Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Timothy Reitsma
Moim dzisiejszym gościem jest niezwykle interesująca osoba. To wynalazca słuchawek Bose z redukcją szumów oraz projektant nowego procesu tworzenia produktów firmy Apple. Rozmawiamy o tym, jak budować kulturę innowacji. Moim zdaniem to rozmowa, której nie można przegapić. Zostańcie z nami.
Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Timothy Reitsma i jestem gospodarzem People Managing People. Witamy w podcaście dla osób zarządzających ludźmi, które chcą lepiej przewodzić i zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi. Zajmujemy się również zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy działem HR — przynajmniej nie w tradycyjnym znaczeniu tego słowa. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym kierowaniu zespołami i organizacjami oraz zarządzaniu nimi.
Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, zostać lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas. Słuchaj podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia pracownikom oraz organizacji. Podczas słuchania zasubskrybuj podcast i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco. John, witamy w podcaście.
John Carter
Dziękuję, Tim. Miło mi tu być.
Timothy Reitsma
Śledząc twoją drogę i historię, a także nasze wcześniejsze rozmowy poza anteną, myślę, że jest to historia, która zafascynuje naszych słuchaczy. Powiedz nam trochę o sobie, swojej karierze i tym, czym obecnie się zajmujesz.
John Carter
Zawsze interesowałem się nauką i inżynierią. Od najmłodszych lat byłem swego rodzaju młodym naukowcem, a w liceum zdobyłem licencję radioamatora. Uzyskałem dyplom inżyniera, a następnie ukończyłem studia magisterskie w MIT w dziedzinie systemów dźwiękowych i akustyki. Miałem ogromną szansę pracować z doktorem Amarem Bose, od którego nazwiska pochodzi nazwa firmy.
Był niezwykłą osobą. Rozwijał mnie i był moim mentorem. Zostałem głównym inżynierem w Bose, pracowałem nad słuchawkami z redukcją szumów i wieloma innymi projektami. Bardzo chciałem rozpocząć własną działalność, dlatego założyłem firmę pomagającą organizacjom szybciej i skuteczniej wprowadzać innowacje. Jednym z naszych klientów była firma Apple, której pomogliśmy stworzyć nowy proces tworzenia produktów. Apple New Product Process, czyli ANPP, jest stosowany we wszystkich działach firmy. Określam go jako zasadę „tyle procesu, ile jest konieczne, ale ani odrobinę mniej”. W najprostszym ujęciu chodzi o unikanie błędów.
Przez długi czas zajmowałem się tym i bardzo lubiłem swoją pracę, ponieważ była zastosowaniem nauki i inżynierii do rozwiązywania większych problemów. Pomaganie firmom w tym zakresie zawsze było moją pasją. Miałem też różne doświadczenia w innych obszarach, takich jak bankowość inwestycyjna i praca tymczasowego dyrektora generalnego.
Obecnie działam głównie w dwóch obszarach. Zasiadam w zarządzie Sirus Logica, spółki publicznej działającej w sektorze półprzewodników i produkującej układy audio. Jest to związane z moim doświadczeniem. Współpracuję również z bardzo dobrymi firmami, pomagając im szybciej tworzyć innowacyjne produkty.
Timothy Reitsma
To niezwykle ciekawe. W moim biurze mam mały system dźwiękowy Bose, więc rozmowa z tobą jest dla mnie zaszczytem. Wiem, że twoje nazwisko widnieje na patencie dotyczącym słuchawek Bose z redukcją szumów. Wspomniałeś o Apple, Amazonie i wielu innych firmach. People Managing People to podcast dotyczący skutecznego zarządzania ludźmi, także dla osób spoza HR. Słuchacze mogą się więc zastanawiać, jak ta technologia lub ten proces mogą działać w HR. Wydaje mi się, że nie chodzi wyłącznie o sam proces. Czy istnieje coś więcej niż proces?
John Carter
Tak. To błędne przekonanie. Z mojego doświadczenia wynika, że proces jest jedną z najmniej istotnych rzeczy w innowacji. Dwie najważniejsze kwestie to, po pierwsze, finansowanie — czyli zapewnienie zasobów potrzebnych do rozwinięcia twórczej iskry w płomień. Nie musi to być ogromna suma, ale muszą istnieć jakieś środki. Może to być 10% budżetu zespołów produktowych lub poziomu działalności firmy — znacząca, lecz nieprzytłaczająca kwota.
Drugą kwestią są wspaniali ludzie. Jeśli masz odpowiednich ludzi i zasoby, które ich wspierają, możesz wprowadzać innowacje na dowolną skalę.
