Jak budować wysokowydajne zespoły, wykorzystując emocje jako lider

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Carolyn Stern: Twoje IQ, którego szczyt przypada na 17. lub 18. rok życia, zapewniło ci pracę. Pozwala ci wejść do środka, ale to twoje EQ zapewni ci awans. Dlaczego? Ponieważ mamy do czynienia z ludźmi, a ludzie są istotami kierującymi się emocjami. Tak więc, podobnie jak w twoim przykładzie, musiałeś zrozumieć tę osobę, aby dotrzeć do sedna sprawy.

Problem polega na tym, Tim, że nie poświęcamy wystarczająco dużo czasu na myślenie o naszych uczuciach. Nie tylko na ustalenie, skąd się biorą, ale także dlaczego się pojawiają. Emocje są pełne wglądów i dostarczają nam niezwykle cennych danych na temat nas samych, świata i innych osób.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!

Emocje. Czy jest na nie miejsce w naszych miejscach pracy? Wszyscy je mamy. Są dla nas punktami danych, które możemy analizować, ale jak często rzeczywiście to robimy? Wiem, że ja pracuję nad pewnymi emocjami i reakcjami emocjonalnymi i tak, w tym odcinku omawiamy kilka z nich.

Carolyn Stern, autorka znakomitej książki zatytułowanej „Silny emocjonalnie lider”, od ponad 20 lat uczy, doradza i szkoli w zakresie inteligencji emocjonalnej. Dołącza do mnie, aby odbyć szczerą rozmowę o zagłębianiu się w nasze emocje, szukaniu informacji zwrotnych od innych oraz o tym, jak możemy stać się silnymi emocjonalnie liderami.

Zagłębianie się w nasze emocje, reakcje i uczucia to ciężka praca — uwierzcie mi! Ale warto.

Witaj w podcaście People Managing People, Carolyn. Wspaniale, że jesteś z nami. Kiedy skontaktowaliśmy się z tobą, aby zaprosić cię do podcastu i porozmawiać o twojej nowej książce „Silny emocjonalnie lider”, wiedziałem, że nawiążemy świetną relację i odbędziemy znakomitą rozmowę, ponieważ jest to temat, który osobiście bardzo często zajmuje moje myśli.

Dziękuję, że do nas dołączasz.

Carolyn Stern: Dziękuję za zaproszenie, Tim. Naprawdę to doceniam.

Tim Reitsma: Zanim przejdziemy do rozmowy, opowiedz nam trochę o sobie. Co obecnie najbardziej zaprząta twoje myśli?

Carolyn Stern: Jestem prezeską i dyrektorką generalną EI Experience, firmy zajmującej się rozwojem przywództwa oraz szkoleniami z inteligencji emocjonalnej.

Jestem również autorką — to moja pierwsza książka. Z przyjemnością informuję, że trafiła na listę bestsellerów Amazona, co było bardzo miłe. Jestem także trenerką, mówczynią, profesorką uniwersytecką i oczywiście ekspertką w dziedzinie inteligencji emocjonalnej.

Tim Reitsma: Gratuluję książki. Gratuluję również miejsca na liście bestsellerów Amazona.

Wiem, że co tydzień ukazuje się tak wiele książek, a znalezienie się na tej liście to ogromne osiągnięcie, więc gratulacje.

Carolyn Stern: Dziękuję. Naprawdę uważam jednak, że choć sądzę, iż moja książka jest dobra i jest dziełem pełnym miłości, Tim, to przede wszystkim dlatego, że ludzie są gotowi.

Tim Reitsma: Tak.

Carolyn Stern: Ludzie są gotowi. Nadszedł czas, aby obalić piętno związane z dzieleniem się emocjami i szczerym mówieniem o tym, co czujemy — przekonanie, że jest to oznaką słabości albo powinno wywoływać wstyd. Jesteśmy ludźmi, zanim staniemy się pracownikami czy liderami, i musimy zacząć o tym pamiętać. Musimy obalić mit, że nie możemy rozmawiać o emocjach w miejscu pracy.

I szczerze mówiąc, właśnie dlatego napisałam tę książkę. Miałam dość liderów, którzy mówili mi, że emocjonalność jest oznaką słabości. Jednym z powodów, dla których nazwałam książkę „Silny emocjonalnie lider”, jest to, że można być jednocześnie emocjonalnym i silnym. Te cechy się wzajemnie nie wykluczają.

Tim Reitsma: Uwielbiam ten tytuł. Wiem, że będziemy rozmawiać właśnie o tym połączeniu: emocjonalności i siły.

To do mnie przemawia. W trakcie swojej kariery słyszałem, że w miejscu pracy nie ma miejsca na emocje. Słyszałem też, że powinienem przyjmować swoje emocje. Mówiono mi również, żeby się nie użalać, wejść na spotkanie, przybrać uśmiechnięty wyraz twarzy i w ten sposób poprowadzić spotkanie — co pod pewnymi względami jest skutecznym maskowaniem emocji.

Jeśli chodzi o twoją drogę do tego tematu, przed rozpoczęciem nagrania opowiadałaś mi trochę o swojej pracy nauczycielki szkoły średniej. Podczas przygotowań znalazłem również nagranie, w którym mówiłaś o swojej drodze do inteligencji emocjonalnej — o początkach jako nauczycielka szkoły średniej, prowadzeniu zajęć i sytuacji, w której dwóch uczniów zaangażowało się w konflikt, co rozpaliło twoją pasję do tej podróży związanej z inteligencją emocjonalną.

Carolyn Stern: Tak. Po dwudziestce byłam nauczycielką w szkole średniej i poproszono mnie o prowadzenie zajęć z przedsiębiorczości. Pierwszego dnia pamiętam, że miałam niewiele ponad 20 lat i uczyłam 17- lub 18-letnich uczniów. Dwóch z nich pokłóciło się.

