Różnorodność to coś więcej niż wskaźnik (z Anthonym Clayem z Indi)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Tim Reitsma

Czy Twoja firma myśli o DEI? Nie tylko o nim myśli, ale rzeczywiście coś z tym robi?

Moim dzisiejszym gościem jest Anthony Clay, który żyje i oddycha DEI. Jest współzałożycielem i dyrektorem generalnym Indi, platformy SaaS pomagającej organizacjom demokratyzować dostęp do wewnętrznych możliwości i kontaktów. Wcześniej współtworzył i kierował najszybciej rozwijającą się grupą zasobów pracowniczych Microsoftu — BlackLight — zwiększając jej liczebność z 6 pracowników do niemal 2000 w ciągu pięciu lat i pomagając wydłużyć staż pracy czarnoskórych specjalistów ds. marketingu w Microsoft. Anthony żyje i oddycha różnorodnością oraz inkluzywnością i naprawdę mam nadzieję, że dołączysz do tej rozmowy i będziesz się nią cieszyć.

Jesteśmy People Managing People, a naszym celem jest budowanie lepszego świata pracy. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Reprezentujemy każdą funkcję biznesową w organizacji. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i zarządzaniu nimi oraz całymi organizacjami. Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, a także stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas!

Jestem Twoim gospodarzem, Tim Reitsma. Słuchaj dalej, aby znaleźć inspirację, praktyczne wskazówki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia ludziom oraz organizacjom. Podczas słuchania programu zasubskrybuj go i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com

Dołącz do naszej społeczności liderów i obserwuj nas w mediach społecznościowych, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Cześć, Anthony, witaj w podcaście People Managing People. To ogromna przyjemność gościć Cię wreszcie w podcaście. Wiem, że od dłuższego czasu współpracujesz z People Managing People i naprawdę cieszę się, że możemy się w końcu połączyć. Dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Anthony Clay

To dla mnie zaszczyt. Wielkie dzięki za zaproszenie, Tim.

Tim Reitsma

Zanim zaczniemy — mamy Twoją biografię i profil na LinkedIn, ale może po prostu opowiesz naszym słuchaczom i widzom, czym się obecnie zajmujesz?

Anthony Clay

Czego nie robię? Powiedziałbym, że każdego dnia budzę się z obsesją na punkcie DEI, na punkcie tego ogromnego parasola obejmującego różnorodność, równość i inkluzywność.

Każdego ranka zadaję sobie pytanie: jak pomóc organizacjom urzeczywistnić te idee i nadać im prawdziwe znaczenie? Naprawdę codziennie zastanawiam się, jak zapewnić naszym klientom większą jasność. Obecnie pracuję nad platformą programistyczną Indi, której celem jest umożliwienie organizacjom skalowania działań na rzecz inkluzywności.

Spędzam więc dużo czasu z osobami, które kierują działaniami na rzecz różnorodności — szefami HR i liderami obszaru people — pomagając im odpowiedzieć na pytanie: co powinniśmy zrobić? W 2020 roku doszło do przełomu, o którym tak wiele osób mówi. Jak go rozumieć? Jak przełożyć go na rzeczywistość? Tym zajmuję się każdego dnia.

Tim Reitsma

Świetnie. Porozmawiamy o tym, że DEI to coś więcej niż tylko wskaźnik, a także o nowym spojrzeniu, nowych miarach i obszarach, na których warto się skupić. Dla osób, które mnie znają lub widziały mnie wcześniej — jestem białym mężczyzną pracującym w świecie korporacji w Ameryce Północnej. To temat, który jest dla mnie niezwykle ważny, gdy rozwijam People Managing People. Zanim jednak zaczniemy: czym jest dla Ciebie bycie liderem? Własnymi słowami — co to znaczy być liderem?

Anthony Clay

To świetne pytanie. Powiem Ci, czym lider nie jest. Może zacznijmy właśnie od tego i odwróćmy perspektywę.

Lider nie jest tytułem. Nie chodzi o to, że ktoś jest wiceprezesem określonego działu. Lider to znacznie więcej — coś znacznie bardziej konkretnego i wartościowego.

