Twoi pracownicy przestają myśleć, gdy tylko poczują się niebezpiecznie

David Rice: Douglas Noll twierdzi, że większość liderów znajduje się na poziomie minus stu w skali inteligencji emocjonalnej. W skali, w której dziesięć oznacza wysoki poziom, a jeden niski, większość liderów opiera się na założeniach dotyczących ludzkiego zachowania, które już po prostu nie mają zastosowania. W dzisiejszym programie rozmawiam z Nollem, mediatorem, działaczem na rzecz pokoju i autorem, o tym, dlaczego myślenie charakterystyczne dla nauk humanistycznych staje się dzięki sztucznej inteligencji coraz bardziej wartościowe, a nie mniej, oraz dlaczego umiejętności, na które kładliśmy nacisk przez ostatnie trzydzieści lat, nie będą już tym, co wyróżnia liderów.

W miejscach pracy rozwija się bowiem obecnie mroczny schemat. Ludzie wchodzą na spotkania, zastanawiając się, jaki nastrój ma dziś ich dyrektor generalny. Zarażanie emocjami rozprzestrzenia się w organizacjach szybciej niż światło. A kiedy dyrektor generalny wchodzi do pomieszczenia z określoną mową ciała, napięcie staje się niemal namacalne.

Jako pracownik nie potrafisz zapamiętać niczego innego z tego spotkania. Twoja kora przedczołowa przestaje działać. Twój nieświadomy mózg zaczyna zadawać pytania dotyczące przetrwania. A jeśli nie podobają ci się odpowiedzi, wszystkie zasoby przeznaczasz na samoobronę. Rozwijasz cynizm. Możesz nawet odrzucać dziewięćdziesiąt procent tego, co mówią liderzy.

Noll nazywa to przywództwem układu nerwowego. W miarę jak sztuczna inteligencja przejmuje coraz więcej pracy analitycznej i technicznej, właśnie to staje się czynnikiem wyróżniającym. Nie twój dyplom MBA z Harvardu, lecz umiejętność utrzymania aktywności kory przedczołowej u innych ludzi. Dlatego omówimy dziś, dlaczego myślenie krytyczne jest ważniejsze od umiejętności technicznych w erze sztucznej inteligencji, jakie trzy pytania zadaje liderom każdy nieświadomy mózg, czym jest zarażanie emocjami i dlaczego pytanie „Jaki on ma dziś nastrój?” tworzy toksyczne środowisko, a także dlaczego większość liderów nie jest przygotowana na to, by inteligencja emocjonalna stała się ich czynnikiem wyróżniającym.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli zakładałeś, że wiedza techniczna pomoże ci przejść przez tę transformację, ta rozmowa może całkowicie zmienić twoje podejście. Zaczynajmy.

Dobrze, Doug, witamy w podcaście. Miło cię gościć.

Douglas Noll: Dzięki, David. Wszystkim, którzy nas słuchają, chcę powiedzieć, że jedną z najważniejszych rzeczy, jakie możecie zrobić dla kogoś takiego jak David — i dla mnie, bo również prowadzę podcast — jest wejście na Spotify, Apple Podcasts albo inną używaną platformę i wystawienie pięciu gwiazdek.

Zróbcie to teraz. Nie czekajcie.

David Rice: Byłoby wspaniale. Naprawdę.

Douglas Noll: Zróbcie to, kochani, bo to jedyny sposób, w jaki podcasterzy zyskują widoczność.

David Rice: Zdecydowanie. Chciałem rozpocząć naszą dzisiejszą rozmowę od czegoś, co powiedziałeś przed nagraniem i co ostatnio często słyszę. Twierdzisz, że sztuczna inteligencja sprawi, iż myślenie charakterystyczne dla nauk humanistycznych będzie bardziej, a nie mniej wartościowe. Może to przeczyć temu, co pięć czy sześć lat temu uważano za powszechną opinię.

Brzmi to trafnie, ale z tego powodu jest również nieintuicyjne, biorąc pod uwagę, jak bardzo przez ostatnie trzydzieści lat podkreślaliśmy znaczenie umiejętności technicznych. Kiedy spojrzymy na to, pod kątem czego ludzie sądzą, że zatrudniają pracowników, nadal istnieje pewne zamieszanie dotyczące tego, czego właściwie powinni szukać u kandydatów.