Pomyślałam: „Wow, jak mam sprawić, żeby nie tylko się ode mnie uczyli, ale nawet mnie słuchali?”. W tamtej chwili zdałam sobie sprawę, że być może nikt wcześniej nie dał tym dzieciakom szansy. Kiedy prowadziliśmy szkolny biznes, zdecydowałam się zrobić jednego z nich wiceprezesem ds. operacyjnych, a drugiego wiceprezesem ds. zasobów ludzkich. Moi współpracownicy uznali, że zwariowałam.

Dlaczego miałabym powierzać najbardziej wymagającym uczniom w szkole dwa z najważniejszych stanowisk? Trzeba pamiętać, że to oni otwierali sklep. Prowadziliśmy szkolny biznes — sklep szkolny. To oni otwierali sklep, zarządzali wszystkimi uczniami w klasie i pilnowali, aby przychodzili na swoje zmiany punktualnie.

Zajmowali się marketingiem, współpracowali z naszymi dostawcami i robili o wiele więcej. Mieli dostęp do moich kluczy, które otwierały również mój samochód. Otwierali szafki i zajmowali się różnymi rzeczami, a ludzie uważali, że jestem szalona. Ja jednak pomyślałam: „Naprawdę zależy mi na tych dzieciakach. Założę się, że przez całe życie byli pomijani”.

Kiedy zaczęłam nawiązywać z nimi kontakt na poziomie emocjonalnym i zrozumiałam, co nimi kieruje, kim naprawdę są i co jest dla nich ważne, wszystko się zmieniło. W książce nazywam te rozmowy „rozmowami o wewnętrznej górze lodowej”. Dowiadywałam się, co wywołuje u nich stres, jakie mają założenia, przekonania i uczucia.

Kiedy nawiązałam z nimi emocjonalną więź, wszystko się zmieniło. Podczas pisania książki skontaktowałam się z jednym z tych uczniów. Próbowałam dotrzeć do obojga, ale na Facebooku znalazłam tylko jedną osobę. Minęło 20 lat, pamiętaj — to bardzo długi czas od momentu, gdy ich uczyłam. Dziewczyna powiedziała mi, że zmieniłam jej życie. Opowiedziała również smutną historię o tym, że w tamtym okresie przebywała w rodzinie zastępczej, a ja nie miałam o tym pojęcia.

Mimo że nawiązałam z nimi emocjonalny kontakt, ona musiała się jakoś utrzymać i właśnie wróciła do szkoły, mając naprawdę wiele problemów. Ponieważ jednak jej nie zostawiłam, utrzymywałam kontakt i troszczyłam się o nią, wydarzyły się wspaniałe rzeczy. Ostatecznie nie tylko została najlepszą uczennicą w klasie — przeszła od bójek do pierwszego miejsca w klasie — ale stała się również najbardziej poprawiającą swoje wyniki uczennicą w całej szkole średniej.

Jestem z tego bardzo dumna, ponieważ wtedy zdałam sobie sprawę, że gdyby liderzy zaczęli nawiązywać emocjonalną więź z ludźmi, mogłyby wydarzyć się niesamowite rzeczy. Ta więź zmieniła ich życie i moje.

Tim Reitsma: Dziękuję, że się tym podzieliłaś. To historia, którą warto opowiadać, i przychodzą mi do głowy dwie kwestie.

Po pierwsze, jak nawiązać taką emocjonalną więź? Jestem pewien, że słuchają nas liderzy i osoby z działów HR, które po raz pierwszy kierują zespołami i myślą: „Słyszę, że istnieją emocje. Muszę być silny”, co może być ze sobą sprzeczne. Chętnie poznam twoje przemyślenia, ale jak nawiązać tę emocjonalną więź?

Carolyn Stern: Kiedy o tym myślę — i ponownie, piszę o tym w książce — zdaję sobie sprawę, że to, co ludzie w nas widzą, jest dopiero początkiem. Widzą nasze zachowania, komunikację i działania. To wszystko.

Pod powierzchnią znajduje się o wiele więcej. Kiedy o tym myślę, przypominam sobie, co zatopiło Titanica, ten niezatapialny statek. Nie był to kawałek lodu nad powierzchnią wody, lecz góra lodowa znajdująca się pod nią. W książce nazwałam te rozmowy „rozmowami o wewnętrznej górze lodowej”.

Zamiast rozmawiać z ludźmi o ich decyzjach i sposobie komunikacji, dowiedz się, co kryje się pod ich decyzjami i komunikacją. Jakie mają założenia? Jakie przekonania? Jakie obawy? Co ich motywuje? Jakie mają nieświadome uprzedzenia? Co czują?

Jakie mają myśli? Jakie doświadczenia z przeszłości? W miejscu pracy nikt nie może tego zobaczyć. Tłumimy to i nie chcemy o tym rozmawiać. Nie chcemy otwierać puszki Pandory, ponieważ jako liderzy myślimy: „Co się stanie, jeśli zadam Timowi te osobiste pytania? Co, jeśli się załamie? Co, jeśli powie mi coś, na co nie znam odpowiedzi?”.

Nie musisz być terapeutą żadnej osoby. To nie jest twoja praca. Twoim zadaniem jest wspierać ludzi i ich słuchać. Kiedy przestaniesz tak bardzo bać się emocji, Tim, zauważysz, że są one po prostu uczuciami, prawda?

Uczucia nie są faktami. Są ulotne. Pojawiają się i odchodzą. Nie są dobre ani złe, właściwe ani niewłaściwe. Są emocjonalną reakcją na osobę, miejsce lub rzecz. Jeśli przestaniemy tak bardzo bać się uczuć i zaprzyjaźnimy się z nimi, zrozumiemy, że emocje nie są wrogiem. Można zaprzyjaźnić się ze swoimi uczuciami.

Nie mówię, że emocje nie są niezwykle bolesne, czasami bardzo irytujące i bardzo osobiste. Mówię, że musimy nauczyć się być obiektywnym obserwatorem własnych uczuć, oddzielać siebie od uczuć, a następnie zastanawiać się, jak spojrzeć na siebie niemal jak obserwator i podejmować świadome, dobre decyzje, zamiast pozwalać, aby uczucia siedziały za kierownicą naszego życia.