Lider nie jest też po prostu świetnym „specjalistą indywidualnym”, który osiągnął tak dobre wyniki, że naturalnym kolejnym krokiem wydaje się uczynienie z niego menedżera lub lidera. To również nie definiuje lidera. Przywództwo to świadomy zestaw zachowań, celowo budowana tożsamość, niemal sposób myślenia.

Dobry lider ma kilka uniwersalnych cech. Musi mieć własne zdanie. Uważam, że dobry lider powinien mieć perspektywę — nawet jeśli dotyczy ona czegoś tak błahego jak najlepszy materiał na poduszki do kanapy.

To nie problem. Trzeba jednak mieć własną perspektywę. Liderem nie powinna być osoba, która przyjmuje wszystko, co mówi ktoś stojący wyżej lub inni ludzie wokół niej, i odpowiada: „Tak, właśnie to powinniśmy zrobić”. Lider jest z natury odporny na myślenie grupowe.

Posiadanie własnego zdania to bardzo ważna cecha lidera. A Ty co o tym sądzisz?

Tim Reitsma

Podoba mi się ta idea własnej perspektywy. Chyba wcześniej o niej nie słyszałem, więc to dla mnie coś nowego. Trafiłeś w sedno: lider musi mieć kierunek, a przywództwo nie jest tytułem.

Widziałem to w swojej karierze: „Jesteś świetnym specjalistą, więc teraz zarządzaj tym zespołem”. A ja nie wiedziałem, jak to robić. Myślę jednak, że lider potrafi znaleźć rozwiązanie, zjednoczyć ludzi wokół misji i wizji oraz zapewnić jasność: „Tędy zmierzamy. W ten sposób możesz przyczynić się do realizacji tej wizji i w ten sposób każdy z nas indywidualnie odpowiada za jej osiągnięcie”.

To moja robocza definicja. Nadal nad nią pracuję, ale chodzi o jasność, odpowiedzialność i rozliczalność.

Anthony Clay

Bardzo dobrze to ująłeś. Lider generuje energię i potrafi sprawić, że inni chcą za nim podążać. Nie oznacza to jednak, że liderem musi być ekstrawertyk.

Chodzi o tworzenie energii w innych ludziach, która inspiruje ich do podążania za Tobą. Przywództwo ma w sobie element prowadzenia i podążania. Jak trafnie powiedziałeś, lider musi zrozumieć, że jego indywidualna produktywność spada, ponieważ wzmacnia innych, aby zwiększyć ich przepustowość, wyniki i efektywność.

To bardzo ważna cecha lidera. Nie chodzi już o to, aby Twoje nazwisko znalazło się na dokumencie. Lider cieszy się, gdy widzi nazwiska członków swojego zespołu. To ma kluczowe znaczenie.

Tim Reitsma

Zdecydowanie. To bezinteresowna praca i bezinteresowna rola. To coś więcej niż tytuł.

Pamiętam swoją pierwszą funkcję przywódczą. Pomyślałem wtedy: „Spójrzcie na mnie, mam teraz taki elegancki tytuł”. Nagle jednak około 20 osób patrzyło na mnie i pytało: „Dokąd zmierzamy, Tim?”. Szybko zrozumiałem, że być może nie mam pojęcia, co robię, i muszę się tego nauczyć.

Przywództwo to coś więcej niż tytuł. Simon Sinek napisał słynną książkę „Liderzy jedzą na końcu”. To prawda — niezwykle ważną częścią przywództwa jest obserwowanie sukcesów zespołu, ale także świętowanie porażek i udzielanie informacji zwrotnej.

Jedną z najważniejszych cech lidera jest umiejętność budowania zaufania. Wiele razy o tym mówiłem w innych podcastach i pisałem w artykułach. Co naprawdę oznacza zaufanie zespołu i zaufanie do zespołu?

Świetnie, ufam Tobie, Anthony, ale czy Ty ufasz mnie? Czy ufasz mi na tyle, żeby powiedzieć: „Hej, mam trudności” albo — w kontekście DEI — „Wszyscy w tej organizacji wyglądają tak samo. Musimy coś z tym zrobić”? Właśnie wtedy wiemy, że stworzyliśmy dobre miejsce pracy.

