Dlaczego zmuszanie pracowników do pracy w ten sam sposób przynosi odwrotny skutek

David Rice: Oceniliście osobowość swoich ludzi, zmierzyliście ich umiejętności, więc wydaje wam się, że wiecie, jak pracują. Istnieje jednak trzecia część umysłu, której prawie nikt nie mierzy, a to właśnie ona napędza sposób, w jaki ludzie podejmują działania. W dzisiejszym programie rozmawiam z Davidem Kolbem. Jest autorem książki Do More, More Naturally oraz osobą, której nazwisko stoi za ocenami Kolbego, z którymi być może się zetknęliście.

Będziemy rozmawiać o konacji. Nie chodzi o to, jak inteligentna jest dana osoba ani co ceni. Chodzi o jej wrodzony, instynktowny sposób rozwiązywania problemów. Kiedy zmuszacie kogoś do działania poza tym sposobem, niekoniecznie od razu widzicie porażkę — widzicie zmęczenie. Najlepsi ludzie, ci wystarczająco zaangażowani, by mimo wszystko przeć naprzód, po cichu się wypalają, podczas gdy praca nadal zostaje wykonana.

I na tym polega niebezpieczeństwo. Ludzie, których najbardziej chcecie zatrzymać, będą cierpieć najdłużej, zanim ktokolwiek zauważy, że coś jest nie tak. Badania Davida pokazują, że różnorodność poznawcza w zespołach — ludzie o naprawdę odmiennych stylach działania — przynosi lepsze rezultaty, ale tworzy też tarcia.

Większość organizacji myli te tarcia z problemem z wydajnością, choć w rzeczywistości jest to problem procesowy. Jeśli nie rozumiecie, jak wasi ludzie są zaprogramowani do działania, cały czas będziecie próbowali naprawiać ludzi zamiast naprawiać system. W miarę jak sztuczna inteligencja przejmuje coraz więcej zadań wykonawczych, staje się to jeszcze ważniejsze.

Mniej ustandaryzowanej pracy oznacza większe zróżnicowanie w sposobie, w jaki ludzie naturalnie działają. Różnice stają się trudniejsze do zignorowania. Dlatego dziś omówimy, czym jest konacja i dlaczego oceny osobowości często jej nie wychwytują; jak działanie poza naturalnym stylem podejmowania działań prowadzi do wypalenia, a nie tylko tarć; dlaczego różnorodność poznawcza przynosi lepsze wyniki, ale wymaga lepszego przywództwa; oraz co to oznacza dla sposobu, w jaki będziemy zatrudniać, rozwijać ludzi i definiować dopasowanie.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli próbowaliście naprawiać ludzi zamiast rozumieć, jak są zaprogramowani do działania, ta rozmowa zmieni wasze spojrzenie na to, czego będzie wymagać dobre przywództwo. Zaczynajmy.

Davidzie, witaj. Miło gościć cię w programie.

David Kolbe: Miło tu być. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Oczywiście. Chciałem rozpocząć tę rozmowę od tego, że większość liderów zna oceny osobowości i umiejętności. Widzieliśmy, jak ewoluowały przez lata. Twoja praca koncentruje się jednak na czymś nieco innym — na idei konacji. Ciekawi mnie, czego nie dostrzegamy, gdy skupiamy się wyłącznie na tym, jak ludzie myślą i czują, ale nie na tym, jak faktycznie podejmują działania?

David Kolbe: Mówiąc bardzo ogólnie, istnieją trzy części umysłu. Myślenie i odczuwanie — te, o których mówiłeś i o których ludzie wiedzą, bo wykonywali oceny — są naprawdę ważne. Myślenie to najprościej mówiąc to, jak inteligentni jesteśmy, czego się nauczyliśmy i jakie mamy umiejętności. Odczuwanie, czyli sfera afektywna, obejmuje nasze wartości i preferencje.

Są one ważne. Konacja natomiast to sposób, w jaki podejmujesz działania. Każdy ma instynktowny, wrodzony sposób podchodzenia do wykonywania zadań, działania i rozwiązywania problemów. Jeśli o tym nie myślisz, pomijasz jedną z trzech części umysłu, które kierują naszym sposobem pracy. Zbyt często ludzie, ponieważ nawet nie wiedzą, że coś takiego istnieje — nie mówiąc już o tym, jak najskuteczniej z tego korzystać — zmuszają się do działania w sposób, który nie jest dla nich naturalny, nie działa równie dobrze, powoduje problemy i wcale nie jest konieczny.