Z twojej perspektywy: co mylimy w kwestii tego, czego naprawdę potrzeba, aby dobrze korzystać ze sztucznej inteligencji?

Douglas Noll: Niezdolność do krytycznego myślenia. Codziennie korzystam ze sztucznej inteligencji, obserwuję, jak używają jej inni ludzie, i widzę tworzone przez nich treści. To zwykle zwykłe bzdury, ponieważ nie rozumieją, czym jest sztuczna inteligencja, jak działa, a przede wszystkim nie wiedzą, jak zadawać pytania.

Nie wiedzą również, jak poprawiać sztuczną inteligencję. Nie potrafię powiedzieć, ile razy w Claude, Gemini czy ChatGPT rozpoczynałem rozmowę, prosiłem o informacje, czytałem je, a następnie mówiłem: „Mylisz się”. Zrobiłem to nawet dzisiaj. Powiedziałem: „To jest całkowicie błędne. Wiesz to lepiej. Wróć i sprawdź jeszcze raz”.

A program odpowiada: „Och, bardzo przepraszam…”. Rozumiesz? Trzeba mieć naprawdę silne umiejętności krytycznego myślenia, a jedynym sposobem na ich rozwinięcie i uzyskanie szerokiej perspektywy jest wykształcenie humanistyczne. Jego idea polega na konfrontowaniu człowieka z ideami z wielu różnych dyscyplin akademickich, zmuszaniu go do rozwiązywania trudnych problemów i myślenia o nich.

Wykształcenie humanistyczne daje młodej osobie, najlepiej w wieku od osiemnastu do dwudziestu dwóch lat, szerokie wprowadzenie do całej myśli ludzkości z ostatnich czterech tysięcy lat. Nie zdobywasz tego, gdy wybierasz informatykę czy inżynierię jako główny kierunek. Koncentrujesz się na jednej rzeczy: na programowaniu albo działaniu maszyn, a dziś to nie wystarcza.

David Rice: Zdecydowanie. Wszędzie słyszę teraz narzekania na treści generowane przez sztuczną inteligencję.

Douglas Noll: Wszyscy z tego powodu cierpimy.

David Rice: Masz jednak rację. Trzeba to kwestionować, stale naciskać, sprawdzać i testować, aż otrzyma się coś, co rzeczywiście jest dobre.

Douglas Noll: Traktuję sztuczną inteligencję jak niezbyt bystrego asystenta po studiach. Ufaj, ale sprawdzaj.

David Rice: To zabawne, bo pamiętam, jak byłem w szkole i mówiłem: „Zdobędę dyplom z dziennikarstwa albo komunikacji masowej”. Wiele osób odpowiadało: „To nie jest zbyt dobry wybór”. Zawsze myślałem: „Ale to jest właśnie to, w czym jestem dobry”. Teraz zastanawiam się, czy rzeczywiście był to zły wybór. Znałem też wiele osób, które studiowały antropologię, a ich rodzice reagowali: „Ugh”.

Douglas Noll: W tym właśnie tkwi problem. Ludzie sądzą, że studia przypominają szkołę zawodową i że chodzi o zdobycie pewnego rodzaju przygotowania zawodowego. Taki jednak nie jest ich cel.

Nie idziesz na studia, żeby nauczyć się zawodu. Antropologia to wspaniały kierunek. Filozofia również. Chodzi o zetknięcie się z trudnymi ideami i zmuszenie umysłu do rozwoju. To cała idea. Nauczyć się, jak się uczyć. To jest cel studiów pierwszego stopnia.

David Rice: To ciekawe, bo obecnie mówię ludziom, że powinni mieć bardziej filozoficzne podejście do tych spraw. Podzieliłeś się przykładem wykorzystania sztucznej inteligencji do wygenerowania strategicznej mapy drogowej w ciągu zaledwie kilku minut — czego dawniej zajęłoby to dni, a może tygodnie.

Douglas Noll: O ile w ogóle byłbym w stanie to zrobić.

David Rice: Właśnie. Kiedy narzędzia nagle dają nam taką przewagę, zastanawiam się, co dzieje się z naszym rozumieniem fachowej wiedzy i sposobem, w jaki ją cenimy.

Douglas Noll: Kluczowe jest to, że nie mógłbym stworzyć tego dokumentu bez posiadanej wiedzy. Musiałem wprowadzić surowe dane i polecić programowi, aby zadziałał w określony sposób.

