Dlaczego menedżerowie średniego szczebla mają trudności — i jak zapewnić im sukces

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Chris Williams: Kiedy przechodzisz od roli indywidualnego współpracownika do roli menedżera, zachodzi ogromna zmiana. Musisz pamiętać, że pomagasz ludziom wykonywać pracę, a nie wykonujesz wszystkiego samodzielnie. Twoje umiejętności związane z wykonywaniem tej pracy mogą być bardzo pomocne w doradzaniu ludziom, coachingowaniu ich i pomaganiu im w rozwoju, a także w ocenianiu jakości ich pracy i wielu podobnych kwestiach.

Kiedy zostajesz menedżerem tej osoby, nie tylko odsuwasz się od wykonywania pracy o jeden szczebel, ale dochodzisz do momentu, w którym nie możesz już bezpośrednio doradzać. Nie możesz pominąć osoby, która ci podlega, i powiedzieć osobie znajdującej się dwa szczeble niżej, jak ma wykonywać swoją pracę, ani ocenić jakości jej pracy. Musisz współpracować z osobą, która ci podlega, aby ocenić jakość jej pracy.

To bardzo frustrujące dla wielu menedżerów, którzy awansują i nagle odkrywają, że wszystkie posiadane przez nich umiejętności oraz wiedza specjalistyczna z ich dziedziny nie są już nawet w przybliżeniu tak wartościowe jak wiele innych kompetencji.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Chris Williams. Jest doradcą przywódczym, twórcą treści i byłym wiceprezesem ds. zasobów ludzkich w firmie Microsoft. Porozmawiamy o przejściu do roli menedżera drugiego szczebla, o wyzwaniach, które się z tym wiążą, oraz o tym, jak organizacje mogą lepiej wspierać osoby na tych stanowiskach.

Chris, witaj!

Chris Williams: Cześć, David. Miło cię widzieć.

David Rice: Dobrze cię znowu gościć.

Od jakiegoś czasu zajmujesz się coachingiem przywódczym. Ciekawi mnie więc, jaki typ coacha przywództwa jest twoim ulubionym? Obecnie na LinkedIn jest więcej ich rodzajów niż smaków lodów w Baskin-Robbins. Który jest twoim ulubionym?

Chris Williams: Moja podstawowa ocena coacha przywództwa brzmi: czy kiedykolwiek robiłeś to wcześniej? Jednym z problemów, które widzę, jest to, że ludzie kupują kilka książek w Barnes & Noble i decydują, że chcą zostać coachami lub doradcami osób wykonujących pracę, której sami nigdy nie wykonywali.

Często widzę, że prowadzi to do zarządzania za pomocą efektownych powiedzonek i krótkich, zgrabnych porad, z których żadna nie odzwierciedla rzeczywistości. Żadna nie pokazuje trudnych problemów, z którymi się zmagasz, kiedy musisz zwolnić ludzi — jeśli nigdy nie musiałeś usiąść w pokoju i zwolnić świetnych osób, które niczego nie zrobiły, tylko znalazły się po niewłaściwej stronie listy.

Czy naprawdę żyłeś jak lider? Czy naprawdę żyłeś jak menedżer? To jedna z moich pierwszych kwestii. Największy problem z LinkedInem jest taki, że nie możesz tam rzucić martwym kotem, żeby nie trafić w kogoś, kto nazywa siebie coachem prezesów. Wszyscy chcą być coachami prezesów, prawda? Jakby była to najtrudniejsza praca na świecie.

David Rice: Wiem, trudno się z tym nie zgodzić. Są wszędzie i prawdopodobnie dostaję od nich dziesięć propozycji udziału w podcaście dziennie.

Rozmawialiśmy przed nagraniem o trudności związanej z zostaniem menedżerem drugiego szczebla, czyli — mówiąc w uproszczeniu — menedżerem menedżerów, oraz o tym, jak przebiega ta zmiana.