David Rice: To ciekawe. Wiele organizacji uważa, że dość dobrze rozumie swoich ludzi, ale wskazujesz na wyraźną lukę, prawda? Rozumiemy, co ludzie wiedzą i jak się zachowują, ale to niekoniecznie mówi nam, jak działają.

David Kolbe: Podam przykład tego, na co patrzymy. Myślę, że to najlepszy sposób, aby zrozumieć, jak pomagamy uzyskać wgląd w tę sferę. Przyglądamy się czterem rzeczom, ale omówię tylko jedną z nich — poszukiwacza faktów. Chodzi o sposób, w jaki radzimy sobie ze zbieraniem i przekazywaniem informacji. Nie chodzi tu o to, co jest mądre ani o najlepszy sposób działania.

Niektórzy ludzie podejmują działania, zaczynając od zebrania dużej ilości informacji, przeprowadzenia badań, zostania ekspertem i dalszej nauki. Dotyczy to również przekazywania informacji. Jeśli zapytasz kogoś: „Davidzie, jak podobał ci się film, który widziałeś wczoraj?”, mogę odpowiedzieć: „Był naprawdę dobry. Wyreżyserował go taki a taki reżyser, wystąpili w nim ci aktorzy, a fabuła wyglądała tak i tak”. Ciebie to właściwie nie obchodzi. Nie znaczy to, że lepiej opowiadam o filmie.

Po prostu taki jestem. Ktoś inny może wszystko uprościć i powiedzieć: „Był świetny. Bardzo mi się podobał. To wzruszająca historia o dwojgu ludzi, którzy się zakochali”. I tyle.

Żaden z tych sposobów nie jest lepszy ani gorszy. Kiedy jednak rozumiesz, że to stała cecha sposobu działania danej osoby, łatwiej przewidzieć, jak będzie postępować, i umieścić ją w sytuacji, w której będzie najbardziej skuteczna. W moim przypadku oznacza to na przykład umożliwienie mi zdobycia informacji, zanim każesz mi zgadywać coś, czego tak naprawdę nie wiem.

David Rice: Zastanawiam się, co ludzie o mnie myślą, bo wiem, że dużo mówię i podaję wiele szczegółów. Powiedziałeś, że kiedy ludzie są zmuszani do działania poza swoim naturalnym sposobem podejmowania działań, rodzi to napięcie. Jak wygląda to w miejscu pracy i dlaczego organizacje często mylą to napięcie z problemem z wydajnością?

David Kolbe: Cóż, jest to problem z wydajnością. Nie zawsze źle to rozumieją. Kiedy umieszczasz kogoś w sytuacji, w której nie może wykonywać rzeczy w naturalny dla siebie sposób, z pewnością może to z czasem obniżyć jego wydajność. Nie chodzi o to, że ktoś może albo nie może działać w określony sposób, więc pozostańmy przy przykładzie przekazywania informacji.

Jeśli powiesz mi: „Davidzie, kiedy opisujesz film, nie podawaj więcej niż jednej lub dwóch informacji”, a ja będę miał chwilę, żeby się nad tym zastanowić, to oczywiście mogę tak zrobić. Podałeś mi zasady. Jeśli jednak w pracy zaczniesz mówić: „Davidzie, kiedy przedstawiasz zestaw rekomendacji, nie podawaj żadnych informacji ani uzasadnienia. Po prostu przedstaw rekomendacje”, zrobię to raz. Jeśli jednak będziesz mnie do tego zmuszać przez dłuższy czas, wypalę się.

Będzie to wyglądało jak frustracja. Będzie wyglądało tak, jakbym ciężko pracował, ale nie posuwał się wystarczająco naprzód, ponieważ wyciągasz mnie z mojego żywiołu. Jeśli nie pozwolisz mi przeprowadzić potrzebnych badań, moje rekomendacje prawdopodobnie nie będą tak dobre. Nie rozwiążę tak dobrze problemu, nad którym pracuję. Ktoś inny, kto nie potrzebuje tego wszystkiego, będzie znacznie lepiej podejmował decyzje na podstawie niewielkiej ilości informacji.