Timothy Reitsma
Myślę o innowacjach produktowych, ale także o innowacjach biznesowych. Firmy muszą ewoluować i zmieniać się wraz z upływem czasu. Rozmawialiśmy o pracy zdalnej, a w tym obszarze również pojawia się wiele innowacji dotyczących zarządzania ludźmi. Studiowałem operacje, więc dużo uwagi poświęcałem doskonaleniu procesów. Ustalamy proces, analizujemy go, tworzymy świetne rozwiązanie — i ono często zawodzi.
John Carter
Tak. To, co powiedziałeś o innowacjach wykraczających poza produkty, jest bardzo ważne. W Bose jednocześnie wprowadzaliśmy innowacje w marketingu i dystrybucji oraz rozwijaliśmy produkty.
Dobrym przykładem była próba sprzedaży radia Bose. Trudno było wejść na rynek, ponieważ nasi dystrybutorzy byli dużymi sprzedawcami detalicznymi, a klienci zwykle podchodzili do półki, wybierali produkt i dokonywali zakupu. Co dzieje się jednak, gdy sprzedajesz produkt kosztujący dziesięć razy więcej niż najlepszy produkt na półce, a różnicę można dostrzec tylko wtedy, gdy ktoś ją zademonstruje? Wiedzieliśmy, że w dużych sklepach nie będzie to możliwe.
Wprowadziliśmy więc innowacje w marketingu i ponieśliśmy wiele porażek. Najpierw spróbowaliśmy sprzedaży od drzwi do drzwi. To nie zadziałało. Następnie wypróbowaliśmy marketing bezpośredni, umieszczając wkładki reklamowe w The Wall Street Journal i innych gazetach. To także nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. Później zaczęliśmy współpracować z Paulem Harveyem, znanym w całym kraju prezenterem prowadzącym codzienny program radiowy. To rozwiązanie zadziałało.
Wynika z tego kilka lekcji. Po pierwsze, należy wspierać innowacje we wszystkich częściach firmy, ponieważ innowacje mogą powstawać wszędzie. Po drugie, trzeba zaakceptować możliwość porażki. Jeśli wprowadzasz innowacje, będziesz ponosić porażki. Jeśli nigdy nie ponosisz porażki, prawdopodobnie nie wprowadzasz wystarczająco dużo innowacji. Kultura powinna więc traktować porażkę jako rezultat, z którego można się uczyć.
Timothy Reitsma
To fascynujące. Podoba mi się myśl, że innowacja nie dotyczy wyłącznie produktu, lecz także sposobu doprowadzenia go do klientów. Porażka jest dla mnie punktem danych: co zrobiliśmy i czego się nauczyliśmy? Dzięki temu nie powtarzamy tych samych błędów. Wspomniałeś również o rozwijaniu innowacji w całej organizacji. Łatwo to powiedzieć, ale czy łatwo to zrobić?
John Carter
Nie, to trudne. Rozmawialiśmy o kulturze , uczeniu się na porażkach i pozwalaniu na nie. To niezwykle ważne. Drugim wyzwaniem jest powiązanie innowacji ze strategią firmy. Organizacje istnieją z określonego powodu, mają wizję lub strategię — wyrażoną wprost albo domyślną.
Najczęściej widziałem porażkę innowacji wtedy, gdy ludzie tworzyli dobre pomysły, które nie miały związku z działalnością firmy. Jeśli chcesz inwestować w pomysł, musisz upewnić się, że istnieje wyraźne powiązanie między innowacją a biznesem. Pomysł powinien być użyteczny i przynosić realną zmianę właścicielom, inwestorom lub klientom.
Kolejną kwestią jest koncentracja. W Bose pracowałem nad dwoma programami. Po kilku miesiącach uznaliśmy, że powinniśmy całkowicie skupić się na słuchawkach i natychmiast zakończyć drugi program. Nie odkładaliśmy go ani nie prowadziliśmy go w ograniczonym zakresie — po prostu go zatrzymaliśmy. Ludzie często rozsmarowują innowacje jak masło orzechowe po całej organizacji, zamiast skoncentrować się na jednym pomyśle, który może naprawdę wywrzeć wpływ.
Timothy Reitsma
Widziałem zespoły, w których ktoś rzucał pomysł, a po kilku minutach powstawał nowy projekt. Często nie był on nawet powiązany z celami firmy. Wspomniałeś wcześniej, że pomysły są kruche. Co to oznacza i jak przejść z pomysłu do kolejnego etapu?