W tym przypadku chodziło o zakończenie trzydniowej mediacji z firmą wartą miliard dolarów. Interesariusze tej firmy mieli kilka wstępnych pomysłów na rozwiązanie problemów, z którymi się mierzyliśmy. Wprowadziłem wszystkie notatki i te pomysły do Gemini, a następnie napisałem: „Wyobraź sobie, że jesteś najlepszym facylitatorem na świecie i że w ciągu tych trzech dni wydarzyło się właśnie to. Przygotuj mapę drogową, plan i budżet pokazujące tym ludziom, jak osiągnąć cele potrzebne do rozwiązania konfliktów”.

Kliknąłem Enter i nagle wszystko było gotowe. Spojrzałem na dokument i byłem oszołomiony. Piękny dokument programu Word, kolory, nagłówki, wszystko. Był naprawdę bardzo dobry.

Musiałem wprowadzić kilka drobnych poprawek, ale nic poważnego. Uważam, że sztuczna inteligencja bierze moją wiedzę i zwielokrotnia ją o rzędy wielkości. Mogę robić rzeczy, których wcześniej nigdy nie byłbym w stanie zrobić samodzielnie, a zadania zajmujące zespołowi dziesiątek osób wykonuję sam. To sprawia, że ludzie, którzy już są dobrzy, stają się znakomici.

Pojawia się jednak pytanie: jak wyceniać coś takiego? Prawnicy mają ogromny problem z ustaleniem, jak wystawiać rachunek za odpowiedź, którą można otrzymać w trzy minuty i która jest lepsza od tej, jaką przygotowałby dla nich jakikolwiek młodszy prawnik. Kiedyś zdobycie takiej pracy zajęłoby tygodnie albo miesiące i kosztowałoby dwadzieścia pięć tysięcy dolarów, a teraz w pięć minut mam najlepszą odpowiedź, jaką kiedykolwiek widziałem.

Musimy odejść od przekonania, że wartość ma nasz czas, i uznać, że wartościowe są nasze doświadczenie, wiedza oraz umiejętność wydobywania wiedzy, zwłaszcza przy użyciu sztucznej inteligencji. Płacisz mi za pomoc w rozwiązaniu konfliktu. Zaoszczędzę ci miliony dolarów. Dlaczego miałbyś przejmować się kosztem albo czasem, jaki to zajmie?

David Rice: To interesujące, bo jeśli przestaniemy postrzegać nasz czas jako źródło wartości, być może pracodawcy chętniej oddadzą go pracownikom.

Douglas Noll: Wątpię. Jest zbyt wielu interesariuszy. To prowadzi do ogromnej rozmowy o podziale majątku i jego wypaczeniu. Firmy kierują się jednak wartością dla akcjonariuszy i wartością przedsiębiorstwa. Nie oddadzą pieniędzy pracownikom. Powinny, ale tego nie zrobią.

David Rice: Mówię to częściowo żartem, bo obietnica sztucznej inteligencji zawsze brzmiała: „Oszczędzisz mnóstwo czasu i będziesz mógł robić wszystkie te inne rzeczy”.

Douglas Noll: Z tego, co czytam, wcale tak się nie dzieje.

David Rice: Z mojego doświadczenia i rozmów z innymi wynika, że rzeczywiście nie tak to wygląda.

Douglas Noll: Częściowo dlatego, że jeśli jesteś liderem, nie potrafisz dobrze myśleć krytycznie, masz techniczne albo inżynieryjne wykształcenie i nie nauczyłeś się myśleć jak humanista, to jak masz przewodzić ludziom? Jak masz dawać przykład zachowań potrzebnych do skutecznego korzystania ze sztucznej inteligencji? Jak masz wiedzieć, kogo zatrudnić, jeśli dana osoba nie pasuje do twojego modelu idealnego pracownika, ale ma umiejętności krytycznego myślenia konieczne do wykorzystania potencjału sztucznej inteligencji?

David Rice: Wspominałeś, że wiele osób, zwłaszcza na stanowiskach technicznych, doświadcza obecnie strachu, lęku, a nawet żalu z powodu tego, jak sztuczna inteligencja zmienia ich pracę i rzeczywistość, do której się przygotowywali.

Douglas Noll: To prawda.

David Rice: Większość modeli przywództwa nadal zakłada, że ludzie są racjonalni, ponieważ ich twórcy nie zwracali uwagi na rzeczywistość. Jaki jest koszt tego rozdźwięku?