Anthony Clay

Trafiłeś w sedno. Przywództwo nie zależy wyłącznie od tytułu ani miejsca zajmowanego w strukturze organizacji. Liderem może być również specjalista indywidualny — ktoś, kto ma własną perspektywę, jest bardzo kompetentny w określonej dziedzinie i potrafi inspirować innych, generować energię oraz zapewniać jasność.

Może być empatyczny nawet na stanowisku specjalisty. W pewnym sensie przywództwo jest niezależne od miejsca zajmowanego w strukturze. Liczą się te pozostałe cechy.

Tim Reitsma

Zdecydowanie. Być może dawny obraz lidera przedstawiał osobę stojącą na szczycie, za którą podążają inni.

Tymczasem można stworzyć zespół specjalistów, którzy są liderami, czują odpowiedzialność i mają poczucie własności. Właśnie o tym rozmawiam z moim zespołem: „To Wy jesteście właścicielami tej firmy. Wszyscy ponosimy wspólną odpowiedzialność”. Mam ogromną możliwość przewodzenia wspaniałemu zespołowi, ale gdybym go nie miał, nadal kierowałbym się tymi samymi zasadami.

Dla lidera kluczowe jest ustalenie, jak chce pojawiać się każdego dnia, jak chce przewodzić i inspirować, a następnie budowanie na fundamencie zaufania, empatii i rozwoju.

Anthony Clay

Bardzo dobrze to ująłeś. Zaufanie trzeba zdobyć. To konsekwencja w czasie. Kiedy obejmujesz zespół liczący 20, 50 czy 3 osoby, musisz zrozumieć, że są to nowe relacje, które trzeba pielęgnować.

Zaufanie nie pojawia się automatycznie tylko dlatego, że zaczynasz kierować zespołem. Trzeba na nie zapracować i konsekwentnie je potwierdzać. Nie przychodzi z dnia na dzień, ale jest niezwykle ważne i trzeba je budować.

Tim Reitsma

Dziś rano, tuż przed rozpoczęciem nagrania, poprosiłem członka zespołu o informację zwrotną. Powiedział: „Obiecałeś coś zrobić, ale jeszcze tego nie zrobiłeś”. Odpowiedziałem: „To ważne. Dziękuję za informację zwrotną i za to, że ufasz mi na tyle, by mi to powiedzieć. Muszę się pojawić i dostarczyć to, co obiecałem”.

Chodzi o treść, którą muszę napisać dla naszej publikacji. Mój zespół rozlicza mnie z wykonania zadania. Właśnie publicznie powiedziałem, że muszę to zrobić.

Anthony Clay

To świetny przykład rozliczalności. Warto też spojrzeć na to przez pryzmat DEI. Dając ludziom przestrzeń, aby czuli się uprawnieni do zabrania głosu i powiedzenia: „Tim, rozliczam Cię z tego”, tworzysz równość i inkluzywność w najlepszym wydaniu.

Ludzie czują, że mają możliwość korzystania ze swojej sprawczości i głosu. To ważny element przywództwa — zapewnianie ludziom przestrzeni oraz bezpieczeństwa, aby mogli być sobą i powiedzieć: „Tim, dokończ to zadanie”. To piękny sposób myślenia o inkluzywności w przywództwie.

Tim Reitsma

To coś więcej niż wskaźnik dotyczący pochodzenia etnicznego, płci czy innych kategorii.

Interesujące, a może trudne do zrozumienia, jest to, że chcemy wszystko mierzyć. Taka jest natura biznesu: jeśli czegoś nie możemy zmierzyć, uznajemy, że tego nie robimy. Jak więc mierzyć inkluzywność i możliwość zabrania głosu przez ludzi?

Anthony Clay

To świetne pytanie. Po pierwsze, trzeba mierzyć działania podejmowane w obszarze DEI. Istnieją organizacje, które nie mierzą niczego. Możemy porozmawiać o sposobach pomiaru i nowych wskaźnikach, ale najważniejsze wezwanie do działania brzmi: mierzcie to, co robicie.