Wspaniałe w byciu menedżerem liniowym jest to, że zasadniczo doradzasz pracownikom w obszarze, w którym masz umiejętności i jesteś sprawdzonym wykonawcą. Często jesteś w dobrej pozycji, aby udzielać porad. Kiedy jednak zostajesz menedżerem drugiego szczebla, ta zmiana jest znacznie trudniejsza, ponieważ nie jest intuicyjna.

Lekcje, których trzeba się nauczyć, nie są zazwyczaj częścią standardowego procesu wdrażania menedżerów. Ciekawi mnie więc, co twoim zdaniem firmy muszą najbardziej zmienić, aby pomóc tym profesjonalistom odnieść sukces?

Chris Williams: Masz rację. Jednym z podstawowych problemów pojawiających się przy awansie jest ogromna zmiana. Musisz pamiętać, że pomagasz ludziom wykonywać pracę, zamiast robić wszystko samemu. Jak powiedziałeś, twoje umiejętności związane z wykonywaniem pracy mogą być bardzo pomocne w doradzaniu ludziom, coachingowaniu ich, pomaganiu im w rozwoju i ocenianiu jakości ich pracy.

Kiedy zostajesz menedżerem tej osoby, odsuwasz się od wykonywania pracy o jeden szczebel i dochodzisz do punktu, w którym nie możesz już bezpośrednio doradzać. Nie możesz ominąć osoby, która ci podlega, i powiedzieć osobie dwa szczeble niżej, jak ma wykonywać swoją pracę lub jak oceniasz jej jakość. Musisz współpracować z osobą, która ci podlega, aby ocenić jakość jej pracy.

To bardzo frustrujące dla wielu menedżerów. Nagle wszystkie ich umiejętności — wiedza z programowania, finansów czy dowolnej innej dziedziny — stają się znacznie mniej wartościowe niż inne kompetencje, takie jak skłanianie ludzi do współpracy, komunikowanie celów oraz jasne i zwięzłe porozumiewanie się.

Jako menedżer drugiego szczebla potrzebujesz wielu umiejętności, które są ważniejsze niż na pierwszym szczeblu. Firmy nie wiedzą jednak, jak pomagać takim osobom. Łatwo nauczyć kogoś podstaw zarządzania. Istnieje wiele książek, kursów i szkoleń o tym, jak lepiej delegować zadania i poprawić podstawowe praktyki menedżerskie.

Rzeczy, w których trzeba być dobrym jako menedżer drugiego lub wyższego szczebla, nie mają jednak tak bogatej literatury ani tak dużego zaplecza doświadczeń. Pracownicy działu HR albo trenerzy przywództwa mogą być pomocni, ponieważ sami zarządzają ludźmi. Zarządzanie menedżerami jest jednak znacznie mniej powszechne.

Firmy powinny otwarcie i chętnie wspierać menedżerów drugiego i wyższych szczebli, zapewniając im coachów, doradców, konsultantów lub inne zasoby, które umożliwią zadawanie pytań, otrzymywanie szczerej informacji zwrotnej i przyznawanie się do niewiedzy.

Wraz z awansem w organizacji coraz trudniej znaleźć mentora. Jeśli jesteś menedżerem drugiego szczebla i idziesz do swojego wiceprezesa, mówiąc: „Nie wiem, jak poradzić sobie z tą osobą, która mi podlega”, możesz wyglądać jak idiota albo osoba bezradna. Nie chcesz więc iść do przełożonego swojego szefa i okazywać bezbronności.

Nie możesz też zwrócić się do współpracowników, bo często z nimi konkurujesz. Nie możesz pytać pracowników o opinię, ponieważ to oni są problemem. Dlatego ktoś, z kim można porozmawiać i współpracować — coach, doradca czy inna osoba — jest niezwykle pomocny.