Przy ograniczonej ilości informacji taka osoba rusza naprzód, podczas gdy ja będę próbował zgłębić temat i zdobyć więcej danych, zanim się posunę dalej. To interesujące, bo tworzysz wtedy dynamikę, która dotyczy nie tylko mnie. Przez większość czasu pracuję z innymi ludźmi, nawet jeśli chodzi tylko o drobne kwestie, w których mogę zadawać ci pytania i czerpać od ciebie informacje.

Jeśli mi na to nie pozwolisz, jako grupa nie będziemy równie skuteczni. Pojawia się więc interesujące pytanie: jeśli systemem jest jedna osoba, jak nim zarządzać i przewodzić? Jeśli system obejmuje wiele osób — a najczęściej tak właśnie jest — jak zrozumienie różnic między ludźmi zmienia sposób działania?

Czy chcesz, aby razem pracowali ludzie bardzo podobni, czy bardzo różni? Krótka odpowiedź brzmi: zazwyczaj chcesz, żeby byli różni, bo wtedy obejmują więcej obszarów i uzupełniają luki. Tworzy to jednak możliwość konfliktu. Jeśli nie odbywa się to w zdrowy sposób, zaczynają walczyć o proces zamiast osiągać wyniki.

Może to być większe wyzwanie, ale ogólnie rezultaty będą lepsze.

David Rice: To interesujące rozróżnienie, bo wiele osób automatycznie uznałoby, że napięcie przejawi się jako porażka albo przesadne obciążenie.

Wskazałeś jednak, że często przejawia się ono jako zmęczenie. Liderom łatwo to przeoczyć, dopóki praca nadal jest wykonywana, prawda?

David Kolbe: Tak, i to jedno z największych zagrożeń. Ludzie, których chcesz zatrzymać — najlepsi — to ci, którzy będą przez to przeć.

Jeśli ktoś nie jest zbyt dobry albo nie jest zaangażowany w zespół, po prostu się wycofa: „Dobrze, próbujesz zmusić mnie do działania w sposób, który mi nie odpowiada. Spróbuję przez chwilę, a potem będę miał złe nastawienie i nie będę ciężko pracować”. Łatwo to zauważyć i być może zwolnisz tę osobę albo spróbujesz coś zmienić.

Nie zawsze chcesz jednak zatrzymać takich ludzi na dłużej, bo nie mają innych cech, których potrzebujesz. Jeśli ktoś jest naprawdę zaangażowany w zespół, wykonuje te zadania i wygląda to tak: „Wiemy, że wywieraliśmy na niego presję, ale wykonał dobrą pracę. Znowu został po godzinach i doprowadził wszystko do końca”, to właśnie ta osoba, którą chcesz zatrzymać, może odejść. Nie czuje się doceniana, bo nie jest chwalona za to, w czym instynktownie jest świetna. Jest stopniowo wyczerpywana, a wysiłek kosztuje ją znacznie więcej, niż powinien.

Przeprowadzaliśmy na ten temat badania i analizowaliśmy postawy w miejscu pracy. Ludzie, którzy nie czują, że mogą wejść w naturalny dla siebie stan przepływu, znacznie częściej szukają innej pracy. To podstępne, bo szef może myśleć: „O mój Boże, są świetni. Spójrz na ich zaangażowanie i poświęcenie — wykonali dobrą pracę na czas”. Tymczasem dla tej osoby była to ogromna harówka i jest gotowa się wycofać.

David Rice: Myślę, że jest tu również kwestia kultury organizacyjnej. Wiele organizacji zakłada, że jeśli ktoś potrafi wykonywać daną pracę, to powinien ją wykonywać.

Ale kompetencje i instynkt to nie to samo. Jak przejawia się to w rekrutacji i projektowaniu ról?

David Kolbe: Masz absolutną rację — większość ludzi myśli: „Skoro potrafisz wykonywać tę pracę, to znaczy, że jest dobrze dopasowana”. Nie jest to jednak najlepsze wykorzystanie talentu tej osoby. Wyobraź sobie kogoś, kto jest jedyną osobą na świecie rozumiejącą fizykę jądrową w sposób pomocny przy rozwiązywaniu konkretnego problemu.

Jeśli każesz tej osobie przygotowywać materiały marketingowe, to oczywiście złe dopasowanie. Może to robić, bo jest bardzo inteligentna, ale jest to oczywisty błąd. W sferze konacji jest to mniej widoczne, ponieważ ludzie po prostu nie rozumieją tej części umysłu.