Organizacje powinny pamiętać o wynikach na najwyższym poziomie: jaka jest reprezentacja poszczególnych tożsamości i jaka jest rotacja pracowników w poszczególnych grupach? Wiele organizacji zatrzymuje się na tym etapie, ale jeśli naprawdę chcemy stworzyć kartę wyników i mierzyć działania, musimy zejść poziom niżej — do czynników i danych wejściowych, które wpływają na te rezultaty.

Na przykład rotacja jest punktem danych: kiedy ktoś dołączył, kiedy odszedł i jak długo pracował w organizacji w porównaniu ze średnią. Możemy to mierzyć, ale dlaczego ludzie odchodzą? Ponieważ nie mają możliwości rozwoju kariery lub mentorów. Możemy mierzyć liczbę mentorów w organizacji oraz liczbę ambitnych projektów przydzielanych pracownikom.

Wtedy rozmowa przestaje dotyczyć samej rotacji, a zaczyna dotyczyć rozwoju kariery, możliwości i mentoringu. Musimy mieć wskaźniki na najwyższym poziomie, ale nasze karty wyników powinny koncentrować się na danych wejściowych — na tym, co faktycznie znajduje się pod powierzchnią.

Jeśli mówimy o reprezentacji, pytamy: kogo zatrudniamy? To dobry początek, ale kolejne pytanie brzmi: skąd pozyskujemy kandydatów? Jaki jest skład demograficzny wydarzeń rekrutacyjnych, na które wydajemy pieniądze?

Różnorodność to nie tylko rasa, pochodzenie etniczne czy płeć. To także droga, którą ktoś przeszedł w życiu. Czy musiał nauczyć się nowego języka? Czy pracował na dwóch etatach? Czy przebywał w pieczy zastępczej? Czy kiedykolwiek był bezdomny? To są doświadczenia życiowe i przeszkody, które ludzie musieli pokonać.

Uwzględnienie tego w pomiarach daje nam ważną perspektywę. Trzeba przejść od pytania „Jak wygląda nasza reprezentacja?” do pytań: „Skąd pochodzą nasze pule kandydatów?”, „Jaki jest skład wydarzeń, na które wydajemy pieniądze?”, „Z kim rozmawiamy podczas rekrutacji?”. Taki poziom szczegółowości jest potrzebny. Chodzi o dane wejściowe i odejście od myślenia wyłącznie o reprezentacji i rotacji.

To właśnie zmiana sposobu myślenia, której potrzebujemy.

Tim Reitsma

To zmiana perspektywy. Pracowałem kiedyś w organizacji, która na stronie kariery publikowała wskaźniki różnorodności, aby rozliczać się z postępów.

Pamiętam, jak założyciel organizacji wszedł do sali pełnej specjalistów z branży i wszyscy wyglądali tak samo. Prawie nie było kobiet ani osób innego koloru skóry — wszyscy wyglądali jak on. Powiedział wtedy: „Musimy się zmienić. Nie zmienimy tej branży, jeśli od czegoś nie zaczniemy”.

Trzeba od czegoś zacząć. Można zacząć od najwyższego poziomu i przyjrzeć się strukturze organizacji, ale podoba mi się Twoja sugestia, aby zejść o jeden poziom głębiej. To wymaga czasu: trzeba ustalić, skąd pozyskujemy kandydatów i jakie mają doświadczenia.

Wspomniałeś o tym, jak daleką drogę przeszli ludzie. Czy chodzi tylko o to, że ktoś mieszkał w jednym mieście przez całe życie albo podróżował po świecie? Co dokładnie masz na myśli?

Anthony Clay

To świetne pytanie. Sam termin „przebyta droga” pochodzi z projektu badawczego prowadzonego przez Kapor Capital i Kapor Center — organizację zajmującą się kapitałem wysokiego ryzyka, badaniami i DEI, działającą w Oakland w Kalifornii.

Chodzi o to, że kiedy mówimy o różnorodności, równości i budowaniu programów inkluzywnych, nie powinniśmy ograniczać się do rasy, pochodzenia etnicznego i płci. To znacznie więcej niż cechy widoczne. To zbiór przeszkód, które ludzie musieli pokonać, aby znaleźć się w obecnym miejscu.