Tim Reitsma: Oddzielić siebie od swoich uczuć. To coś, czego się nauczyłem. Wspominałem o tym przed rozpoczęciem nagrania — przeszedłem ocenę inteligencji emocjonalnej EQI. Kiedy zobaczyłem wyniki, pomyślałem: „To nie jest mój obraz samego siebie”.

Były zupełnie inne. Przez lata nauczyłem się, że muszę oddzielać siebie od tych uczuć.

Dlaczego to się pojawia? Warto wykonać pracę introspektywną i zapytać: „Dobrze, co się teraz we mnie pojawia? Dlaczego to się pojawia? Przyjrzyjmy się temu”. Nie musi to być sześć stron w dzienniku. Może zająć 30 sekund albo minutę i po prostu pomóc to zidentyfikować.

Carolyn Stern: Pytanie, które często zadaję w książce, brzmi nie tylko: „Co czujesz?”, ale także: „Co to uczucie mówi ci o tobie?”.

Bycie silnym emocjonalnie nie oznacza, że jesteś silniejszy od swoich uczuć, tłumisz je albo masz stalową wolę, aby niczego nie czuć. Oznacza po prostu, że uznajesz, rozumiesz i akceptujesz fakt, że coś czujesz, a twoje uczucia mogą być niezwykle potężne, jeśli poszukasz mądrości, którą ci przekazują.

Tim Reitsma: Jako liderzy widzę tu niemal dwie strony. Pierwsza to bycie samemu silnym emocjonalnie liderem, a druga to nawiązywanie kontaktu z zespołem na tym poziomie. Pamiętam, jak w trakcie kariery przejąłem zespół, a poprzedni lider powiedział: „Może zwolnisz tę osobę, bo po prostu nie osiąga wyników”.

Usiadłem z tą osobą i zacząłem zadawać pytania z ciekawością. Okazało się, że źródłem problemu był strach — emocja strachu — wynikający z niespójnych informacji zwrotnych, braku informacji zwrotnych, ciągłych zmian ról i nieustannej niestabilności. To był po prostu strach. Usunęliśmy jego źródło, a jako lider i menedżer doprowadziliśmy do tego, że ta osoba stała się jednym z najlepszych pracowników.

Chodzi więc o możliwość nawiązania kontaktu na tym poziomie. Chcę jednak wrócić do pierwszej kwestii: wiele osób, w tym ja, ma problemy i trudności z zarządzaniem emocjami. Mógłbym opowiedzieć kilka historii, choć jeszcze nie wiem, czy chcę. Dlaczego tak wielu z nas ma problemy z zarządzaniem emocjami, szczególnie w miejscu pracy?

Carolyn Stern: Problem polega na tym, że nie mieliśmy edukacji emocjonalnej. Nikt z nas. Pomyśl — jestem profesorką uniwersytecką i przez pięć lat zabiegałam o wprowadzenie kursu inteligencji emocjonalnej na mojej uczelni biznesowej. Dlaczego? Ponieważ władze uczelni mówiły mi, że to nie jest wystarczająco akademickie, a oboje wiemy, że to szaleństwo. Twoje IQ, którego szczyt przypada na 17. lub 18. rok życia, zapewniło ci pracę. Pozwala ci wejść do środka, ale to EQ zapewni ci awans.

Dlaczego? Ponieważ mamy do czynienia z ludźmi, a ludzie są istotami emocjonalnymi. Tak jak w twoim przykładzie, musiałeś zrozumieć tę osobę, aby dotrzeć do sedna sprawy.

Problem polega na tym, Tim, że nie poświęcamy wystarczająco dużo czasu na myślenie o naszych uczuciach. Nie tylko na ustalenie, skąd się biorą, ale także dlaczego się pojawiają. Emocje są pełne wglądów i dostarczają nam niezwykle cennych danych na temat nas samych, świata i innych osób. To trochę jak agencja reklamowa. Zawsze podaję ten przykład.

Agencje reklamowe wykorzystują zachowania konsumentów jako dane, aby skłonić nas do kupowania ich produktów i usług. Prawda? Tak samo możemy używać emocji jako danych, aby dokonywać dobrych wyborów dotyczących zachowania. Chodzi o bycie — jak powiedziałeś — obserwatorem, oddzielenie siebie od uczuć i spojrzenie na siebie z perspektywy obiektywnego obserwatora: „Hej, Carolyn jest zła. Dlaczego Carolyn jest zła? Co wywołało złość Carolyn?”.

A teraz wyzwanie. Często pytam ludzi: „Jaka jest różnica między frustracją a złością?”. Widzę wtedy puste spojrzenia, jakby mówili: „Nie wiem. Czuję te rzeczy codziennie, ale nie znam różnicy”.

Frustracja wynika z niespełnionych oczekiwań. Złość wynika z niesprawiedliwości lub poczucia krzywdy. Oto pytanie: ilu z nas, w tym ja, czuło frustrację, ale okazywało ją jako złość? Potem pojawiasz się w pracy, chodzisz po biurze, a ludzie zakładają, że jesteś zły, podczas gdy w rzeczywistości czujesz frustrację.

Psychologowie nazywają to „błędem atrybucji”. Przypisujemy komuś emocję, nie docierając do sedna sprawy. Dlatego właśnie powinniśmy pytać ludzi, co czują.

Na każdym spotkaniu, Tim — i mam nadzieję, że twoi słuchacze zaczną to robić — zadaj jedno pytanie. Jedno słowo: „Co czujecie?”. Tak zaczynam wszystkie swoje spotkania. Jeśli ktoś z mojego zespołu mówi: „Jestem sfrustrowany” albo „Jestem przytłoczony”, mogę później porozmawiać z tą osobą indywidualnie. Ale poznanie tego, jak ludzie się czują, szczerze mówiąc, wpływa na ich wyniki.