David Rice: Zdecydowanie. Jak powiedziałeś, nie napisano zbyt wielu książek o byciu takim typem menedżera. Ciekawi mnie, co sprawdza się w pracy z tymi grupami. Jaki przekaz do nich trafia i jakie szkolenia są dla nich wartościowe?

Chris Williams: Próbowałem wielu sposobów pomagania tym osobom. Rozważałem kursy, napisanie książki, seminaria i wystąpienia dla grup. Odkryłem jednak, że sytuacje, z którymi mierzą się menedżerowie drugiego i trzeciego szczebla, są zazwyczaj bardzo taktyczne i zależne od konkretnego kontekstu.

Zależą od rodzaju działalności, sposobu jej funkcjonowania, osobowości zaangażowanych ludzi i często także od wykorzystywanej technologii. To bardzo indywidualne problemy. Ktoś ma konkretną sytuację i pyta, jak powinien sobie z nią poradzić. Żadna książka tego nie naprawi.

Żadne powiedzenie na LinkedInie ci nie pomoże. Potrzebujesz osoby, której możesz powiedzieć: „Oto mój problem. Co o tym sądzisz?”. Możesz wtedy zbadać możliwości i znaleźć pomysły. Dobrze jest usłyszeć: „Byłem tam, zrobiłem to i mam na to dowody”.

Trzeba też wiedzieć, czego nie mówić, bo można zdenerwować wiele osób. Odkryłem, że naprawdę działa praca indywidualna. Właśnie wtedy mam największy wpływ i osiągam największe zmiany. Szczerze mówiąc, najbardziej lubię tę formę pracy.

David Rice: Wspomniałeś o czymś interesującym. Mówiłeś, że sytuacje, w których znajdują się ci menedżerowie, są bardzo taktyczne. Widzę jednak, że często mają dobre pomysły taktyczne, ale muszą przełożyć je na strategię przywództwa i komunikować ją w obu kierunkach. To może być trudne.

Chris Williams: Myślę, że „zarządzanie średniego szczebla” ma swoją nazwę z wielu powodów. Jednym z problemów jest to, że próbujesz rozwiązać bardzo taktyczny problem pracownika, który nie może ukończyć projektu, podczas gdy przełożony twojego szefa naciska na ciebie w sprawie strategicznego projektu kluczowego dla przyszłości firmy.

Musisz przełożyć cel wysokiego szczebla na elementy, które naprawdę trzeba zrealizować. Taki poziom tłumaczenia jest bardzo skomplikowany. Nie możesz też podejść do osoby na pierwszej linii i wykrzyczeć jej strategicznego celu, bo to niczego nie rozwiązuje. Ona chce wiedzieć, czy ma wykonać projekt w jeden sposób, czy w inny.

Duża część pracy menedżera średniego szczebla polega więc na tłumaczeniu wymagań z poziomu ogólnego na konkretny oraz na rozstrzyganiu, co jest szumem, a co nie, i czym obciążać pracowników. To ogromny proces filtrowania. Trzeba być w nim bardzo sprawnym i dobrze komunikować rzeczy tak, aby ludzie mogli je zrozumieć.

Nie docenia się tego, jak niezwykle trudna może być ta praca.

David Rice: Zgadzam się. Menedżerowie średniego szczebla nie otrzymują wystarczającego szacunku, zwłaszcza gdy słyszymy o spłaszczaniu struktur i eliminowaniu tych stanowisk. To niesprawiedliwe, bo wiele z tych osób nie otrzymało warunków potrzebnych do odniesienia sukcesu.

Chris Williams: Spójrz na firmę taką jak Amazon, gdzie na jednego menedżera średniego szczebla przypada około pięciu pracowników, a firma chce zwiększyć tę liczbę do dziesięciu. Oznacza to, że zamiast otrzymywać 20% czasu swojego menedżera, będziesz otrzymywać 10%. To bardzo wcześnie komplikuje sprawy. Czasem jest to po prostu cięcie dla samego cięcia, bo cięcie daje poczucie działania.