John Carter
W tym miejscu niewielka ilość procesu może być bardzo pomocna. W Apple Jonathan Ive, który był wówczas szefem UX i UI, podkreślał kruchość pomysłów i to, jak często niemal codziennie trafiają one do kosza. W firmach pojawia się tendencja do odrzucania nowych pomysłów i wskazywania powodów, dla których nie zadziałają. W ten sposób powstaje ogromna ilość negatywności.
Dlatego potrzebna jest chroniona przestrzeń. Nie musi być fizyczna — może być wirtualna. Zespoły pracujące nad pomysłem mogą zostać wyłączone z niektórych kanałów komunikacji, spotkań i procedur. Tworzy się wirtualne laboratorium, które chroni pomysł i jego twórcę.
Chroniona przestrzeń powinna również trzymać biurokrację z dala od zespołu. To miejsce, w którym zawiesza się osąd, ogranicza zasady i okazuje zaufanie. Nie oznacza to jednak pełnej swobody. Pomysłodawcy powinni opisać pomysł na jednej stronie, wskazać, jaki przyniesie efekt i w jaki sposób jest zgodny z firmą.
Potrzebne są także kryteria przejścia do kolejnego etapu. Pomysł powinien zostać sprawdzony poprzez kontakt z klientem, eksperymenty lub ocenę funkcji, na którą może wpłynąć. W praktyce wystarczą dwa filtry: upewnienie się, że pomysł jest znaczący i zgodny z firmą, oraz sprawdzenie, czy jest gotowy do wdrożenia w rzeczywistym świecie.
Timothy Reitsma
Przypomina mi to pracę w firmie technologicznej. Otrzymywaliśmy nowy produkt od działu produktu lub inżynierii z poleceniem: „Idźcie i go sprzedajcie”. Nie wiedzieliśmy jednak dokładnie, czym był produkt ani jak pasował do organizacji. Doprowadziło to do kilku nieudanych premier i kosztów, zwłaszcza gdy produkt był oderwany od potrzeb klienta.
John Carter
To bardzo realny problem. Drugi etap procesu powinien polegać na wyjściu z chronionej przestrzeni. W przypadku nowego produktu trzeba przygotować plan wejścia do organizacji i na rynek. Warto zaangażować osoby z działu sprzedaży, aby przekazały twórcy informację zwrotną i powiedziały, co musi zostać dopracowane, zanim produkt trafi do klientów.
Timothy Reitsma
Kilka razy wspomniałeś o kulturze miejsca pracy i zaufaniu. Organizacje często mówią, że muszą działać szybko i nie mogą zakłócić planu wejścia na rynek. Jak tworzyć kulturę zaufania i innowacji?
John Carter
To trudne. Zaufanie trzeba zdobyć — nie pojawia się nagle i nie można go po prostu obiecać. Jest jednak niezbędne do skutecznej pracy i dobrych relacji z menedżerami.
Kierownictwo musi ufać kierownikowi projektu lub innowatorowi. Jeśli tak nie jest, pojawia się mikrozarządzanie, które przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Dlatego trzeba umieć ustalać oczekiwania i je spełniać. Jeśli robisz to konsekwentnie, zbudujesz zaufanie między sobą a organizacją.
Kultura również powstaje z czasem, podobnie jak kurz gromadzący się na półce. Narasta powoli, ale jeden zły ruch może ją zniszczyć. Organizacje powinny wykorzystywać każdą okazję do komunikowania kultury — na przykład przy odejściu pracownika, zatrudnieniu nowej osoby, zmianie struktury lub ogłoszeniu decyzji.
Przywództwo powinno jasno opisywać wizję produktu, powód istnienia organizacji, obszary konkurencji i sposób osiągania sukcesu. Jeśli wszyscy mają wspólny cel i konsekwentnie go realizują, zaufanie rozwija się z czasem.
Timothy Reitsma
Czy możesz podać przykład, jak wyglądało to u jednego z twoich klientów lub w Bose?
John Carter
Największe możliwości pojawiają się podczas zmian organizacyjnych, zatrudniania i zwalniania, ponieważ są to wydarzenia ważne, odczuwalne i często bezpośrednio wpływające na zespół. W Bose część komunikatu dotyczącego zmiany zawsze wyjaśniała, w jaki sposób działanie to wzmacnia kulturę i wizję firmy. Dotyczyło to reorganizacji, odejść pracowników i zmian kadrowych.