Przejdźmy do innego przykładu. Patrzymy na coś, co nazywamy doprowadzaniem do końca. Chodzi o sposób radzenia sobie z systemami, strukturą i organizacją. Jeśli czyimś naturalnym sposobem rozwiązywania problemów jest pozostawanie otwartym, elastycznym i adaptacyjnym, a ty powiesz tej osobie: „Twoim zadaniem jest projektowanie systemów. Wrzućmy cię w chaos, poprośmy o uporządkowanie go i trzymajmy się tej struktury”, to będzie dla niej złe dopasowanie.

Role trzeba projektować pod kątem tego, co rzeczywiście musi zostać wykonane. Jeśli środowisko jest chaotyczne i trzeba znaleźć strukturę, aby zadania realizować skuteczniej i wydajniej, zaprojektuj rolę w ten sposób. Następnie znajdź osobę, która do niej pasuje. Nie wybieraj po prostu najinteligentniejszej osoby i nie mów: „Jesteś bardzo bystry, a to jest ważne, więc cię tu umieścimy”. Trzeba podejść do tego bardziej świadomie.

Jeśli czyimś naturalnym sposobem działania jest pozostawanie otwartym i poszukiwanie nowych rozwiązań, to taka osoba świetnie poradzi sobie z istniejącym systemem i strukturą, które stały się biurokratyczne i nieefektywne oraz spowalniają organizację. Wtedy trzeba powiedzieć: „Zrób swoje. Znajdź sposób, aby to działało bez takiej biurokracji i sztywnej struktury”.

Taka osoba znajdzie skróty, pominie trzy kroki, a ty zorientujesz się, że być może te trzy kroki nie były potrzebne. Chodzi więc o połączenie tego, czego wymaga praca lub firma, z talentami, które mamy do dyspozycji.

David Rice: To ciekawe. Tradycyjnie zatrudniamy pod kątem kompetencji, ale nie uwzględniamy tego, ile wysiłku będzie wymagało utrzymanie takiego poziomu pracy w dłuższym czasie. Potem dziwimy się poziomowi wypalenia, którego doświadczają nasi ludzie, choć oni czują, że muszą stale pchać coś pod górę, ponieważ nie jest to ich naturalny sposób pracy ani działania.

David Kolbe: Tak.

David Rice: To ma dużo sensu.

David Kolbe: Najczęściej tracimy właśnie najlepszych ludzi, ponieważ mają możliwości. Jeśli zmuszasz kogoś do pracy w niewłaściwym miejscu, ta osoba wie: „Mogę to robić, ale nie czuję się dobrze. Kosztuje mnie to dwa razy więcej energii”.

Nasz mózg zużywa energię. Pobiera kalorie z krwiobiegu tak jak komputer zużywa prąd. Dajesz mu trudny problem, a on pracuje intensywniej i zużywa więcej energii. Tak samo jest z nami. Jeśli mówisz komuś: „Będziemy cały czas zmuszać cię do tak intensywnej pracy”, ta osoba wie, że może to robić, ale nie czerpie z tego przyjemności ani poczucia osiągnięcia.

Wypala się i ma mniej energii. Nawet z czysto egoistycznego punktu widzenia, jeśli chcesz skutecznie wykorzystać energię mentalną tej osoby, będziesz mieć jej więcej również na inne zadania. Muszę jednak dodać, że żadna praca nie będzie przez cały czas idealnie dopasowana do każdego. Czasami można oczekiwać, że ktoś zaciśnie zęby i po prostu wykona zadanie.

Problem pojawia się wtedy, gdy praca jest zaprojektowana tak, że przez większość czasu właśnie na tym polega.

David Rice: Wszyscy rozumiemy, że praca nie jest idealna i czasami trzeba się zmobilizować i zrobić swoje.

David Kolbe: Są dni, kiedy myślisz: „Moja praca jest dziś beznadziejna, ale w porządku, bo jutro będzie lepiej”. Gorzej, gdy ktoś myśli: „Moja praca była dziś beznadziejna i wygląda na to, że każdego dnia będzie taka sama”.

David Rice: To nie jest dobre dopasowanie.

David Kolbe: Nie.

David Rice: Zwykle nagradzamy rezultaty i wydajność, ale niekoniecznie zgodność z naturalnym sposobem pracy danej osoby. Czy uważasz, że niektóre problemy z produktywnością wynikają z tego, że prosimy ludzi o działanie wbrew ich instynktom?