David Rice: Jednym z dużych wyzwań, o których często słyszymy, jest zmieniające się postrzeganie menedżerów średniego szczebla. Na poziomie menedżera liniowego masz bezpośrednich podwładnych, a twoja wiedza specjalistyczna przekłada się na pracę. Kiedy jednak zostajesz menedżerem menedżerów, sposób postrzegania cię przez osoby znajdujące się niżej zaczyna się zmieniać. Jak pomóc ludziom przejść przez tę zmianę?

Chris Williams: Jednym z problemów jest to, że będą patrzeć na ciebie i zastanawiać się: „Co ty właściwie robisz przez cały dzień?”. Możesz spojrzeć na swojego szefa i zrozumieć, czym się zajmuje. Znacznie trudniej jest zrozumieć, czym zajmuje się szef twojego szefa.

Dlatego radzę starszym menedżerom, aby od czasu do czasu mieli okazję przemawiać do szerszych organizacji i grup. Powinni przedstawiać strategiczne wyzwania, przed którymi stoi ich zespół, organizacja i firma, oraz mówić o trudnościach związanych z realizacją strategicznych priorytetów.

Ludzie mogą wtedy zrozumieć skalę sytuacji. Możesz wyjaśnić: „Korporacja poprosiła nas o wdrożenie tego rozwiązania, zbudowanie produktu lub wykonanie innego zadania. Oznacza to, że musimy zrobić to, to i to. Ten zespół zajmuje się jednym elementem, a tamten drugim”.

Kiedy przedstawisz to w taki sposób, ludzie zaczynają rozumieć: „Widzę, że zarządzasz całym projektem. Nie zdawałem sobie sprawy, na czym polega ta część”. To okazja, aby bardziej otwarcie i szczerze mówić o tym, co dzieje się w organizacji.

Kluczowe jest jednak również okazywanie bezbronności. Możesz powiedzieć: „To jest trudne”, albo: „Prezes wywiera na mnie presję, abym to zrobił, choć wiem, że będzie to bardzo trudne”. Większość ludzi jest inteligentna i wyczuje, kiedy coś zmyślasz. Trzeba więc uczciwie przyznać, że cel może być nieosiągalny, ale mimo to zespół zrobi wszystko, co w jego mocy.

David Rice: W kręgach menedżerskich i oczywiście w mediach często mówi się o pokoleniach. W miejscu pracy funkcjonuje obecnie nawet pięć pokoleń, co wiąże się z oczywistymi wyzwaniami. Jak pomóc menedżerom i całej kadrze wyjść poza pokoleniowe uproszczenia i stereotypy?

Chris Williams: Każdą osobę, z którą pracuję, uczę traktować ludzi podlegających jej jako jednostki — podobnie jak osoby, którym sama podlega.

Każdy człowiek ma inną historię, doświadczenia życiowe i wiele innych cech. Niektórzy lubią e-maile, inni rozmowy telefoniczne, a jeszcze inni wiadomości tekstowe. Jedni wolą komunikator Slack. Niektórzy potrzebują bardzo ostrożnej, przemyślanej i łagodnej informacji zwrotnej, a przed krytyką wymagają odrobiny wsparcia. Inni nie usłyszą takiej informacji i trzeba mówić do nich bardzo bezpośrednio. Jeśli jednak zrobisz to wobec pierwszej grupy, możesz doprowadzić ją do łez.

Nie można więc wszystkim przekazywać informacji zwrotnej w taki sam sposób. Nie można zakładać, że wszyscy dobrze piszą albo uczą się przez oglądanie filmów. Każda osoba, niezależnie od wieku i pokolenia, jest inna. Znam 25-latków, którzy mają ogromne trudności z nową technologią, oraz osoby w moim wieku, zbliżające się do siedemdziesiątki, które cały czas uczą się nowych technologii.

