Jak dobrze przewodzić, równoważąc ludzi i zyski (z Simonem Brayem z REW)

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest poprawny w 100%.

Simon Bray

Kiedy myślę o budowaniu lepszego świata pracy, myślę o znaczeniu pracy, którą wykonujemy, dla świata. Kiedy spojrzymy na różne aspekty życia, praca stanowi oczywiście ogromną część naszego czasu. To jeden aspekt, który jest oczywisty. Ale jest ona również istotną częścią nas jako jednostek.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma. Dziś dołącza do mnie Simon Bray, prezes REW.ca — kanadyjskiego serwisu nieruchomościowego skupiającego się na budowaniu spersonalizowanego doświadczenia związanego z nieruchomościami.

Pozwólcie, że zadam wam pytanie: czy istnieje coś takiego jak równoważenie ludzi i zysków? Czy jako liderzy stawiamy jeden z tych elementów ponad drugim, czy też staramy się utrzymywać je w równowadze?

W tym odcinku Simon i ja rozmawiamy o tym, jak skupia swój czas na postępie, ludziach i zyskach oraz jak ten świadomy sposób przywództwa buduje zaufanie i wpływ.

Witaj w podcaście People Managing People, Simon. Miło cię gościć. Zanim przejdziemy do rozmowy, mamy pewne powiązanie, o którym chyba nie wiedzieliśmy. Firma, której jesteś prezesem, REW.ca, pomogła mnie i mojej rodzinie kupić dom.

To całkiem zabawne rozmawiać z osobą stojącą za firmą, która naprawdę pomogła nam znaleźć miejsce, w którym będziemy przez długi czas. To takie małe, ciekawe powiązanie.

Simon Bray

To fantastyczne. Dziękuję, że mnie zaprosiłeś, Tim. Wspaniale się z tobą rozmawia.

Uwielbiam to, co robicie. Próbujecie rzucić światło na dynamikę zachodzącą za kulisami firm. Nawet twój komentarz dotyczący REW jest dokładnie trafny. Ludzie patrzą na stronę internetową i wszystkie ogłoszenia. Mówią: „Dobrze, to świetna usługa”. Ale nic nie wiedzą o zespole i dynamice tego zespołu działającego za kulisami.

Mam nadzieję, że będę mógł dać ci odrobinę wglądu w tę kwestię.

Tim Reitsma

Myślę, że czeka nas dziś świetna rozmowa. Skupimy się na równoważeniu ludzi i zysków. Wiem, że podczas naszej rozmowy wstępnej mówiłeś, iż jest to coś, co obserwowałeś przez całą swoją karierę jako przedsiębiorca i podczas budowania firm — ta nieustanna równowaga między ludźmi a zyskami.

Wiem, że niektórzy słuchacze mogą powiedzieć: „Zyski ponad wszystko”. Inni mogą stwierdzić: „Ludzie ponad wszystko”. Myślę więc, że dzisiejsza rozmowa może być interesująca.

Simon Bray

Spotkamy się pośrodku, jak powiedział mi ktoś, kto twierdził, że to typowo kanadyjska rzecz. Uczę się więc tego środka.

Tim Reitsma

Uwielbiam to. Spotkamy się pośrodku i po prostu przeprowadzimy ciekawą rozmowę na ten temat.

Ale dla tych, którzy słuchają, zawsze zadaję kilka pytań wprowadzających, żeby zaspokoić własną ciekawość. Pierwsze z nich brzmi: opowiedz nam trochę o sobie. Czym zajmujesz się obecnie?

Simon Bray

Jak powiedziałeś na początku, prowadzę REW i właśnie temu biznesowi poświęcam obecnie swoją energię i entuzjazm. REW to rynek nieruchomości. Łączy stronę kupującą i sprzedającą na rynku nieruchomości. Z takimi platformami rynkowymi mam do czynienia od 12–15 lat, w różnych krajach na całym świecie.

Właściwie rozmawiasz ze mną, gdy jestem na konferencji w Miami. Spotykam tu wielu kolegów prowadzących podobne modele biznesowe w różnych krajach. Istnieje więc niesamowita społeczność ludzi skupionych wokół rynków nieruchomości oraz niszy, którą te rynki wypełniają w różnych gospodarkach.

To niezwykle ekscytująca możliwość obserwowania, jak działają różne kultury, szczególnie w odniesieniu do nieruchomości jako klasy aktywów.

Pracowałem w Ameryce Łacińskiej, Azji Południowo-Wschodniej, Europie Zachodniej, Republice Południowej Afryki — stąd ten akcent — a teraz w Ameryce Północnej i Kanadzie. To zawodowa wersja mnie.