David Kolbe: Myślę, że częściowo tak. Jednocześnie uważam, że rozsądnie jest oceniać ludzi na podstawie rezultatów, bo to najważniejsze. Problemem jest raczej mówienie komuś, w jaki sposób ma dojść do rezultatu. Czasami organizacja ma wystarczające doświadczenie, aby wiedzieć, że określona metoda jest najlepsza. W takich rolach nie ma dużego pola manewru, więc trzeba znaleźć osobę, która do nich pasuje.

Często jednak nie istnieje tylko jedna droga do wykonania zadania, a mimo to mówimy komuś: „Oto rola i oczekiwany rezultat, ale tak właśnie musisz to zrobić”. To jest problem. Zostaw ludziom większą elastyczność w dochodzeniu do celu własną drogą. Nie obniżaj standardów. Jeśli macie wysokie wymagania i określony próg sukcesu, utrzymajcie go, ale pozwólcie ludziom osiągnąć go w sposób, który im odpowiada.

David Rice: Całkowicie się z tym zgadzam. Chcemy być innowacyjni, stale udoskonalać i dostosowywać sposób działania. Nie osiągniemy tego dzięki standardowej procedurze operacyjnej. Optymalizujemy wyniki krótkoterminowe, ale gdy pojawiają się zmiany, nowe dane lub procesy, sztywność tworzy większy problem.

David Kolbe: Podam przykład niezwiązany z pracą. Niedawno rozmawiałem z kolegą o dzieciach. Sam byłem uczony, że istnieje właściwy sposób nauki. Jako rodzic słyszałem: „Tak należy postępować z dzieckiem”. Trzeba przygotować mu miejsce do nauki, zawsze w jednym miejscu w domu, a po powrocie ze szkoły, zanim zrobi cokolwiek innego, powinno usiąść i odrobić lekcje.

Bez rozpraszaczy, ekranów, muzyki i tym podobnych rzeczy.

David Rice: Powodzenia w dzisiejszych czasach.

David Kolbe: To działa naprawdę dobrze może w przypadku dwudziestu procent ludzi. Dla większości z nas nie jest to dobra rada. Kiedy sam musiałem się uczyć, potrzebowałem zmieniać miejsca.

Najlepiej uczyłem się nawet w bibliotece, ale wybierałem jej głośną część, czytelnię, a później szedłem do kawiarni i pracowałem przy odgłosach otoczenia. Było to ważne z wielu powodów, ale nikt nie mówił mi, że tak powinienem robić. To przykład tego, że nie istnieje tylko jedna droga do celu.

Jedyną stałą zasadą powinno być: „Jeśli chcesz odnieść sukces, musisz się uczyć”. Nie można myśleć: „Jestem tak inteligentny, że nie muszę otworzyć książki”. Prawdopodobnie trzeba ją otworzyć. Gdzie, kiedy i w jaki sposób to zrobisz, zależy jednak od osoby.

David Rice: Wspominałeś wcześniej o dynamice zespołu i o tym, że w grupie wszystko czasem staje się bardziej skomplikowane. Różne instynkty i sposoby pracy prowadzą do starć. Kiedy zespoły mają trudności, często przypisujemy je komunikacji albo różnicom osobowości. Czy twoim zdaniem rzeczywistym problemem bywa to, że ludzie próbują rozwiązywać problemy na fundamentalnie różne, niepasujące do siebie sposoby?

David Kolbe: Tak. Istnieje wiele przyczyn, ale jedną z nich jest zdecydowanie sfera konacji. Wróćmy do poszukiwacza faktów, o którym mówiliśmy przy zbieraniu i przekazywaniu informacji. Ja naturalnie zadaję wiele pytań i potrzebuję informacji. Ktoś inny w zespole może uznać, że skoro pytam, to w niego wątpię albo go podważam: „Nie jesteś w tym zbyt dobry”.

Może poczuć się zlekceważony. Dla mnie nie jest to kwestia szacunku — tak po prostu działam. Jeśli nie rozumiesz tej części konacji, możesz posadzić nas razem i powiedzieć: „Davidzie, musisz zrozumieć, że Jane czuje się lekceważona”. To jednak nie rozwiązuje problemu. Nadal będę zadawał pytania i nie będę rozumiał, dlaczego czuje się lekceważona. Po prostu prosiłem o informacje.

Kiedy Jane zrozumie, że taki jest sposób działania Davida, nie uzna już, że pytając, sugeruje on, iż źle wykonała pracę. To po prostu jego proces. Wtedy może szybko zrozumieć: „Rozumiem. Nie mówi mi zakodowanym językiem, że nie wiem, o czym mówię. On po prostu potrzebuje tych informacji”.