Jeśli przyjmiemy to jako podstawę definicji różnorodności, znacznie poszerzymy perspektywę tego, co uznajemy za cechę różnorodności. Nawet heteroseksualny biały mężczyzna, który dorastał w bardzo małym mieście w rodzinie o niskich dochodach i mieszkał w lokalu komunalnym, mógł pokonać ogromne przeszkody. Położenie społeczno-ekonomiczne jest jednym z głównych czynników wpływających na to, dokąd można dojść w życiu.

Nie uwzględniamy jednak takich doświadczeń. Chodzi więc o wyjście poza rasę, pochodzenie etniczne i płeć oraz o dostrzeżenie wielu nakładających się wymiarów. Dwie osoby mogą mieć różne kolory skóry, ale wychować się w podobnych warunkach społeczno-ekonomicznych i mieć ze sobą wiele wspólnego.

„Przebyta droga” poszerza perspektywę i uwzględnia przeszkody, które wiele osób musiało pokonać. Pozwala odejść od binarnego myślenia: „jesteś czarny albo biały”, „jesteś osobą innego koloru skóry albo nie”. Możemy zacząć mówić o tym, jak daleką drogę ktoś przeszedł, i doceniać doświadczenia, które doprowadziły go do obecnego miejsca.

To świętowanie tego, co ludzie musieli pokonać, aby znaleźć się tam, gdzie są. Poszerzamy spojrzenie poza uproszczony zestaw cech, który zwykle utożsamiamy z różnorodnością. Właśnie tym jest różnorodność.

Tim Reitsma

Wiele znanych firm koncentruje się na DEI. To wskaźnik w większości przedsiębiorstw. Jeśli ktoś jeszcze nie zajął się DEI, nie wiem, gdzie mieszkał przez ostatnie kilka lat.

Istnieje ogromna presja, aby tworzyć różnorodne, inkluzywne i sprawiedliwe organizacje. Jak jednak zrobić kolejny krok? Wyobrażam sobie, że osoby o analitycznym sposobie myślenia słuchają o „przebytej drodze” i mówią: „Podoba mi się ten pomysł, ale jak go zastosować?”. Czy pytamy o to w formularzach aplikacyjnych? Czy pytamy, gdzie ktoś dorastał i w jakich warunkach żył? Jak przełożyć to na działania i realny wpływ?

Anthony Clay

Uwielbiam to pytanie. Przyszłość pracy będzie wymagała większej dozy niuansu. Gdybym miał wskazać jedno słowo opisujące przyszłość wszystkich działań w HR i obszarze people, powiedziałbym: „niuans”.

Przyzwyczailiśmy się do uzupełniania profili w Workday czy SAP SuccessFactors według tych samych pól. Zostaliśmy nauczeni, że profil pracownika powinien zawierać tylko rasę, płeć i pochodzenie etniczne.

Oczywiście kwestie prywatności i regulacji prawnych są kluczowe. W niektórych krajach nie można zadawać określonych pytań. Siłą koncepcji „przebytej drogi” jest jednak to, że każda organizacja może zdefiniować ją elastycznie.

Możemy dodać do profili pracowników szerszy zestaw cech, wykraczających poza podstawowe dane demograficzne. Nowoczesne narzędzia powinny pozwalać na uwzględnienie takich informacji. Organizacja może zdefiniować te cechy zależnie od kraju, regionu i własnych potrzeb.

W praktyce warto rozmawiać z dostawcami Workday i SuccessFactors oraz naciskać na dodanie takich pól. Narzędzia, które to umożliwiają, już powstają. Przyszłość pracy będzie obejmowała takie rozwiązania w podstawowych systemach zarządzania zasobami ludzkimi.

Tim Reitsma

To przyszłość pracy i sposób na budowanie lepszego świata pracy. Powinniśmy wyjść poza standardowe pola w naszych systemach.

Niektórzy mogą się tego obawiać. Kiedy mówię, że różnorodność to także różnorodność poglądów, słyszę: „Trudno to zmierzyć, więc nie będziemy tego mierzyć”. Można jednak dodać kolejne pole do bazy danych i zadać pytania dotyczące przekonań czy doświadczeń.

To może budzić lęk: „Czy zostanę ukarany za swoją odpowiedź?”. Jeśli obawiasz się tego w swojej organizacji, być może jesteś w niewłaściwym miejscu. Istnieją jednak organizacje inkluzywne, które budują taką kulturę.