Prywatnie jestem dość spokojnym człowiekiem i człowiekiem rodzinnym. Bardzo lubię mieszkać w Vancouver ze względu na wszystkie niesamowite udogodnienia, które oferuje, ale przede wszystkim ze względu na dostęp do dzikiej przyrody, terenów na świeżym powietrzu i pięknych krajobrazów.

Bardzo lubię przebywać na łonie natury albo nad wodą. Mieszkałem w kilku ciekawych miastach na całym świecie, które to umożliwiały. To chyba tyle o mnie w skrócie.

Tim Reitsma

Świetnie. Porozmawiamy trochę o nieruchomościach i rynku finansowym, ponieważ ma to związek z naszym dzisiejszym tematem oraz z tym, jak wszystko się ze sobą łączy.

Przez całą swoją karierę byłeś liderem w różnych organizacjach. Jestem więc bardzo ciekaw: co to znaczy być liderem?

Simon Bray

Wciąż nad tym pracuję. Kiedy zajmujesz stanowisko przywódcze, spoczywa na tobie wiele wymagań. Myślę, że wiele z tych wymagań kształtuje to, czym jest lider. Ludzie oczekują od ciebie określonych rzeczy, gdy jesteś w pomieszczeniu. Wydaje mi się, że wnosisz do zespołu pewne wyobrażenie przyszłości. To naprawdę kluczowa część bycia liderem — mieć choćby pewne wyobrażenie o tym, jak będzie wyglądało jutro i dokąd zmierzamy jako zespół.

Czy robimy wspólnie taki postęp, jaki chcemy osiągnąć? Wnosisz więc przyszłość do relacji z otaczającymi cię ludźmi. Elementem tego, a może konsekwencją tego, jest podejmowanie decyzji. Liderzy cały czas o tym mówią. „Oczekuje się ode mnie podejmowania dziesiątek, setek decyzji” — i staje się to czymś naturalnym.

Wyzwaniem związanym z podejmowaniem decyzji w przywództwie jest rozpoznanie, kiedy należy przestać podejmować decyzje, a kiedy należy upoważnić i umożliwić ludziom wokół siebie podejmowanie decyzji, aby mogli posuwać do przodu siebie i firmę.

To z pewnością duża część przywództwa. Powiedziałbym jednak, że u podstaw przywództwa leży przede wszystkim zdolność do przetwarzania niejednoznaczności i niepewności w niepewnym świecie oraz do posuwania się naprzód z pewnością siebie i optymizmem. Nie chodzi koniecznie o idealizm, lecz o poruszanie się w kierunku niepewnej przyszłości i dawanie ludziom wokół siebie pewności, że mogą zrobić to samo.

Chodzi o zdolność do utrzymania tej niepewności i niedopuszczenia do tego, by nas przytłoczyła. Myślę, że na tym polega istota przywództwa.

Tim Reitsma

Tak. Nie oznacza to, że liderzy nie czują się przytłoczeni. Chodzi jednak o to, jak prezentujesz się swojemu zespołowi. Nie musi to być koniecznie najbardziej opanowany sposób — poprawienie krawata i założenie uśmiechu — ale sposób, który nie wzbudza strachu.

Simon Bray

Wcale nie. Myślę, że ludzie potrafią wyczuć lęk lepiej niż większość innych emocji. Nie chodzi więc o bycie nieautentycznym. Trzeba pokazać prawdziwego siebie. Czasami bardzo wzmacniające dla ludzi jest zobaczenie, że ty również ryzykujesz tak samo jak oni.

Rozumiesz jednak konsekwencje niepewności i mimo wszystko podejmujesz decyzję o dalszym działaniu. Ludzie czerpią wiele odwagi z takiego autentycznego przywództwa. Masz więc całkowitą rację — nie może to być jedynie zasłona.

Tim Reitsma

To dobre wprowadzenie do kolejnego pytania, które bardzo mnie ciekawi i które jest właściwie naszym celem w People Managing People.

Kiedy słyszysz hasło „budować lepszy świat pracy”, co przychodzi ci na myśl? Co powinniśmy zrobić, aby nadal budować lepszy świat pracy?

Simon Bray

Kiedy myślę o budowaniu lepszego świata pracy, myślę o znaczeniu pracy, którą wykonujemy, dla świata. Gdy spojrzymy na różne aspekty życia, praca stanowi oczywiście ogromną część naszego czasu. To oczywiste. Jest jednak również istotną częścią nas jako jednostek.

Jesteśmy sumą wszystkich naszych doświadczeń, wcześniejszych relacji i kontaktów, wszystkich rozmów i myśli, wszystkich działań, które doprowadziły nas do obecnego momentu.

Jeśli potrafisz wnieść to, co w tobie najlepsze, niejako to skondensować i wnieść do relacji ze współpracownikami w miejscu pracy, możesz uwolnić niesamowity potencjał zarówno w sobie nawzajem jako jednostkach, jak i w projekcie, w który jesteście zaangażowani.