Nie wolno tworzyć stereotypów pokoleniowych. Trzeba patrzeć na konkretną osobę i rozpoznać, że lubi bezpośrednią informację zwrotną, nie otwiera e-maili i reaguje dopiero na wiadomość tekstową. Jeśli traktujesz pracowników indywidualnie, szybko zauważasz, że stereotypy pokoleniowe nie mają znaczenia.

To samo dotyczy pracy z domu. Niektórzy absolutnie uwielbiają pracować z domu. Dla innych biuro jest azylem, a dom koszmarem. Chcą przychodzić do biura, bo jest tam ciszej i mogą się skupić. Jeszcze inni postrzegają biuro jako stresujące miejsce oddalone o 45 minut, a dojazdy doprowadzają ich do szału. Tacy ludzie mogą mieć 25 albo 65 lat.

Każdego trzeba traktować indywidualnie. Im szybciej zaczniesz to robić, tym skuteczniejsza będzie wasza relacja, tym więcej szacunku otrzymasz, a rozmowy będą bardziej otwarte i szczere. Stereotypy pokoleniowe bardzo mnie irytują, częściowo dlatego, że jako starsza osoba sam bywam stereotypizowany jako ktoś, kto nie rozumie nowych technologii.

Obecnie pracuję przy start-upie wykorzystującym sztuczną inteligencję. Razem z przyjacielem stworzyliśmy interesujący start-up dotyczący przywództwa i wykorzystujemy agentów AI w sposób, którego ludzie wcześniej nie widzieli. A przecież jestem przedstawicielem pokolenia wyżu demograficznego, a osoby z tego pokolenia rzekomo nie potrafią nawet otworzyć telefonu.

David Rice: Zapytaj TikToka.

Chris Williams: Dokładnie.

David Rice: Duża część mojego pytania wynika z tego, że menedżerowie średniego i drugiego szczebla mają zwiększać swoje wpływy. Im dłużej pełnisz tę funkcję, tym większe znaczenie ma wpływ, między innymi dlatego, że pomaga pracować międzydziałowo.

To ważny temat, ale wiele firm mówi o współpracy międzyfunkcyjnej, nie zapewniając jej odpowiedniej organizacji i nie likwidując silosów. Sama deklaracja współpracy międzydziałowej nie wystarcza. Co poradziłbyś menedżerowi średniego szczebla, który musi budować wpływ i wiarygodność?

Chris Williams: Odkryłem, że spośród około 25 klientów, z którymi pracowałem w ostatnich latach, umiejętność współpracy międzyfunkcyjnej była prawdopodobnie największym atutem, który rozwinęli dzięki moim wskazówkom. Powodem jest to, że nie da się przecenić znaczenia kontaktów w całej organizacji.

Niedawno napisałem o tym artykuł dla Business Insider. Osoby określane jako osiągające słabe wyniki często miały jeden podstawowy problem: nikt w organizacji ich nie znał. Kiedy zbierano się, aby zdecydować, kogo zwolnić, najpierw odrzucano osoby z oczywistymi problemami z wynikami. Kolejne na liście były osoby, o których po usłyszeniu nazwiska wszyscy pytali: „Kto to?”.

Jako pracownik musisz więc budować kontakty w całej organizacji. Niezależnie od tego, czy firma oficjalnie zachęca do współpracy międzyfunkcyjnej, nic nie stoi na przeszkodzie, abyś nawiązywał takie relacje. Jeśli pracujesz w rozwoju produktu, możesz zjeść lunch z osobą z HR, finansów, marketingu czy innego działu.

Najlepiej usiąść z taką osobą i powiedzieć: „Nie rozumiem, jak wykonujecie swoją pracę. Jak tworzycie te skomplikowane raporty? Jak to działa? Kiedy macie je przygotowywać? Jak reaguje na nie kierownictwo? Czy spotykacie się z oporem?”. Zadawaj wiele pytań dotyczących jej pracy.