Pomyśl o tym. Kiedy ostatnio odczuwałeś silne emocje? Jak bardzo byłeś wtedy kreatywny? Pomyśl o ostatnim razie, gdy byłeś naprawdę zły. Czy przyswoiłeś informacje, których próbowałeś się nauczyć? Pomyśl o ostatnim razie, gdy byłeś naprawdę smutny. Czy podjąłeś logiczną decyzję? Chodzi o ustalenie, co czuję i jak mój stan emocjonalny wpływa zarówno na moją komunikację, jak i na działania oraz decyzje.

Tim Reitsma: To takie proste sprawdzenie samopoczucia. Uwielbiam to. Słuchacze, zapiszcie to. Wykorzystajcie tę wskazówkę. Zatrzymajcie nagranie w tym miejscu. Znajdzie się to w notatkach do odcinka. Zacznijcie spotkanie od pytania Carolyn: „Jednym słowem, jak się czujecie?”.

Często pewnie usłyszycie: „Dobrze”. Jeśli jednak uznamy niektóre słowa za niedozwolone, sprawa staje się prosta. Na przykład: „W porządku”, „Dobrze”, „Nieźle”.

Carolyn Stern: Zawsze mówię ludziom, że „dobrze” nie jest uczuciem, tylko stanem. Na mojej stronie internetowej można pobrać bezpłatny plakat zawierający około 30 emocji. Istnieją tysiące emocji, ale ja wymieniłam 30. Ten plakat wisi teraz nad moim biurkiem, Tim.

Codziennie patrzę na niego co najmniej trzy razy i sprawdzam, jak się czuję oraz co to uczucie mówi mi o mnie. Wyobraź sobie, że wiesz, co czujesz, zanim zaczniesz nagrywać podcast. Załóżmy, że pokłóciłeś się z partnerem, a potem wchodzisz do studia. Jak to wpłynie na twoją rozmowę?

Wpłynie na twoje wyniki i na to, jak dobrze wykonasz swoją pracę tego dnia. Musimy więc zatrzymać się na chwilę i nacisnąć pauzę pomiędzy naszą emocją a wyzwalaczem, a także pomiędzy naszą reakcją a jej skutkami.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Znowu jest to takie proste, a jednak tego nie robimy. Jak powiedziałaś, nie jesteśmy do tego przygotowywani.

Nie stawia się tego na pierwszym planie. Mówi się: „Jesteśmy na spotkaniu”. Nawet jeśli dyskusja jest napięta: „Potrzebuję teraz decyzji”. Jeśli jednak jesteś na spotkaniu, ktoś cię atakuje, jesteś sfrustrowany, zły i pełen emocji, rozumiem to. Przestałbym słuchać.

Próbowałbym kontrolować wściekłość, żeby nie zostać zwolnionym ani nie zrobić sceny. A jednak tak często nie zatrzymujemy się i nie mówimy: „Właśnie tak się czuję. Muszę poświęcić chwilę na zebranie myśli i wrócę do was”.

Carolyn Stern: Tak, można zrobić to w konstruktywny sposób. Inteligencja emocjonalna oznacza przecież bycie inteligentnym w kwestii własnych emocji.

Możesz powiedzieć: „Czuję złość. Ta złość mówi mi, że nie podoba mi się niesprawiedliwość tej sytuacji i potrzebuję przerwy, aby się uspokoić. Czy to wam odpowiada?”.

Po prostu poinformuj o tym innych. Wracamy tu do rozmów o wewnętrznej górze lodowej. Gdybyśmy nie bali się tak bardzo mówić ludziom, co naprawdę myślimy, i potrafili robić to z szacunkiem oraz profesjonalizmem, chodziłoby po prostu o mówienie własnej prawdy.

Tim Reitsma: Wystarczy powiedzieć: „Dużo dziś usłyszałem. Muszę to przemyśleć i przyswoić. Czy możemy wrócić do tej rozmowy później?”. Nie ma w tym nic złego.

Carolyn Stern: Dokładnie.

Tim Reitsma: Myślę, że chodzi o postawienie granicy i powiedzenie: „Biorę za to odpowiedzialność. Dzieje się tu wiele emocji i muszę odpowiedzieć w odpowiedni sposób”. Pamiętam początek swojej kariery. Szkoda, że wtedy nie zajmowałem się podcastami i nie mogliśmy się poznać, bo nie zareagowałem w ten sposób.

Zareagowałem w sposób, który wpędził mnie w kłopoty, i nigdy tego nie zapomnę. Podniosłem głos i bardzo stanowczo kazałem komuś wyjść z mojego biura. To nie była właściwa reakcja. Emocje mają więc swoje konsekwencje.

Carolyn Stern: Zdecydowanie. Jeśli nie zwracamy uwagi na swoje uczucia, poświęcamy mnóstwo czasu i pieniędzy na radzenie sobie z brakiem szacunku oraz niewłaściwą komunikacją. Wszystko to wynika z naszych problemów emocjonalnych w biurze.

Gdybyśmy mogli po prostu dotrzeć do sedna sprawy i zrozumieć, dlaczego krzyczałeś na tę osobę, aby wyszła z twojego biura, dotarlibyśmy do źródła problemu. Ciekawi mnie, co tego dnia działo się w twoim życiu i co sprawiło, że straciłeś panowanie nad sobą.

Nie jesteś sam. Widzę to i słyszę o tym przez cały dzień. Po prostu nie wiemy, jak przejąć kontrolę nad naszymi emocjami. Sposób polega na tym, aby — jak mówiłam — być obserwatorem samego siebie i wycofać się z sytuacji, usuwając emocjonalne napięcie. Tak właśnie można sobie z tym poradzić.

Tim Reitsma: W tamtej sytuacji prowadziłem projekt, który nie przebiegał dobrze. Z mojej strony i w komunikacji z zespołem występowało wiele nieporozumień. Do mojego biura wszedł ktoś bardzo pobudzony, zbliżył palec do mojej twarzy i obwiniał mnie za wszystko.