Anthony Clay

Wyobraź sobie radykalną ideę: świat anonimowych życiorysów. Świat, w którym nie znamy zdjęcia ani imienia kandydata. Liczą się jego osiągnięcia i to, co potrafi zrobić.

Oczywiście osiągnięcia również mogą być obciążone uprzedzeniami. Ktoś mógł pracować w małej firmie i zrobić bardzo dużo, podczas gdy ktoś inny pracował w Microsoft i zrobił niewiele, ale korzystał z efektu marki. Mimo to wyobraźmy sobie anonimowe życiorysy i anonimowe systemy ATS, w których nie liczy się zdjęcie ani nazwisko, tylko odpowiedź na pytanie: kim jesteś i co możesz wnieść?

Tim Reitsma

Podoba mi się to. Nie musi mnie interesować, czy ktoś ukończył prestiżowy uniwersytet. Interesuje mnie wpływ, jaki chce wywierać, oraz sposób, w jaki zamierza to osiągnąć.

Nie umniejszam znaczenia edukacji, ale chcę zatrudniać osoby skoncentrowane na celu i wpływie, jaki chcą wywierać w organizacjach. Ktoś może ukończyć Harvard albo lokalną szkołę wyższą i mieć tę samą wizję oraz umiejętność jej realizacji.

Anthony Clay

Właśnie tak. Porozmawiajmy o wymaganiu wykształcenia wyższego. Na świecie wiele osób służy w wojsku. Ludzie często wstępują do wojska w wieku 18 lat, więc nie mają wtedy dyplomu licencjackiego, ale mogą zakończyć służbę po 20 latach doświadczenia.

Przeprowadziłem kiedyś audyt opisów stanowisk i przeanalizowałem tysiące ofert pracy. Byłem zszokowany, że ponad połowa z nich wymagała absurdalnie dużego doświadczenia lub wykształcenia, mimo że stanowiska były stosunkowo początkujące.

Wymaganie 20 lat doświadczenia na stanowisku początkującym w firmie technologicznej jest niedorzeczne i wykluczające. Zbyt długo trzymaliśmy się przekonania, że wykształcenie i inne formalne oznaki definiują dobrego kandydata.

Przyszłość pracy będzie bardziej zniuansowana. Dobry kandydat nie będzie oceniany na podstawie powierzchownych, odziedziczonych kryteriów, na które często nie ma wpływu. Będzie oceniany na podstawie tego, kim jest i co rzeczywiście potrafi. To jest równość i inkluzywność.

Tim Reitsma

Dlaczego zajęło nam to tak dużo czasu? Dlaczego jest to takie trudne? W 2020 roku nastąpiło przebudzenie, ale żyję znacznie dłużej niż od 2020 roku. Dlaczego potrzebowaliśmy aż tak długo i czy ludzie po prostu boją się zmian?

Anthony Clay

Mówimy o zmianie zachowań. Jeśli ktoś przez 10, 20, 30 czy 40 lat działał w określony sposób, trudno mu się zmienić. Czasem poprzeczka dotycząca tego, co musi się zmienić, jest ustawiona tak wysoko, że nigdy do niej nie doskoczymy.

Zmiana systemu może trwać setki lat. Dlatego czasem wydaje się, że nigdy nie osiągniemy celu, ponieważ nie przekładamy postępów na wystarczająco konkretne działania.

Musimy bardziej praktycznie definiować postęp. To pomoże nam się skoncentrować i osiągać cele. Zajęło nam to tak długo między innymi dlatego, że wyznaczaliśmy niewłaściwe cele.

Technologia nie została jeszcze w pełni wykorzystana w tym obszarze. Każdy zespół sprzedaży korzysta z systemu CRM, ale jaki jest niezbędny system dla osób odpowiedzialnych za inkluzywność i DEI? Nie ma jeszcze takiego narzędzia ani stałych wskaźników finansowych, które pozwalałyby zarządzać DEI jak biznesem.