Nigdy nie spotkałem osoby, która nie rozpromieniłaby się, gdy ktoś zadaje jej szczere i dobre pytania o to, czym zajmuje się zawodowo. W ten sposób budujesz relację z kimś z finansów, następnie z marketingu i sprzedaży, a te osoby przedstawiają cię kolejnym ludziom.

Kiedy nadejdzie kryzys i trzeba będzie zredukować 10% organizacji, będziesz mieć kogoś w finansach, do kogo możesz pójść i zapytać, jak naprawdę działa dana sytuacja. Podczas dyskusji o zwolnieniach pracowników osiągających słabe wyniki ktoś może powiedzieć: „Nie, nie Chris. Znam go. To dobry człowiek”.

Jeśli organizacja nie chce, abyście formalnie współpracowali, nie oznacza to, że nie możesz mieć z tą osobą relacji i wiedzieć, kim jest. Poza tym bardzo trudno nienawidzić ludzi osobiście. Pracownicy finansów mogą mówić, że nie można ufać osobom z działu produktu, ale jeśli znają kogoś z tego działu, będą skłonni powiedzieć: „Znam niektórych z nich. Nie robią takich rzeczy”.

David Rice: Zdecydowanie. Często zaczynają zadawać pytania, lepiej rozumieją twoją pracę, a gdy odbywa się dyskusja, mówią: „Wiem, nad czym Chris pracował”. W ten sposób zyskujesz więcej osób, które cię wspierają. To nigdy nie jest złe.

Chris Williams: Nigdy.

David Rice: Chcę zakończyć rozmową o jednym z najtrudniejszych tematów dla menedżerów w ostatnich latach — nakazach powrotu do biura. Następuje zmiana modeli pracy na hybrydowe i zdalne, a wiele osób z HR musiało sobie z tym radzić. Teraz firmy próbują sprowadzać ludzi z powrotem do biur. Jak doradzasz klientom dostosowanie się do nowego środowiska pracy?

Chris Williams: Ostatnio było wiele hałasu wokół wypowiedzi Jamie’ego Dimona podczas spotkania z pracownikami. Narzekał, że nie może dodzwonić się do ludzi i że spotkania są zbyt długie, jakby powrót do biura miał rozwiązać te problemy. Tymczasem nie były to problemy związane z pracą zdalną. Występowały również w biurze.

Gdy biznes ma trudności, ludzie wracają do tego, co zawsze robili. Jedną z takich rzeczy było wspólne przebywanie w biurze, więc wydaje się to naturalnym rozwiązaniem. Trzeba jednak pamiętać, że firma Jamie’ego Dimona, JPMorgan, jest jednym z największych inwestorów w centra miast, biura i centra handlowe. Ma więc interes w tym, aby te miejsca prosperowały.

Podstawowy problem polega na tym, że jeśli jako menedżer koncentrujesz się na tym, gdzie wykonywana jest praca, a nie na tym, jaka praca jest wykonywana, skupiasz się na niewłaściwej rzeczy. Nie ma znaczenia, gdzie ktoś pracuje, czy robi to nago albo stojąc na głowie. Liczy się to, czy praca jest wykonywana i jaka jest jej jakość.

Jeśli przed pandemią byłeś menedżerem, który nie skupiał się na wynikach, lecz monitorował naciśnięcia klawiszy albo długość przerw na papierosa, to nie zarządzałeś wynikami biznesowymi. Zarządzałeś objawami tych wyników.

W przypadku pracy zdalnej powinieneś wiedzieć, czy ktoś wykonuje swoją pracę. Jeśli tego nie wiesz, jest to twój problem. Musisz określić wymagania stanowiska, zadania do wykonania i odpowiedni czas ich realizacji. Jeśli pracownik ich nie spełnia, o tym należy rozmawiać — nie o miejscu wykonywania pracy.