Zareagowałem pod wpływem chwili. Od tamtej pory, gdy czuję narastające emocje podczas spotkania, wracam myślami do tej historii i zastanawiam się: „Dobrze, jak powinienem na to odpowiedzieć?”. Jeśli czuję, że emocje narastają, bez problemu mówię: „Czuję, że coś mnie uruchomiło. Muszę poświęcić chwilę”.

Jeśli ktoś odpowiada „nie”, mówię: „Musisz uszanować fakt, że potrzebuję chwili”.

Carolyn Stern: Tak, zdecydowanie. Nigdy nie zapomnę innej historii, kiedy również nie powiedziałam w danym momencie tego, czego potrzebowałam. Pewna kobieta podeszła do mnie. Występuję na całym świecie, a wtedy byłam w ośrodku wypoczynkowym w Meksyku. Był to ośrodek fitness.

Kiedy prowadziłam wystąpienie, byłam ubrana w garnitur. Kiedy jednak nie pracowałam i ćwiczyłam, nosiłam ubrania Lululemon. Pewna kobieta podeszła do mnie i powiedziała: „O mój Boże, nie wiedziałam, że produkują ubrania Lululemon w tak dużych rozmiarach. Moja siostra jest mniej więcej tak gruba jak ty. Jaki to rozmiar?”.

Tim Reitsma: Wow.

Carolyn Stern: Całkowicie straciłam panowanie nad sobą. Obecnie, jak widzicie, od czasu napisania książki schudłam 130 funtów.

Tim Reitsma: Wow. Gratulacje.

Carolyn Stern: Wtedy jednak byłam większą kobietą. Było mi bardzo wstyd. Ta kobieta zraniła mnie do głębi. Moja waga przez całe życie była dla mnie wrażliwym tematem. W tamtej chwili powinnam była coś powiedzieć, ale tego nie zrobiłam.

Powiedziałam jej tylko, że to rozmiar 12 — w tamtym czasie największy rozmiar produkowany przez Lululemon. Od tego czasu zwiększyli zakres rozmiarów, co jest wspaniałe i bardziej inkluzywne. Wtedy był to jednak rozmiar 12. A tak przy okazji, Marilyn Monroe nosiła rozmiar 14, więc możesz sobie wyobrazić, o czym mówię.

Odeszłam ze spuszczoną głową. Nie nosiłam rozmiaru 12 — mocno naciągałam te ubrania — ale następnego dnia pomyślałam: „Nie mogę na to pozwolić”. Odnalazłam tę kobietę i powiedziałam: „Kiedy powiedziałaś: «O mój Boże, nie mogę uwierzyć, że produkują Lululemon w tak dużym rozmiarze, moja siostra jest mniej więcej tak gruba jak ty. Jaki to rozmiar?», poczułam się zraniona. Chciałabym, abyś w przyszłości zwracała uwagę na wpływ swoich słów”.

Odzyskałam swoją siłę. Wyraziłam siebie. Zachowałam się bardzo spokojnie i z szacunkiem. Nie straciłam panowania nad sobą ani nie powiedziałam jej, żeby sobie poszła. Powiedziałam, jak się czułam, ale również uświadomiłam jej, jaki wpływ miały na mnie jej słowa.

W twoim przykładzie mogłeś powiedzieć tej osobie: „Kiedy wszedłeś do mojego biura bardzo agresywnie i wskazywałeś na mnie palcem” albo „Kiedy mnie o coś oskarżasz, czuję…”. Co wtedy czułeś, Tim? Złość?

Tim Reitsma: Tak, byłem zły. Byłem wściekły. Widziałem wszystko na czerwono.

Carolyn Stern: „Jestem wściekły. Jestem zły. Mam ochotę coś uderzyć. Chciałbym, żebyś w przyszłości…”. Co chciałbyś, aby ta osoba zrobiła?

Tim Reitsma: Chciałbym, żeby przyszła spokojnie, opanowanie i konstruktywnie, w profesjonalny sposób.

Carolyn Stern: Jak to wpłynęłoby na was oboje?

Tim Reitsma: Myślę, że moglibyśmy znacznie szybciej rozwiązać nasze różnice i uniknąć mediacji z udziałem innych osób, które niestety musiały się zaangażować. Naprawiliśmy naszą relację zawodową i nadal utrzymujemy kontakt, ale szkoda została wyrządzona. Wszystko mogło potoczyć się zupełnie inaczej. Dla słuchaczy to przykład prawdziwego coachingu i prawdziwej sytuacji.

Carolyn Stern: Chcę powiedzieć słuchaczom, że ten model wygląda następująco: „Kiedy zrobiłeś X, poczułem Y. Chciałbym, abyś w przyszłości zrobił Z, a przyniesie nam to taką korzyść”. Ważne jest, aby w pierwszej części po prostu opisać swoje obserwacje.

Nie mogłam powiedzieć tej kobiecie: „Kiedy wczoraj mnie osądziłaś”, ponieważ byłaby to moja ocena, a nie obserwacja. Powinnam powiedzieć: „Kiedy powiedziałaś…” i powtórzyć to, co usłyszałam.

„Poczułam…”, „Chciałabym, abyś w przyszłości…”, „Przyniesie nam to korzyść w postaci…”. Ten czterostopniowy model jest adaptacją modelu komunikacji bez przemocy i stanowi bardzo dobry sposób na wyrażenie tego, czego chcesz w relacji, poinformowanie innych, jak się czułeś, oraz jaki wpływ miały na ciebie ich działania. To kluczowe.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Cieszę się, że poszliśmy tym tropem, i dziękuję za podzielenie się tym modelem. Z pewnością wspomnimy o nim w notatkach do odcinka.

Chciałbym nieco zmienić temat. Wspominałem na początku, że słyszałem, iż w miejscu pracy nie ma miejsca na emocje.

A jednak cała ta rozmowa dotyczy potrzeby stawania się silnymi emocjonalnie liderami. Co to właściwie znaczy? I jak rozwijać inteligencję emocjonalną?