Inny przykład dotyczy systemów i struktur. Jeśli ludzie znajdują się na przeciwnych krańcach tego spektrum, jedna osoba może tworzyć systemy i struktury, a druga je rozbijać. Żadne z tych podejść nie jest lepsze ani gorsze. Gorzej czuje się jednak osoba, która stworzyła system, gdy ktoś przychodzi i go ignoruje albo przeskakuje na koniec bez wykonania wszystkich kroków.

Ponownie pojawia się poczucie braku szacunku. Moja żona powiedziała mi kiedyś, że gdyby nie rozumiała tego, jak działam, prawdopodobnie nigdy byśmy się nie pobrali. Cieszę się, że to rozumie, bo ją kocham i jest wspaniała. Wie, że kiedy nie przestrzegam jej systemu albo nie mam własnego, nie znaczy to, że mi nie zależy. Po prostu taki jestem.

Ja z kolei rozumiem, że tworzenie przez nią systemów i struktur nie ma na celu tłumienia mojej kreatywności. Kiedy rozumiemy to nawzajem, możemy negocjować. Jeśli przygotowała plan dla nas lub rodziny, mówi: „Davidzie, tym razem to naprawdę ważne”. Oznacza to dla mnie, że może nie być to mój naturalny sposób działania, ale tym razem muszę się postarać.

Jeśli robiłaby to za każdym razem, nie rozumiałaby, że nie można strukturyzować każdego dnia naszego życia. Muszę znajdować sposoby na pozostawianie spraw otwartymi i czasem po prostu powiedzieć: „Zróbmy to dziś wieczorem”. Ponieważ wiemy, jacy jesteśmy, nie bierzemy tego do siebie. Rozumiemy, że jesteśmy różni i musimy znaleźć rozwiązanie.

David Rice: To bardzo do mnie przemawia. Jedną z moich cech jest to, że na spotkaniach nie mówię zbyt wiele. Nie czuję potrzeby ciągłego zabierania głosu ani mówienia tylko po to, żeby było mnie widać.

Kiedy omawiamy nową inicjatywę, na koniec zwykle prosi się o opinie. Ja często nic nie mówię. Bywa to odbierane jako obojętność, a nawet opór. Podczas ocen pracowniczych słyszałem: „Chcielibyśmy częściej słyszeć cię na spotkaniach”.

Tak jednak nie myślę. Potrzebuję czasu, by odejść od tematu, przyswoić, co oznacza dla mojej pracy, i zrozumieć jego organizacyjne konsekwencje. Dopiero wtedy zaczynam powoli formułować przemyślenia. Nie lubię mówić reaktywnie. Wolę usiąść i pomyśleć, zanim powiem coś spontanicznego.

Nie zawsze jest to dobrze odbierane, ale to mój sposób przyswajania informacji i pracy. W innych sytuacjach widziałem, jak takie zachowanie interpretowano jako brak kompetencji, choć w rzeczywistości dana osoba po prostu inaczej rozwiązywała problem albo o nim myślała.

David Kolbe: To prawdopodobnie połączenie kilku części umysłu. Częściowo jest to konacja, a częściowo sfera afektywna. Niektórzy ludzie są po prostu naturalnie bardziej cisi.

Mam dla ciebie jedną sugestię. Komunikacja obejmuje wszystkie trzy części umysłu. Wysyłasz i odbierasz wiadomość. Ludzie chcą usłyszeć, że jesteś zaangażowany, więc zamiast zmuszać się do powiedzenia czegoś nieszczerego, możesz przypomnieć im o swoim procesie: „To było świetne spotkanie. Myślę teraz o tym problemie, o możliwych rozwiązaniach i o tej części, o której rozmawialiśmy. Daliście mi wiele do przemyślenia i czekam na kolejne spotkanie z grupą”.

W ten sposób pokazujesz, że słuchałeś i myślisz, nawet jeśli inni powinni już to wiedzieć. To pozwala ci pozostać sobą, zamiast udzielać odpowiedzi tylko dlatego, że ktoś jej oczekuje. Jest to szczere i autentyczne. Ponieważ powiedziałeś, że słuchałeś i zamierzasz się nad tym zastanowić, ludzie, którzy z tobą pracują, docenią to i pomyślą: „David odejdzie, przemyśli sprawę i za dzień lub dwa wróci z czymś świetnym”.