Inwestowaliśmy w DEI, nie zapewniając mu prawdziwej infrastruktury operacyjnej. Nie można inwestować w coś bez budowania doskonałości operacyjnej. Jeśli w 2020 roku zwiększyliśmy budżety na inkluzywność i ludzi, a w 2021 roku wróciliśmy do wcześniejszego poziomu, nie jest to sposób, w jaki inwestuje się w biznes.

DEI jest dyscypliną, a nie nagłówkiem ani skrótem opisującym konkretny moment. Rok 2020 uruchomił działania praktyków DEI, ale sama dyscyplina musi być finansowana i rozwijana długoterminowo. Potrzebujemy narzędzi, stabilnych budżetów i doskonałości operacyjnej.

Tim Reitsma

DEI nie jest wskaźnikiem. Owszem, obejmuje wskaźniki, ale samo nim nie jest.

Anthony Clay

Bardzo dobrze powiedziane. DEI wiele znaczy, ale samo w sobie może nie znaczyć niczego. Trzeba zadać pytanie: „Dobrze, mamy DEI. Co teraz?”. Zejdźmy o jeden poziom niżej.

Tim Reitsma

Jeśli ktoś słucha i koncentruje się na wskaźnikach DEI, albo nie wie, od czego zacząć, czy powinien zacząć od pomiaru pochodzenia etnicznego, rasy i płci? Czy lepiej zacząć gdzie indziej?

Anthony Clay

Można zacząć od prostych wskaźników. Najważniejsze jest ustalenie punktu wyjścia — zrozumienie, co właściwie dzieje się w organizacji.

Podstawowe wskaźniki dadzą obraz sytuacji, ale trzeba je uzupełnić danymi jakościowymi. Warto zapytać wszystkich pracowników, nie tylko osoby z grup mniejszościowych: jak czują się w kulturze organizacyjnej, gdzie można stworzyć programy, które będą dla nich bardziej angażujące i sprawią, że poczują większą więź z organizacją?

Zacznij od prostych wskaźników, ale uzupełnij je informacją zwrotną — ankietami, badaniami lub rozmowami indywidualnymi. Najważniejsze jest ustalenie punktu wyjścia. Nie można po prostu rzucać inicjatywami w ciemno, nie wiedząc, czego ludzie potrzebują i chcą.

DEI powinno oznaczać różne rzeczy dla różnych organizacji, ponieważ działają one w różnych krajach, rynkach, branżach i rozmiarach, mają różne pule kandydatów i inne potrzeby. Najpierw trzeba zrozumieć obecną sytuację, zanim zacznie się wydawać pieniądze na zmianę.

Tim Reitsma

Trzeba ustalić punkt wyjścia, ale też pójść dalej. Jeśli narzekasz, że wszyscy kandydaci wyglądają tak samo, problem może tkwić w procesie rekrutacji lub inicjatywach dotyczących zatrudniania.

Nie zakładaj też, że skoro obchodzisz określone święta, wszyscy w organizacji obchodzą je tak samo. Zapytaj ludzi, co świętują i czego potrzebują. Jeśli ktoś nie obchodzi danego święta, może powinien mieć możliwość pracy tego dnia i odebrania wolnego w innym terminie.

To drobne działania, które nic nie kosztują, a wzmacniają zespół i zwiększają zaangażowanie.

Anthony Clay

Podam dwa konkretne przykłady. Pierwszy to „kalendarz inkluzywności”. Może to być wspólny dokument Google lub inne miejsce, do którego każdy pracownik wpisuje obchodzone przez siebie święta.

Można zacząć od świąt państwowych, ale następnie poprosić pracowników o dodanie tych, które obchodzą. Rezultaty mogą Cię zaskoczyć. To angażujące ćwiczenie, które pokazuje, jak wiele różnorodności jest w organizacji.

Drugi przykład dotyczy szkoleń, wyjazdów i lunchów. Kogo zapraszasz jako prowadzącego? Czy uwzględniasz różne potrzeby żywieniowe? Gdzie regularnie chodzicie na lunch?

Często wybieramy restaurację z „uniwersalnym” menu, ale co z osobami, które ze względów religijnych nie jedzą mięsa, są wegetarianami lub mają inne ograniczenia dietetyczne? Dlaczego to one mają się dostosowywać? Możemy wybrać inną restaurację.