Douglas Noll: Widzimy go: niska produktywność, toksyczność, niska retencja pracowników i ciche odchodzenie.

To utracona produktywność, ponieważ ludzie są wycofani, a ich liderzy nie potrafią nawiązać z nimi kontaktu. Model racjonalności jest mitem. Nie istnieje coś takiego jak racjonalność. Nauka nie potwierdza tezy, że ludzie są racjonalni. Wszystkie dowody wskazują, że jesteśmy emocjonalni. Nie możemy nawet podejmować decyzji bez emocji. Każda decyzja i każde zachowanie mają podłoże emocjonalne.

David Rice: Właśnie dlatego przywództwo układu nerwowego jest tak ważne. Wchodząc do pomieszczenia, masz do czynienia z grupą układów nerwowych i musisz je regulować. W przeciwnym razie uruchomią się systemy zagrożenia, ludzie się zamkną i nic się nie wydarzy. W każdej mikrosekundzie mózg zadaje trzy pytania: Czy jestem bezpieczny? Czy mogę ci ufać? Czy jestem dla ciebie ważny? Jeśli odpowiedzi nie brzmią „tak”, ludzie przestają myśleć.

Douglas Noll: Pierwszą rzeczą, która się wydarzy, będzie wysoki poziom zaufania. Ludzie będą ci ufać, a kiedy poprosisz ich o wykonanie zadania, zrobią to. Zbudujesz również bezpieczeństwo psychologiczne. Badania Amy Edmondson oraz Projekt Arystoteles Google'a jasno pokazują, że gdy tworzysz bezpieczeństwo psychologiczne, produktywność zespołu gwałtownie rośnie.

Ludzie są głównymi zasobami organizacji. To układy nerwowe, którymi trzeba zarządzać jako układami nerwowymi, a nie racjonalnymi wykonawcami. Gdy to zrozumiesz, znikają problemy z retencją i produktywnością, a toksyczność ustępuje. Ludzie chcą pracować, ponieważ praca nadaje ich działaniom sens. Są gotowi pracować dla ciebie, bo wiedzą, że są dla ciebie ważni.

David Rice: Liderzy często uważają, że empatia sprawia, iż wyglądają słabo.

Douglas Noll: Empatia jest wyuczoną umiejętnością. To zdolność rozpoznania i nazwania emocjonalnego doświadczenia drugiego człowieka z jego perspektywy. Nic innego nie jest empatią. „Postawienie się na miejscu drugiej osoby” nie jest empatią. Odczuwanie tego, co odczuwa ktoś inny, również nią nie jest — to najwyżej współczucie.

Kiedy używasz właściwej definicji empatii, otrzymujesz precyzję przywództwa. Możesz ją rozpoznać, zmierzyć, nauczyć jej, powielać ją i wdrażać. Wtedy zaczynasz dostrzegać zmiany.

David Rice: Skąd bierze się przekonanie, że emocje są złe?

Douglas Noll: Z przekonania kulturowego, że emocje nas osłabiają, są nieracjonalne, kobiece i miękkie. Ta idea sięga starożytnych Greków. Platon o niej pisał, a Arystoteles twierdził, że jedyną różnicą między ludźmi a innymi zwierzętami jest zdolność rozumowania. Immanuel Kant uważał, że emocje są złe, a rozumowanie dobre.

Rodzice nieświadomie unieważniają emocje swoich dzieci. Kiedy trzylatek upada i zaczyna płakać, słyszy: „Nie płacz. Bądź twardy. Nic ci nie jest”. Dziecko uczy się tłumić emocje. W dorosłości zostaje liderem, który musi zarządzać grupą pełną emocji, ale nigdy nie nauczył się, jak to robić.

David Rice: Dlaczego sposób, w jaki lider wpływa na układy nerwowe innych, jest ważniejszy niż jego słowa?

Douglas Noll: Gdy systemy wykrywania zagrożenia zaczynają działać, kora przedczołowa się wyłącza. Ludzie nie mogą już przetwarzać informacji ani myśleć w sposób analityczny. Spotkanie nigdzie nie prowadzi, podejmowanie decyzji zatrzymuje się, a przekazywane informacje nie docierają do odbiorców.