Carolyn Stern: Po pierwsze, silny emocjonalnie lider to osoba, która przewodzi, mając silny umysł i dobre serce. To właśnie buduje więź. Inteligencję emocjonalną można rozwijać. Powinna być zdecydowanym priorytetem. Liderzy muszą rozmawiać o tym, dlaczego czują to, co czują.

Musimy obalić mit, że uczucia są czymś niewłaściwym. Właśnie dlatego uważam, że moja książka jest obecnie tak popularna — świat jest gotowy. W ciągu ostatnich trzech lat doświadczyliśmy tak wielu emocji. Przeżywaliśmy jazdę kolejką górską. Widzieliśmy nasze chaotyczne życie, ponieważ niektórzy z nas pracowali z domu, a nasi liderzy mogli zobaczyć, że nie tylko nie jesteśmy przygotowani do radzenia sobie z własnymi emocjami, ale również z emocjami pracowników.

Kiedy w 2017 roku założyłam EI Experience, musiałam tłumaczyć ludziom, czym jest inteligencja emocjonalna i dlaczego potrzebują takich szkoleń. Teraz telefony się urywają, ponieważ ludzie wiedzą, że nie posiadają tych umiejętności. Nie uczono nas ich w szkołach. Od prawie 25 lat pracuję na uniwersytecie.

Uczę również w szkole średniej i podstawowej. Nie uczymy tego. Nauczyciele dają uczniom zadania wywołujące stres, ale nie uczą ich, jak nim zarządzać. Umieszczają ich w zespołach, ale nie uczą, jak w tych zespołach pracować.

Inteligencję emocjonalną można rozwijać w dowolnym momencie życia. Jedno z badań pokazuje, że osiąga ona szczyt w wieku sześćdziesięciu kilku lat. Kluczowe jest jednak ustalenie, z czym się zmagasz. Kiedy wiele lat temu wypełniłeś tę ocenę, dała ci ona obraz twojego życia. W przeciwieństwie do większości ocen ten wynik może się zmieniać.

Co roku przechodzę przez tę książkę, ponieważ każdego roku muszę pracować nad czymś innym. W tym roku pracuję nad tolerancją stresu, kontrolą impulsów i niezależnością. W poprzednim roku chodziło o coś innego, ponieważ zależy to od tego, jak radzę sobie z życiem.

Pierwszym krokiem do rozwijania inteligencji emocjonalnej jest ustalenie, jaki jest mój obraz emocjonalny i w jaki sposób mi pomaga lub szkodzi — także w przywództwie. W książce przeprowadzam czytelnika przez skalę.

Weźmy na przykład empatię. Możesz mieć jej zbyt mało, co oznacza brak współczucia, troski i umiejętności postawienia się na miejscu innych osób. Przy wysokim poziomie empatii, który jest zdrowym poziomem, jesteś bardzo świadomy uczuć innych ludzi.

Doceniasz i rozumiesz, co czuje ktoś inny. Istnieje jednak również ciemna strona inteligencji emocjonalnej. Możesz znaleźć się po ciemnej stronie empatii, gdy troszczysz się zbyt mocno, wikłasz się w problemy innych ludzi, bierzesz ich emocjonalne ciężary na własne barki i nie zachęcasz ich do rozwoju.

Możesz nawet nadmiernie ich chronić, ponieważ tak bardzo się o nich martwisz. Wszystko zależy od tego, gdzie znajdujesz się na skali. W książce omawiam 15 kompetencji inteligencji emocjonalnej i zachęcam czytelników do uczciwego spojrzenia w lustro.

To trudne, Tim. Trudno spojrzeć na siebie uczciwie i powiedzieć: „W tym obszarze jestem po ciemnej stronie, w tym mam wysoki wynik, a w tym niski”. Choć zajmuję się tym od 20 lat, nie myśl, że mam wszystko poukładane. Jestem jednocześnie dziełem w toku i arcydziełem. Ja również nad tym pracuję i każdego roku wykonuję ćwiczenia z książki, przez które przeprowadzam czytelników.

Drugim krokiem jest zapytanie innych osób, gdy już zrozumiesz swój obraz emocjonalny. To, jak widzisz siebie, może różnić się od tego, jak widzą cię inni. Musisz upewnić się, że sposób, w jaki sądzisz, że się prezentujesz, odpowiada temu, jak rzeczywiście jesteś odbierany.

Dlatego drugim krokiem w książce jest skonsultowanie się z innymi. Podaję czytelnikom mnóstwo pytań, które mogą im zadać. Następnie musisz ustalić, czy istnieje rozbieżność. Jeśli uważasz, że masz wysoką empatię, a ktoś inny uważa, że masz ją niską, pojawia się rozdźwięk.

Kiedy robię to dla firm, widzę wiele luk przywódczych. To, jak pracownik postrzega siebie, i to, jak postrzega go lider lub menedżer, może znajdować się na dwóch różnych falach.

Musimy pamiętać, że można mieć najlepsze intencje, ale liczy się wpływ. Mogę uważać się za dobrego lidera, ale najważniejsze jest to, jak moje zachowanie wpływa na innych. Wspominałam w innym nagraniu, że jedna z moich pracownic powiedziała mi: „Jestem o wiele szczęśliwsza w innym mieście niż z tobą”. To było jak strzała prosto w serce, ponieważ uważałam się za świetną liderkę.

Angażowałam ją we wszystkie decyzje firmy i zadawałam wiele pytań, ale dla niej byłam nadmiernie zaangażowana. To nauczyło mnie, że mogę mieć dobre intencje i sądzić, że zmierzam we właściwym kierunku, ale dobre intencje nie niwelują złego wpływu.

Tim Reitsma: To bardzo dużo treści. Uwielbiam to i właśnie dlatego zachęcam każdego do sięgnięcia po książkę, zwłaszcza że na końcu znajdują się ćwiczenia.

