauważeni? Jak się masz? Jak minął ci dzień? Jak minął ci rok? I naprawdę chcieć poznać odpowiedzi.

David Rice: Tak.

Dr Adora Ikwuemesi: Głos ludzi musi mieć znaczenie podczas spotkań. Jeśli ktoś się nie odzywa, zamiast uznawać to za coś dobrego, włącz go do rozmowy. A jeśli chodzi o docenianie — czy zauważasz ludzi? Czy chwalisz ich za postępy?

Bycie zauważonym, wysłuchanym i docenionym — te trzy rzeczy są kluczowe dla budowania więzi. Powiedziałabym, że im częściej liderzy to praktykują, tym lepiej. Praktyka czyni mistrza.

David Rice: Pojawia się też dyskusja na temat różnic kulturowych w pracy zdalnej. Czy udało ci się odkryć spostrzeżenia, które byłyby szczególnie cenne dla globalnych organizacji zarządzających zespołami zdalnymi w różnych regionach i krajach?

Dr Adora Ikwuemesi: Nie zawsze rozumiemy kontekst. Kiedy pracujesz globalnie, pojawiają się problemy, których w globalnym środowisku możesz nigdy nie dostrzec.

Pamiętam sytuację, gdy jeden z pracowników odszedł i zwrócił laptop. Byłam wtedy bardzo zirytowana jego stanem i powiedziałam: „Ta osoba musiała używać go na podłodze”. Był porysowany i bardzo zniszczony. Dopiero później dotarło do mnie, że taki był kontekst. Nie wiedziałam, gdzie ta osoba właściwie pracuje. Czy miała przestrzeń do pracy? Może dzieliła pokój, a może rzeczywiście pracowała na podłodze.

Czasami uznajemy pewne rzeczy za oczywiste. Nie każdy ma wydzielone biurko i osobny gabinet.

David Rice: Tak.

Dr Adora Ikwuemesi: Trzeba rozumieć niuanse. Okoliczności każdego człowieka są inne, szczególnie młodszych osób. Dużo mówi się o pokoleniu Z, a ja nie chcę słuchać kolejnych rozmów na ten temat. Ich kontekst jest inny. Nie mają tych samych problemów co ty.

Nie posiadają własnych domów ani własnych przestrzeni. Są młodzi. Kto z nas był bezbłędny, kiedy był młody? Kiedy byłam młoda, nie angażowałam się w pracę. Nie wiem, dlaczego udajemy, że byliśmy wtedy niezwykle odpowiedzialni. Ja nie byłam odpowiedzialna i dziś przyznaję to bez oporów.

Musimy jednak mentorować ludziom, pomagać im i ich prowadzić. Nie udawajmy tylko, że kiedy byliśmy młodsi, wszyscy byliśmy odpowiedzialni.

David Rice: Po prostu wszystko mieliście poukładane.

Dr Adora Ikwuemesi: Nie. Wszyscy popełnialiśmy błędy w pracy. Takie rzeczy mają znaczenie. Kontekst ma znaczenie.

David Rice: Gdyby firma mogła od jutra zrobić tylko jedną rzecz, aby natychmiast poprawić zaangażowanie w pracy zdalnej na podstawie twoich badań, co powinna zrobić najpierw?

Dr Adora Ikwuemesi: Powiedziałabym: nawiążcie kontakt. Budujcie więź celowo, a nie przypadkowo. Właśnie to bym powiedziała.

David Rice: To dobra odpowiedź. Zanim skończymy, w każdym odcinku podcastu robię dwie rzeczy.

Po pierwsze, chcę dać ci możliwość powiedzenia ludziom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz.

Dr Adora Ikwuemesi: Wspaniale. Najlepszym miejscem do kontaktu ze mną jest LinkedIn. Można mnie tam znaleźć, wyszukując imię i nazwisko Adora Ikwuemesi. To najlepsze miejsce.

David Rice: Druga rzecz, którą robimy na zakończenie każdego odcinka. Mam małą tradycję: możesz zadać mi pytanie. Śmiało, zapytaj o cokolwiek.

Dr Adora Ikwuemesi: Rozumiem. Co sprawia, że jesteś zaangażowany w pracę?

David Rice: To wiele rzeczy. Jestem z natury dość ambitną osobą. Jestem bardzo dumny ze swojej pracy i napędza mnie myśl, że być może mogę stworzyć coś nowego, coś, co rozweseli ludzi, będzie użyteczne albo zainspiruje któregoś z moich współpracowników.

Ale jeśli mam być naprawdę szczery, to dużą rolę odgrywa psychologiczna trauma z dzieciństwa związana z brakiem bezpieczeństwa finansowego. Napędza mnie lęk przed tym, że nie będę w stanie zapewnić utrzymania swojej rodzinie lub sobie. W dzieciństwie niewiele mieliśmy. Brak bezpieczeństwa finansowego był dużym problemem, podobnie jak relacja moich rodziców.

To, co widziałem, ukształtowało moje postrzeganie świata. Jestem tu bardzo szczery, otwarty i bezbronny. Muszę spojrzeć na to i powiedzieć sobie: możesz zwolnić. Możesz przestać działać w trybie walki, ucieczki albo paniki. Nie musisz zabijać, żeby przetrwać. Możesz po prostu być sobą i to wystarczy.

Trudno jednak to wyłączyć, ponieważ ta rzecz zawsze gdzieś pozostaje.

Dr Adora Ikwuemesi: Ona zawsze tam jest. Nasze dzieciństwo kształtuje nas, niezależnie od tego, czy chcemy to przyznać.

To właśnie to. Strach i miłość — dwie strony tej samej monety.

David Rice: Tak. To było duże pytanie.

Dr Adora Ikwuemesi: Tak. Dziękuję.

David Rice: Dziękuję, że poświęciłaś mi dziś trochę czasu i opowiedziałaś nam więcej o swojej pracy.

Dr Adora Ikwuemesi: Dziękuję. Bardzo dziękuję. To była przyjemność. Dziękuję, David.