Powrót do biura stał się łatwym kozłem ofiarnym, na którego można zrzucić własne słabe zarządzanie. Można powiedzieć: „Wróćmy do biura, a wszystko się naprawi”. Wszyscy znów będą nieszczęśliwi, a wyniki nadal się nie poprawią. Wtedy ktoś obwini inną grupę — na przykład menedżerów średniego szczebla.

David Rice: Wspomniałeś o zarządzaniu objawami, czyli pozorami wykonywania pracy. Za każdym razem, gdy to robisz, ludzie znajdują sposób na obejście systemu.

Chris Williams: Na przykład używają urządzeń poruszających myszą.

David Rice: Urządzenia poruszające myszą. Udają, że piszą, choć tak naprawdę niewiele robią.

Chris Williams: Dawno temu przeprojektowałem system wynagrodzeń w całym Microsofcie. Zmieniliśmy system wynagrodzeń wszystkich 33 tysięcy pracowników. Podczas analizy rozmawialiśmy z czołowymi ekspertami świata. Wielokrotnie słyszeliśmy, że najtrudniejsze w systemie wynagrodzeń jest monitorowanie rezultatów, których naprawdę chcesz, a nie tych, które tylko wydaje ci się, że chcesz.

W sprzedaży, jeśli płacisz prowizję od sprzedaży, ludzie będą sprzedawać produkty, których klienci nie chcą, tylko po to, aby uzyskać wynik. Później pojawiają się zwroty. Ludzie mogą też przyspieszać realizację zamówień pod koniec kwartału, a następnie pozostawiać początek kolejnego kwartału bez zamówień.

Systemy wynagrodzeń są doskonałym przykładem. Gdy wyznaczysz cel, ludzie znajdą sposób, aby go obejść. Cele muszą być jasne i związane z rzeczywistą działalnością firmy. W przeciwnym razie pracownicy będą używać poruszaczy myszy i sztucznie naciskać klawisze, aby wyglądać na zajętych.

David Rice: Odkąd ludzie otrzymują wynagrodzenie za pracę, wymyślają sposoby, by wyglądać na zajętych.

Chris Williams: Jeśli ktoś tylko udaje pracę, powinieneś zauważyć to w jego wynikach.

David Rice: W jego produktywności.

Chris Williams: Nie wykonuje zadań. A co z osobą, która wykonuje całą pracę w 30 godzin? Daj jej podwyżkę. Niech nauczy innych, jak robić to w 30 godzin. Nie powinieneś być na nią zły.

David Rice: Powinieneś ją nagrodzić.

Chris Williams: Dokładnie. Niech przez pozostałe dziesięć godzin tygodniowo uczy innych, jak wykonywać pracę w 30, a nie w 40 godzin.

David Rice: Wtedy można znaleźć nowe zadania.

Chris Williams: Ostatnią rzeczą, jaką należy robić, jest złość na kogoś za to, że kończy pracę wcześniej, niż zakładałeś.

David Rice: Możesz znaleźć ludziom nowe zadania na te dziesięć godzin, które mogą generować przychody i poprawiać działalność firmy.

Chris Williams: Dokładnie. Na świecie są ludzie, którzy potrafią narzekać na wszystko.

David Rice: Jak zawsze, wspaniale się z tobą rozmawiało. Zanim zakończymy, chciałbym dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej działalności.

Chris Williams: Tworzę wiele treści. Mam ćwierć miliona obserwujących na TikToku, co wciąż mnie zadziwia. Jestem również na YouTubie, LinkedInie, Bluesky, Threads i innych platformach. Jeśli wyszukasz CLWill, znajdziesz mnie. Moja strona to clwill.com, a na wszystkich platformach używam nazwy CLWill.

Jeśli poszukasz CLWill, na pewno mnie znajdziesz. Chętnie porozmawiam, szczególnie jeśli masz menedżerów średniego szczebla, którzy mają trudności. Wejdź na moją stronę clwill.com i porozmawiajmy.