David Rice: Kluczowa jest więc kontynuacja i doprowadzenie sprawy do końca.

David Kolbe: Dokładnie. Jeśli coś mówisz, musisz to potem zrobić.

David Rice: W miarę jak sztuczna inteligencja przejmuje coraz więcej uporządkowanej i powtarzalnej pracy, sposób, w jaki podchodzimy do problemów, oraz nasze instynktowne wzorce stają się prawdopodobnie ważniejsze. Czy konacja zyskuje na znaczeniu w miejscu pracy wspieranym przez sztuczną inteligencję?

David Kolbe: Myślę, że tak, choć z pokorą przyznaję, że nikt z nas nie wie dokładnie, jak to się rozwinie. W pewnych momentach będzie to ważniejsze, a w innych zostanie zepchnięte na dalszy plan. Już teraz widzę, że ważniejsze staje się poznanie własnych instynktownych mocnych stron. Jeśli korzystasz z agenta albo tworzysz agenta, który ma ci pomagać, musi on wiedzieć, kim jesteś.

Jeśli pomaga ci w sposób, który nie jest naprawdę pomocny, skieruje cię w niewłaściwą stronę. Musi się tego nauczyć, a najlepszym sposobem nauki jest po prostu mu to powiedzieć. Zdobądź informacje o swoim wyniku Kolbego i powiedz ChatGPT: „Tak najlepiej przetwarzam informacje. Tak radzę sobie z systemami i strukturą. Tak podchodzę do ryzyka i nieznanego”. Kiedy to wie, będzie dla ciebie lepszym asystentem.

Jeśli chodzi o przejmowanie części zadań, dopiero zobaczymy, jak wpłynie to na nasze zdolności konacyjne. Jestem jednak optymistą. Ludzie zwykle biorą rozwijane narzędzia i naginają je do własnych potrzeb. Nie możemy przewidzieć, dokąd to doprowadzi, bo często nie wiemy, co okaże się dla nas najbardziej pomocne i interesujące. Ostatecznie tworzymy narzędzia, które pomagają nam osiągać to, co chcemy. Ale nie zawsze. Zobaczymy.

David Rice: Cieszę się, że wspomniałeś o agentach. Zbliżamy się do czasów, w których praca będzie mniej polegać na jej wykonywaniu, a bardziej na kierowaniu nią. Wyobrażam sobie, że jeszcze bardziej uwidoczni to różnice między ludźmi i ich naturalnymi sposobami działania. Być może nie będziemy aż tak standaryzować pracy. Może sztuczna inteligencja pokaże większe zróżnicowanie między nami.

David Kolbe: Mamy już doświadczenie z technologią, która wypierała pewne zadania. Łatwo pomyśleć: „To będzie katastrofa i nikt nie będzie już miał pracy”. Przykładem jest architektura i budownictwo. Kiedyś wiele osób pracowało jako kreślarze, ręcznie rysując sposób wykonania projektów architekta. Było to bardzo powolne. Technologia wyeliminowała tę rolę, co stworzyło pewne problemy, bo kreślarze często zostawali architektami i inżynierami, a praca ta pozwalała im zrozumieć, co się dzieje.

Nie potrzebujemy już tych osób w takim samym charakterze, ale mogły pojawić się inne działania. Możemy tworzyć ciekawsze i bardziej zróżnicowane projekty, ponieważ komputery wykonują za nas część pracy. Zamiast poświęcać trzydzieści godzin na ponowne narysowanie planów po wprowadzeniu drobnej zmiany, widzimy ją natychmiast i uzyskujemy lepszy projekt.

Te miejsca pracy nie zniknęły całkowicie — po prostu się zmieniły. Pojawiły się inne możliwości. Myślę, że tak samo będzie ze sztuczną inteligencją. Wyeliminuje pewne zadania i przejmie wiele czynności, na które ludzie poświęcają dziś dużo czasu, ale stworzy to przestrzeń dla nowych możliwości.

David Rice: Jeśli liderzy potraktowaliby to poważnie i naprawdę zrozumieli, jak ludzie działają, co zmieniłoby się w sposobie zatrudniania, rozwijania i zarządzania nimi?

David Kolbe: Największym wyzwaniem jest to, że różnorodność talentów konacyjnych w zespole przynosi lepsze rezultaty, przy pozostałych warunkach bez zmian. Nie zawsze jest to jednak łatwe, bo różni ludzie podważają czasem status quo.