Timothy Reitsma
Organizacje mogą deklarować, że są innowacyjne, ale trzeba zejść do ich podstaw. Sama wartość zapisana na stronie internetowej nie wystarczy. Innowacyjność powinna być komunikowana wewnątrz firmy i wspierana przez kulturę oraz wizję. Wartość zapisana wprost daje ludziom przyzwolenie na wprowadzanie innowacji.
John Carter
W wielu organizacjach pracownicy czekają, aż kierownictwo popełni błąd. Sprawdzają, czy zarząd naprawdę wierzy w innowacje, czy tylko mówi o nich na zewnątrz. Zaufanie zdobywa się przez wielokrotne dotrzymywanie obietnicy wspierania innowacji. Ważnym narzędziem jest uznanie. Publiczne wymienienie czyjegoś nazwiska podczas ogłoszenia lub spotkania daje innym przyzwolenie na podobne działania.
Timothy Reitsma
Jak tworzyć różnorodny zespół, niezależnie od tego, czy pracuje nad produktem, czy nad zmianą procesu?
John Carter
W skutecznych organizacjach potrzebny jest różnorodny zespół. Wierzę w prostą koncepcję koła zespołu, czyli modelu zespołu podstawowego. Aby zespół osiągał wysoką skuteczność, wszystkie funkcje powinny być obecne przy stole i regularnie wnosić różne perspektywy oraz potrzeby.
Jeśli tego zabraknie, można zmarnować dużo pieniędzy. Dopiero pod koniec projektu ktoś może zapytać, czy uwzględniono określoną kwestię. Dobrym przykładem jest pomiar i oprzyrządowanie aplikacji internetowych oraz mobilnych. Widziałem projekt, który poniósł porażkę, ponieważ nie uwzględniono narzędzi pomiarowych. Firma nie mogła sprawdzić, jak produkt jest używany, ani zbierać informacji zwrotnych.
Timothy Reitsma
To cenna lekcja. Innowacje nie powstają w próżni. Potrzebujemy zespołów międzyfunkcyjnych i kontaktu z różnymi poziomami organizacji. Pomysły oraz informacje zwrotne mogą pojawić się wszędzie.
John Carter
Chcę doprecyzować jedną rzecz. Twórcza iskra i kruchy nowy pomysł często powstają w bardzo małym zespole — zwykle tworzą go jedna, dwie lub maksymalnie trzy osoby. Prawdziwy wynalazek nie jest sportem zespołowym, ale to tylko pierwszy etap.
Gdy iskra zmienia się w mały płomień, potrzebny jest zespół międzyfunkcyjny, który pomoże ją urzeczywistnić. Innowacja składa się z trzech elementów: twórczej iskry, narzędzia pozwalającego przekształcić ją w coś użytecznego oraz zgodności z firmą i zdolności do wywarcia realnego wpływu.
Timothy Reitsma
To ma sens. Czasami wystarczy rozmowa z jednym lub dwoma znajomymi, aby pojawiła się iskra pomysłu na nowy produkt. Tak samo dzieje się w organizacjach. Musimy zapewnić chronioną przestrzeń, by sprawdzić, czy pomysł może stać się czymś rzeczywistym, o ile jest zgodny z organizacją.
John Carter
Właśnie tutaj przydatny jest prosty proces. Jeśli pomysł spełnia określone kryteria i zostanie opisany na jednej stronie, można uruchomić pracę zespołu międzyfunkcyjnego. To prosty mechanizm: uznajemy, że pomysł jest dobry, a następnie dobieramy ludzi, którzy sprawdzą, czy można go zrealizować.
Timothy Reitsma
Dziękuję za podzielenie się swoją historią związaną z Bose i Apple. Jeśli ktoś słucha tego podcastu i chce się z tobą skontaktować, jak może to zrobić?
John CarterNajlepiej wejść na stronę TCGen, Inc i skontaktować się ze mną za jej pośrednictwem.
Timothy Reitsma
To była bardzo interesująca rozmowa. Innowacje w organizacjach nie muszą dotyczyć produktu. Mogą dotyczyć procesu lub sposobu, w jaki organizacja się rozwija. Wszystko zaczyna się jednak od kultury zaufania i zapewnienia przestrzeni, w której innowacje mogą powstawać. Dziękuję za zabranie nas w tę podróż.
John Carter
To była prawdziwa przyjemność. Bardzo lubię ten temat. Dziękuję za zaproszenie.
Timothy Reitsma
Mam nadzieję, że wkrótce znów porozmawiamy.
John Carter
Dziękuję.
Timothy Reitsma
Trzymaj się.