Dla mnie to właśnie leży u podstaw tego pytania. Budowanie lepszego świata pracy polega na tworzeniu środowiska i kontekstu, w których może dojść do takiego wzajemnego uruchomienia potencjału.

To właśnie najbardziej ekscytuje mnie w budowaniu firm — nie rzeczywisty rezultat działalności, niezależnie od tego, czy chodzi o produkt, który tworzysz, dopasowanie produktu do rynku, czy generowane przychody i zyski.

Prawdziwe podekscytowanie pracą wynika z uruchamiania potencjału zespołu i jego budowania. Ostatecznie nie zabierasz ze sobą zbyt wiele, ale twoje życie jest zbiorem doświadczeń, interakcji i relacji z innymi. To właśnie jest życie. Praca jako część tego doświadczenia życiowego — tak właśnie rozumiem budowanie lepszego świata pracy.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. To świetne wprowadzenie do naszego dzisiejszego tematu — rozmowy o równoważeniu ludzi i zysków. Słyszę w tym, że jako liderzy chcemy uwolnić potencjał naszych zespołów. Budowanie lepszego świata pracy oznacza uwalnianie potencjału naszych ludzi i zespołów.

Istnieje jednak pewna równowaga. Chcemy uwolnić potencjał, a jako liderzy musimy troszczyć się o naszych ludzi i upewniać się, że wykorzystują swój potencjał.

Jeżeli jednak skupimy się wyłącznie na tym, czy nadal będziemy mogli płacić ludziom? Niektóre firmy znalazły rozwiązanie, inne nie. Czy istnieje więc coś takiego jak równoważenie ludzi i zysków? Może brzmi to nieco abstrakcyjnie. Czy rzeczywiście istnieje, czy jeden element zawsze dominuje nad drugim?

Na samym początku powiedzieliśmy, że spotkamy się pośrodku. Myślę więc o wahadle, które wychyli się prosto do środka. Jak ty postrzegasz to napięcie? Czy w ogóle istnieje coś takiego?

Simon Bray

W krótkim okresie może pojawić się napięcie. Kiedy patrzysz na to z mikroekonomicznej perspektywy — przygotowujesz budżet na kolejny rok albo próbujesz opracować prognozę na następny kwartał — zawsze istnieje napięcie między liczbami a aktywizacją i zaangażowaniem ludzi w firmie lub ludzi, których chcesz do niej sprowadzić.

W krótkim przedziale czasu i przy ograniczonym terminie odczuwa się więc presję zysku w zestawieniu z ludźmi. Jeśli jednak nieco wydłużysz horyzont czasowy i pomyślisz o tym jako o projekcie wieloletnim albo o swojej karierze i zaangażowaniu w 40 lat pracy, kwestia zysków i ludzi nie będzie już wyglądała jak konflikt. Zobaczysz w niej po prostu różne części tej samej układanki.

Nie jest łatwo angażować ludzi, sprawiać, by czuli się doceniani, ani tworzyć przestrzeń dla ich pełnego wkładu. To trudne zadanie. Wymaga od nich zaangażowania, a od ciebie stworzenia środowiska, ograniczenia ryzyka i zapewnienia możliwości odkrywania własnego potencjału. Wszystko to, przynajmniej w krótkiej perspektywie, może wiązać się z pozornym kosztem finansowym.

Osiągnięcie równowagi między tymi dwoma elementami nie jest więc łatwe. Wspomniałeś o dwóch „P”: ludziach i zysku. Ja często myślę o trzecim „P” w biznesie — o postępie. Jeśli twoja firma lub projekt może nadal czynić postęp, równowaga między ludźmi a zyskiem staje się znacznie łatwiejsza.

Wtedy nie rozmawiacie o tym, czy robicie właściwe rzeczy albo czy przetrwacie. Możecie wskazać na postęp i powiedzieć: niezależnie od tego, czy dotrzemy tam szybko, czy powoli, nadal będziemy równoważyć potrzeby ludzi w firmie, poszerzanie ich horyzontów oraz zysk, który to wszystko napędza.

Dlatego często skupiam się na postępie, a nie na zysku, jako sposobie mierzenia tego, czy dokonujemy dobrej poprawy. Nie wiem, czy wyraziłem się wystarczająco jasno, ale podam przykład z własnej kariery.

We wszystkich firmach, z którymi byłem związany, działalność była do siebie dość podobna. Nie mogę więc powiedzieć, że mam ogromne doświadczenie w różnych branżach. Ciekawe jest jednak to, że mój biznes obejmuje sprzedaż, marketing, technologię i operacje. To dość zróżnicowana grupa ludzi w ramach jednej firmy.