Jeśli wszyscy są podobni i działamy w określony sposób, nawet gdy nie działa on szczególnie dobrze, czujemy się komfortowo, bo robimy tak od dawna. Kiedy to zmieniasz i pokazujesz liderom: „Wiemy, że obecny sposób jest wygodny i że przynosi wam rezultaty, ale inną metodą możecie osiągać lepsze wyniki w krótszym czasie i przy mniejszym wysiłku”, muszą się przestawić.

To właśnie jest największe wyzwanie: czy ludzie są gotowi zmienić sposób działania, ponieważ muszą uwzględnić kolejną zmienną? Wykorzystanie tego podejścia w selekcji pracowników wyeliminuje część kandydatów. To utrudnia rekrutację. Jeśli wcześniej połowa kandydatów potrafiła wykonać pracę, a teraz wiele osób odpada, bo prawdopodobnie nie będzie pasować, menedżerowi trudniej będzie zatrudnić właściwą osobę.

Można mówić: „Osoba, którą ostatecznie zatrudnisz, prawdopodobnie będzie lepiej dopasowana”, ale jeśli w międzyczasie praca rekrutera stanie się znacznie trudniejsza, może on nie chcieć wprowadzać tej zmiany, szczególnie zanim zobaczy jej efekty.

Dla liderów oznacza to także zmianę sposobu myślenia. Liderzy działający według zasady „rozkazuj i kontroluj”, którzy mówią: „Wiem, co musimy zrobić i wiem, jak to zrobimy”, prawdopodobnie nie pokochają naszego podejścia. Mówimy bowiem: wyznacz kierunek, cele i oczekiwania, ale pozostaw ludziom większą swobodę w wyborze sposobu ich osiągnięcia.

Jeśli taki lider zgodzi się, że nie musi iść na kompromis w kwestii wizji, a jednocześnie pozwoli innym zdecydować, jak do niej dojść, z czasem będzie skuteczniejszy. Liderzy, którzy już chcieli przewodzić w ten sposób, dzięki tym informacjom lepiej zrozumieją dynamikę zespołu. Mogą przewodzić poprzez rozwijanie ludzi.

Nasza firma kieruje się misją. Mamy niemal wyjątkowy wgląd w ludzi i sposób ich działania. Chcemy pomagać coraz większej liczbie osób rozumieć samych siebie, aby mogły częściej i łatwiej osiągać to, na czym im zależy. Drugą częścią naszej misji jest dotarcie do większej liczby liderów i powiedzenie im: „Jako lider masz obowiązek rozwijać ludzi, którym przewodzisz, aby mogli wykorzystywać swoje talenty”.

Jeśli twój sposób przywództwa polega wyłącznie na poganianiu ludzi, zmuszaniu ich do ciężkiej pracy i wymaganiu pracy w weekendy, to nie jest świat, w którym chcę żyć. Chcemy edukować liderów, aby rozumieli, że istnieje jeszcze jedna część ludzkiej natury, a ich zadaniem jest pomóc ludziom uzyskać możliwość korzystania z ich mocnych stron i rozwijać techniki, które im to umożliwią.

Nie wystarczy powiedzieć: „Oto, jakie są ich mocne strony”. Każdy musi nauczyć się, jak z nich korzystać: „Skoro już wiem coś o sobie, to świetnie — jak mam faktycznie wykorzystać te mocne strony?”. Tym zawsze się zajmowaliśmy.

David Rice: To część szerszej rozmowy o tym, jak na nowo zdefiniować wydajność i dopasowanie podczas rekrutacji. Jeśli zignorujemy tę część ludzkiej natury i sposób, w jaki ludzie myślą oraz działają, zawsze będziemy próbować naprawiać ich zamiast naprawiać system. To przepis na ogromną stratę wysiłku.

David Kolbe: Całkowicie się zgadzam.

David Rice: Davidzie, bardzo miło było gościć cię w programie. Świetnie się bawiłem i dowiedziałem się wiele o tym fascynującym temacie.

David Kolbe: Dziękuję za zaproszenie. To była wspaniała rozmowa.

David Rice: Słuchacze, do następnego razu. Odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście. Wszystkie materiały trafią prosto do waszej skrzynki odbiorczej.

Do usłyszenia. Zastanówcie się, jak działają wasi ludzie.