Kiedy ją otwierasz, wydaje się dość wymagającą lekturą. Później jednak uświadamiasz sobie, że mniej więcej połowę książki stanowią ćwiczenia i autorefleksja — nie tylko autorefleksja. Niektórzy mogą pomyśleć, że to przerażające. Zgadzam się z tobą: trzeba poprosić inne osoby o informację zwrotną. Kiedy czytałem książkę, poczułem, jak zatrzymało mi się serce.

Zawsze tak reaguję, gdy muszę poprosić kogoś o informację zwrotną. Po prostu tego nie lubię. Znam osoby, które lubią prosić o informacje zwrotne, ponieważ pomaga im to skorygować kurs albo daje pewność, że dobrze wykonują swoją pracę. Jest to jednak bardzo ważne, ponieważ każda historia ma trzy strony.

Jest moja strona, moja prawda, twoja prawda, a potem rzeczywista prawda.

Właśnie dlatego podoba mi się skala — można nanieść na niej swój wynik i zastanowić się: „Gdzie się znajduję?”. Skąd inaczej mielibyśmy wiedzieć, nad czym pracować?

Carolyn Stern: Temu właśnie poświęcony jest trzeci krok książki. W sześcioetapowym procesie chodzi o określenie obszaru koncentracji po nawiązaniu kontaktu ze sobą i skonsultowaniu się z innymi. Ustalmy, na czym się skupisz. Teraz, gdy usłyszałeś opinie innych i wiesz, co myślisz o sobie, nad czym chcesz pracować? Jakie jedna lub dwie rzeczy uczynią cię najlepszą wersją siebie?

Szczerze mówiąc, to również było dla mnie trudne i co roku, gdy przechodzę przez ten proces, nadal takie jest. Najtrudniej było mi zapytać ówczesnego partnera. Tak bardzo bałam się tego, co powie, że zapytałam, czy mogę nagrać naszą rozmowę, ponieważ obawiałam się, że nie usłyszę jego słów. Do dziś mam to nagranie w telefonie.

Przypomina mi ono, że powiedział niektóre rzeczy, o których wiedziałam, że są moimi mocnymi stronami, oraz niektóre obszary rozwoju. Wskazał mi również ślepe punkty, które wszyscy mamy.

Ważne jest, abyśmy zrozumieli, czym są te ślepe punkty, ponieważ skutkiem inteligencji emocjonalnej jest szczęście — satysfakcja, zadowolenie i czerpanie radości z życia. Nie wiem, jak ty, ale ja po prostu chcę być szczęśliwa.

To próbuję osiągnąć w tym życiu. Chodzi o ustalenie, co stoi na drodze do mojego szczęścia, a następnie o określenie jednej lub dwóch rzeczy, które mogę zrobić. Jak powiedziałeś, nic z tego nie jest nauką rakietową, ale jest bardzo trudne. To proste, ale niełatwe.

Tim Reitsma: Zgadzam się. Wydaje się proste, a jednak jest trudne. Przynajmniej w moim przypadku — nie będę tego uogólniał na naszych słuchaczy — uwielbiam pomagać innym i odblokowywać ich potencjał.

Jeśli chodzi o mnie, myślę: „Zajmę się tym później”. Chętnie pomagam innym. Ostatnio czułem, jak narastają we mnie emocje i pomyślałem: „Zajmę się tym później”. Jeśli jednak odkładamy to na później, problem wróci, być może jeszcze silniejszy.

Dla osób, które dziś nas słuchają, istnieje jeden jasny sposób, aby zacząć. Chciałbym, żebyś powiedziała, co można zrobić już dziś, aby rozwijać inteligencję emocjonalną i naprawdę przyjąć swoje emocje.

Carolyn Stern: Zanim odpowiem, chcę powiedzieć, że mocno wierzę w zasadę: jeśli nie nauczysz się lekcji, będzie za tobą podążać.

Trzeba ustalić, jaka jest ta lekcja. Pierwszy krok jest prosty: sprawdź, gdzie znajdujesz się w odniesieniu do wszystkich 15 umiejętności inteligencji emocjonalnej. Następnie zapytaj innych: „Postrzegam siebie jako osobę bardzo odporną na stres. Czy ty też tak mnie postrzegasz?”.

„Uważam się za osobę mało asertywną. Czy ty również tak mnie widzisz?”. Zadawaj te pytania, a potem uzyskaj jasność. Co stoi ci na drodze?

W moim przypadku, pozwól, że będę bardzo szczera, najsłabszą umiejętnością — niezależnie od tego, ile razy przechodzę przez ten proces — jest niezależność.

Ludzie zawsze są zaskoczeni: „Carolyn, prowadzisz własną firmę. Jesteś niezależna finansowo. Nie jesteś mężatką. Jak to możliwe?”. Nie chodzi o to, że nie potrafię podróżować sama, bo robię to często w ramach pracy. Chodzi o to, że zbyt bardzo przejmuję się tym, co myślą inni.

Dlaczego tak bardzo przejmuję się opinią innych? Ponieważ miałam nadopiekuńczą matkę. Dorastając, byłam otoczona jej troską jak typowe dziecko wychowywane przez nadmiernie kontrolującego rodzica. Nie nauczyłam się stawać na własnych nogach.

Pomyśl o emocjach jak o mięśniach. Wszyscy mamy podobno mięśnie emocjonalne, gdzieś pod spodem. Podobno mam sześciopak. Jeszcze go nie widziałam, ale tam jest. Gdybym robiła więcej brzuszków, pojawiłby się, ale jeszcze tego nie zrobiłam, ponieważ nie wykonuję ćwiczeń.

Tak samo jest z mięśniami emocjonalnymi. Jeśli będę ćwiczyć mięśnie niezależności, stanę się bardziej niezależna. Co muszę zrobić? Oto wskazówka.

Jeśli ktoś zmaga się z niezależnością tak jak ja, powinien przestać prosić innych o potwierdzenie. Przestań zadawać pytania, które mają cię uspokoić. Bądź bardziej samodzielny w kierowaniu sobą. Podejmuj własne decyzje.