Przywództwo układu nerwowego oznacza minimalizowanie reakcji zagrożenia i dbanie o to, by na trzy pytania stale padały odpowiedzi „tak”: Czy mogę ci ufać? Czy jestem bezpieczny? Czy jestem dla ciebie ważny? Bez tego nawet dyplom MBA z Harvardu nie przyniesie korzyści.

David Rice: Pamiętam spotkania, na które dyrektor generalny wchodził w określony sposób. Napięcie było niemal namacalne i później nie pamiętałem niczego innego z tego spotkania.

Douglas Noll: To właśnie zarażanie emocjami. Sygnały emocjonalne są przekazywane przez mowę ciała szybciej niż słowa i natychmiast je odbieramy. Gdy widzimy zestresowanego, niespokojnego albo rozgniewanego lidera, przejmujemy jego stan, a emocje rozprzestrzeniają się w całej grupie. Ludzie pytają: „Jaki on ma dziś nastrój?”, ponieważ nastrój lidera jest zaraźliwy w całej organizacji.

David Rice: Czy z wiekiem stajemy się na to bardziej odporni?

Douglas Noll: To połączenie doświadczenia i cynizmu. Jest to cynizm ochronny. Uczymy się, że nie możemy ufać ludziom, którzy nami kierują, że nie jesteśmy dla nich ważni i że nie jesteśmy przy nich bezpieczni. W rezultacie przeznaczamy energię na ochronę siebie i przestajemy słuchać dziewięćdziesięciu procent tego, co mówią.

David Rice: Gdy sztuczna inteligencja przejmuje coraz więcej pracy analitycznej i technicznej, ludzka strona przywództwa będzie coraz ważniejsza.

Douglas Noll: Krytycznie ważna.

David Rice: Jak dobrze przygotowana jest większość liderów na świat, w którym inteligencja emocjonalna stanie się ich czynnikiem wyróżniającym?

Douglas Noll: Na skali od jednego do dziesięciu, gdzie jeden oznacza niski poziom, a dziesięć wysoki, powiedziałbym, że większość liderów znajduje się na poziomie minus stu. Działają na podstawie założeń dotyczących ludzkiego zachowania, które nie mają już zastosowania. Nie nadążają za nauką.

Ci, którzy przełamują te stare założenia i uczą się nowych rzeczy, są całe głowy wyżej od swoich rówieśników pod względem skuteczności przywództwa.

David Rice: Zabierają ludzi w podróż razem ze sobą.

Douglas Noll: Tak. Ludzie chcą za nimi podążać, ponieważ czują się bezpieczni, darzeni zaufaniem i ważni.

David Rice: Kiedy patrzymy na swoje życie z szerszej perspektywy, jest ono znacznie ciekawsze i bardziej satysfakcjonujące niż to, co kiedykolwiek znalazło się w rachunku zysków i strat.

Douglas Noll: Dziedzictwem, które pozostawiamy, są ludzie, których wychowaliśmy i rozwinęliśmy. Myślę o dziedzictwie, jakie pozostawiłem w więzieniach. Osiemset osób w Kalifornii, skazanych na dożywocie, ukończyło nasz program i zostało zwolnionych warunkowo. Ani jedna z nich nie popełniła ponownie przestępstwa. To jest dziedzictwo.

David Rice: To właśnie siła celu. Doug, dobrze było gościć cię w programie. Bardzo podobała mi się ta rozmowa.

Douglas Noll: Dzięki, David. To była świetna rozmowa i zadałeś znakomite pytania.

David Rice: Zadawanie pytań to moja mocna strona.

Douglas Noll: Chcę powiedzieć słuchaczom, gdzie mogą się ze mną skontaktować. Na mojej stronie internetowej przygotowałem specjalną stronę dla twojej publiczności. Nikt poza twoimi słuchaczami nie otrzyma do niej dostępu. To dougnoll.co/people.

David Rice: Świetnie. Warto skorzystać ze specjalnej oferty. Zdecydowanie to zróbcie.

Douglas Noll: Są tam bezpłatne materiały i można dołączyć do mojego Substacka.

David Rice: Zajrzyjcie do Douga i zapiszcie się do jego Substacka. Zapiszcie się również do naszego newslettera, aby najnowsze informacje trafiały prosto do waszych skrzynek. Jestem w środku sezonu konferencyjnego, więc wiele nowych materiałów dopiero się ukaże.

Do usłyszenia następnym razem. Pomyślcie o szerszej perspektywie i o dziedzictwie, które po sobie zostawiacie.