To proste modyfikacje codziennych działań zespołu i kultury organizacyjnej. Właśnie od takich drobnych zmian można zacząć.

Tim Reitsma

Podoba mi się przykład lunchu. Niedawno mieliśmy spotkanie menedżerów i ktoś wybrał kuchnię malezyjską. Okazało się, że była bardzo pikantna, a ja nie lubię ostrych potraw. Dowiedziałem się jednak, że większość naszego zespołu przywódczego uwielbia pikantne jedzenie.

To proste rzeczy. Jeśli jesteś liderem i nie masz wsparcia przełożonych ani HR, nadal możesz coś zrobić. Możesz stworzyć kalendarz inkluzywności albo pozwolić innej osobie wybrać miejsce na lunch. To, że czegoś nie lubisz, nie oznacza, że inni też tego nie lubią.

Anthony Clay

Kto robi notatki? Kto organizuje spotkania? Kto wysyła wiadomość, a potem dodaje kolejną osobę do wątku? Warto obserwować takie zachowania.

Nie wszystko musi być mierzone za pomocą dużego, sformalizowanego systemu. Możesz przez miesiąc zauważać, kto zawsze organizuje spotkania albo robi notatki. Jeśli widzisz ten wzorzec regularnie, warto się nim zająć. Takie drobne zachowania również powinny być dostrzegane i omawiane.

Tim Reitsma

Kiedy myślimy o przyszłości pracy i budowaniu lepszego świata pracy, chodzi o humanizację miejsca pracy. To duże i może nieco efektowne hasło, ale właśnie o to chodzi.

To, że ja myślę lub wyglądam w określony sposób, nie oznacza, że wszyscy się ze mną zgadzają albo mnie rozumieją. Musimy spotykać ludzi tam, gdzie się znajdują, zamiast oczekiwać, że wszyscy się zmienią.

Anthony Clay

Kiedyś budowaliśmy miejsca pracy zgodne z realiami danej epoki. To bardzo opóźniony wskaźnik. Nie chodzi o to, aby odtwarzać standardy z 1905 roku. Chodzi o budowanie obiektywnie wspaniałego miejsca, w którym każdy może się rozwijać.

To właśnie oznacza budowanie lepszego miejsca pracy — dążenie do wymarzonego, ludzkiego miejsca, w którym wszyscy chcemy pracować. To podróż, a nie cel osiągany z dnia na dzień.

Tim Reitsma

To nie wydarzy się z dnia na dzień, ale musimy od czegoś zacząć. Anthony, dałeś nam wiele tematów do przemyślenia i prostych sposobów na rozpoczęcie działań w ramach strategii DEI.

Zatrzymaj się, rozejrzyj po biurze i zastanów, co jeszcze można zrobić. Nie czekaj, aż lider lub HR przejmie inicjatywę. Zabierz głos. Jeśli coś budzi Twoje wątpliwości, zadawaj pytania — z ciekawością i we właściwy sposób.

W notatkach do odcinka umieścimy odpowiedni link. Właśnie tak możemy zacząć wdrażać strategie DEI w praktyce.

Anthony Clay

Trafiłeś w sedno. Całkowicie się zgadzam.

Tim Reitsma

Anthony, nie lubię kończyć rozmowy, bo moglibyśmy rozmawiać dalej. Wiem, że tworzysz platformę programistyczną Indi i nie mogę się doczekać jej premiery. Wiem, że na razie działacie w pewnym sensie w trybie ukrytym. Chętnie zaproszę Cię ponownie, gdy platforma zostanie uruchomiona, abyśmy mogli opowiedzieć światu, co budujesz.

Dziękuję za udział w rozmowie. To była przyjemność.

Anthony Clay

Dziękuję za zaproszenie. Naprawdę to doceniam.

Tim Reitsma

W porządku. Trzymaj się.

Mam nadzieję, że rozmowa z Anthonym podobała Ci się tak samo jak mnie. Jeśli spodobało Ci się to, co usłyszałeś, odwiedź stronę peoplemanagingpeople.com i zasubskrybuj nasz biuletyn.

Znajdź nas także w mediach społecznościowych i — jeśli możesz — oceń nasz podcast.