David Rice: Ostatnią rzeczą, którą zawsze robimy przed zakończeniem podcastu, jest nasza mała tradycja. Oddaję ci głos, a ty możesz zadać mi dowolne pytanie. Nie musi dotyczyć tematu rozmowy.

Chris Williams: Rozmawiasz z bardzo wieloma osobami z HR. Powiedz mi, jak bardzo obawiają się one sztucznej inteligencji, szczególnie osoby pracujące jako generalni specjaliści HR. Wydaje mi się, że AI będzie świetną okazją do odpowiadania na wiele pytań, na które obecnie odpowiadają przez całe dni.

Czy ludzie naprawdę się tym martwią?

David Rice: Trochę. W tej grupie rośnie przekonanie, że trzeba się w czymś specjalizować. Niektórzy zastanawiają się, czy zajmować się rekrutacją i zostać menedżerem pozyskiwania talentów, czy skupić się na zgodności, płacach albo innym konkretnym obszarze.

Inni patrzą na AI jak na narzędzie, które nie zastąpi całkowicie ludzkiego wkładu. Ktoś musi je monitorować i oceniać, czy wyniki są dobre. Część osób zaczyna się denerwować i chce otworzyć sobie kolejne drzwi, aby zobaczyć, co znajduje się po drugiej stronie.

Wielu z tych ludzi jest obecnie przeciążonych. Pracownicy zadają mnóstwo pytań dotyczących AI, a specjaliści HR nie zawsze znają odpowiedzi. To interesujący moment, bo wiele osób myśli o tym, jaki powinien być ich następny krok. Jednocześnie nie jesteśmy jeszcze w punkcie, w którym AI całkowicie ich zastąpi.

Chris Williams: Pociesza mnie to, że gdy spojrzysz na wyniki tych narzędzi — tekst wygenerowany przez ChatGPT, kod albo odpowiedzi na pytania — są one przeciętne. Są w porządku, ale niczym się nie wyróżniają.

Oznacza to presję na osoby, które same są przeciętne. Trzeba podnieść poziom, stać się lepszym, mądrzejszym, lepiej komunikować się i doskonalić wszystko, co robisz, aby odróżnić się od przeciętności automatyzowanej przez AI.

David Rice: Jeśli jesteś generalistą i otrzymujesz takie pytania, pomyśl o kolejnym poziomie wartości, który możesz dodać. AI może odpowiedzieć na pytanie, ale ty możesz pomóc tej osobie zastosować odpowiedź w praktyce.

Jako twórca treści prawdopodobnie używałeś AI do napisania scenariusza. Narzędzie staje się coraz bardziej zaawansowane i tworzy całkiem dobre teksty, ale nie jest szczególnie utalentowanym narratorem i nie potrafi dodać ludzkiej wartości. Właśnie w tym możesz osiągnąć przewagę.

Chris Williams: AI ma tendencję do rozwlekłości i trzymania się środka. Jako jednostka możesz podkreślać narożniki, krawędzie i skrajności. Bycie pośrodku jest interesujące, ale nie zapewnia prawdziwej ludzkiej wartości.

David Rice: I nie jest tym, co ludzie zapamiętują. Kiedy masz punkt widzenia albo wyraźne stanowisko, ludzie to pamiętają.

Chris Williams: Tak.

David Rice: Chris, jak zawsze, wspaniale się z tobą rozmawiało.

Chris Williams: Świetnie się bawiłem. Bardzo dziękuję. Tobie również dziękuję za rozmowę.

David Rice: Dobrze, słuchacze, do następnego razu. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, przejdźcie na stronę i zapiszcie się do newslettera People Managing People: peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Do usłyszenia. Kolorujcie narożniki. Unikajcie środka. Niech ChatGPT zajmie się środkiem.