To brzmi prosto, ale jest bardzo trudne, jeśli zmagasz się z tą umiejętnością. Musisz zmuszać się do odczuwania dyskomfortu. Naucz się czuć komfortowo z tym, co niekomfortowe — tylko w ten sposób rozwiniesz swoje mięśnie emocjonalne.

Tim Reitsma: Czuć się komfortowo z tym, co niekomfortowe — to samo w sobie jest dla mnie niekomfortowe. Myślę jednak, że przejście przez książkę i znajomość oceny EQI, a także praca nad 15 emocjami, są niezwykle ważne.

Ktoś może słuchać i zastanawiać się: „Od czego zacząć?”. Wyznaczyłaś bardzo jasną ścieżkę. Można przejść przez oceny w ćwiczeniach, znaleźć cię w internecie i obejrzeć twoje nagrania. Trzeba po prostu zacząć, zwłaszcza jeśli czujesz, że nie jesteś szczęśliwy i reagujesz na różne sytuacje w sposób, w jaki wcześniej nie reagowałeś. Coś się dzieje i musisz to rozpakować.

Nasze emocje są punktami danych. Mam dwoje małych dzieci i rozmawiamy o tym w domu: „Dlaczego to się pojawia?”. Nie chodzi jednak o „dlaczego”, lecz o bardziej otwarte pytanie: „Co się teraz w tobie pojawia? Co sprawia, że tak się czujesz?”.

To punkt danych prowadzący do — jak powiedziałaś — źródła problemu. Nie poświęcamy na to wystarczająco dużo czasu. Mam doświadczenie w operacjach biznesowych i doskonaleniu procesów. Trzeba dotrzeć do źródła problemu, ale tego nie robimy.

Mówimy po prostu: „Oto problem, oto odpowiedź. Działaj”. To samo dotyczy naszej inteligencji emocjonalnej i często sposobu, w jaki reagujemy na różne sytuacje.

Carolyn Stern: Tak. Trzeba ustalić, dlaczego czujemy to, co czujemy, i sięgnąć głębiej, do analizy źródłowej przyczyny. Zacznijcie wcześnie uczyć tego swoje dzieci.

Młodzi ludzie muszą się tego nauczyć, a my musimy zacząć rozwijać edukację emocjonalną. Właśnie dlatego napisałam tę książkę. Widzę to od 25 lat. Widzę studentów, którzy nie zabierają głosu i biorą na siebie większość pracy. Widzę studentów uwikłanych w problemy innych osób. Widzę ludzi działających impulsywnie i wysyłających niemiłe wiadomości.

Pomyśl o tym, Tim. Nie uczymy ich tych rzeczy, a potem kończą szkołę i to lider musi się zastanawiać: „Jak nauczyć kogoś asertywności, skoro nigdy wcześniej nie był asertywny? Jak nauczyć go kontrolowania impulsów, skoro reaguje irracjonalnie?”.

Kluczowe jest rozpoczęcie tej rozmowy. Bardzo doceniam, że prowadzimy ją dzisiaj.

Tim Reitsma: Bardzo doceniam, że do nas dołączyłaś. Twoja pasja do tego tematu jest niezwykle widoczna. Na zakończenie, jeśli ktoś słucha i myśli: „Muszę dowiedzieć się więcej. Muszę zrozumieć to dla siebie, aby móc kierować zespołem albo pomóc zespołowi rozwijać inteligencję emocjonalną”, jak można się z tobą skontaktować?

Carolyn Stern: Można skontaktować się ze mną osobiście pod adresem carolynstern.com, na LinkedInie oraz w mediach społecznościowych — na Twitterze, Facebooku i Instagramie — wyszukując Carolyn Stern. Jeśli interesują was szkolenia korporacyjne lub warsztaty, można skontaktować się z nami pod adresem eiexperience.com. Nasze profile w mediach społecznościowych znajdziecie pod nazwą EI Experience.

Tim Reitsma: Doskonale. Umieścimy te informacje w notatkach do odcinka. Jeśli słuchacie podczas prowadzenia samochodu albo spaceru i coś wam umknęło, na pewno je tam znajdziecie. Dodamy również link do książki, ponieważ trafiła na moją listę najlepszych książek przeczytanych w tym roku.

To temat, który musimy przyjąć nie tylko z perspektywy teoretycznej. Zmieni on nasze miejsca pracy i nasze życie, gdy zaczniemy rozwijać inteligencję emocjonalną.

Carolyn Stern: Zdecydowanie. Myślę, że świat jest gotowy na tego rodzaju książkę. Musimy zacząć być silnymi emocjonalnie liderami, ponieważ ludzie są istotami emocjonalnymi. Musimy nauczyć się zwracać uwagę na to, co ludzie czują, i to rozumieć.

Nie tylko jako liderzy, ale również jako ludzie. Powodem, dla którego nazwałam książkę podróżą od wewnątrz na zewnątrz ku transformacyjnemu przywództwu, jest to, że zanim zaczniemy przewodzić innym, musimy przewodzić samym sobie.

Książka dotyczy ustalenia: „Czego najpierw potrzebuję? Jak mogę się doskonalić? W jaki sposób mój obraz emocjonalny pomaga mi w przywództwie albo mu szkodzi?”.

Gdy to ustalimy, moja kolejna książka będzie kontynuacją i będzie dotyczyć kierowania zespołami. Najpierw jednak zacznijmy od przyjrzenia się samym sobie.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Dziękuję ci jeszcze raz, Carolyn, za udział w rozmowie. Słuchacze, mam nadzieję, że podobała wam się ta rozmowa o inteligencji emocjonalnej. Jeśli chcecie ją kontynuować albo macie informacje zwrotne lub przemyślenia dotyczące tego odcinka, napiszcie do mnie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com.

Jak zawsze, odwiedźcie nasze profile na LinkedInie i w mediach społecznościowych oraz polubcie i zasubskrybujcie nasz podcast. Jeszcze raz dziękuję, Carolyn, za udział. Słuchacze, życzę wam wspaniałego dnia.

Carolyn Stern: Dziękuję za zaproszenie.