We wszystkich tych przedsięwzięciach biznesowych, jeśli możemy rozwijać firmę o ponad 25–30% rocznie i osiągać taki postęp jako zespół, możemy stworzyć przestrzeń w marży zysku. Możemy stworzyć przestrzeń do poszerzania horyzontów ludzi w firmie. Chodzi tu o awanse, podwyżki związane z kosztami życia, budżety na szkolenia i rozwój — o rzeczy, które ludzie chcą otrzymywać w ramach swojej pracy.

Tworzy to również wystarczająco dużo przestrzeni, aby sprowadzać do firmy nowych ludzi z nowymi pomysłami i nowym wkładem. Aby zrównoważyć potrzeby ludzi z zyskami, które pozwalają te potrzeby zaspokajać, trzeba więc czynić postęp. Trzeba posuwać firmę do przodu o 20–30% rocznie. Nie zawsze jest to łatwe, ale jest konieczne, jeśli chcesz dobrze utrzymywać tę równowagę.

Kiedy sytuacja zmierza w przeciwnym kierunku, tracisz przychody albo znajdujesz się pod dużą presją z powodu cyklu rynkowego, wszystko może stać się bardzo trudne. Odpukać, jak dotąd mam dobre doświadczenia.

Tim Reitsma

Podoba mi się, że wprowadziłeś trzecie „P”: postęp. Myślę o firmach, w których pracowałem i w których obecnie pracuję, i wszystko wraca do tego, co powiedziałeś o byciu liderem.

Chodzi o wizję firmy. Jak ta wizja przekłada się na plan, który następnie przekłada się na postęp, a ten z kolei prowadzi do rozwoju ludzi i ostatecznie do zysków? Ktoś może tego słuchać i pracować w startupie, który jeszcze nie osiąga przychodów i po prostu zużywa gotówkę.

Nawet na tym etapie istnieje jednak postęp. Jeśli otrzymałeś zastrzyk gotówki — sto tysięcy, sto milionów, kto wie — niezależnie od kwoty, bez postępu nigdy nie osiągniesz zysków, a twoi ludzie szybko zauważą, że dzieje się coś dziwnego, i być może nie pozostaną w firmie.

Simon Bray

Zdecydowanie. Jak mówisz, różne etapy rozwoju firmy mają inną dynamikę. Nawet jeśli jesteś na etapie przed uzyskaniem przychodów i wciąż próbujesz dopasować produkt do rynku, masz różne sposoby weryfikacji, które pozwalają stwierdzić: „Robimy postęp w kierunku tego celu lub planu” albo „Nie robimy”. Wtedy trzeba zmienić ramy lub skorygować kierunek.

Ludzie rozkwitają, gdy widzą drogę do postępu, choć z pewnością nie zawsze jest ona liniowa. Wiele moich osobistych doświadczeń biznesowych przypominało rzekę. Płyniesz z nurtem, znajdujesz okazję i przechodzisz od jednej rzeczy do następnej.

Zmierzacie ogólnie w kierunku oceanu, ale nie próbujecie przebić się przez górę. Opływacie ją, a z czasem wycinacie sobie drogę. Zdecydowanie uważam, że możliwość planowania postępu i monitorowania go wraz z zespołem ma ogromne znaczenie dla równoważenia ludzi i zysku.

W przeciwnym razie można zafiksować się na zysku, bo w ten sposób chce się mierzyć wyniki firmy, albo zafiksować się na zespole. Bardzo trudno jest uszczęśliwiać wszystkich przez cały czas. Jednym z największych wyzwań przywództwa jest nieutożsamianie szczęścia lub ogólnego nastroju zespołu z postępem.

Zespół może być szczęśliwy przez jakiś czas, ale jeśli nie ma postępu, jutro nie będzie szczęśliwy. Myślę, że to właśnie jest trudna część.

Tim Reitsma

To, co słyszę, to nie tylko postęp firmy, lecz także postęp każdej osoby w organizacji.

Niedawno byłem na konferencji HR, a jeden z głównych prelegentów mówił o statystykach rezygnacji. Wszyscy widzieliśmy wiele takich statystyk w ciągu ostatnich sześciu miesięcy czy roku. Jednym z wniosków z badania — sprawdzę, czy mogę zacytować je w informacjach do odcinka — była kwestia postępu w górę.

Jak mogę rozwijać się w organizacji? Organizacje mówią: „Obserwujemy zyski i nie możemy sprawić, by wszyscy nasi ludzie zostali menedżerami, bo wtedy nie będzie nikogo do zarządzania”. To tworzy napięcie i brak równowagi.

Myślę też, że nie możemy pominąć wszystkich zwolnień, które obecnie mają miejsce na rynku. Szczególnie na rynku nieruchomości i finansów znamy dużą firmę, która być może przeprowadziła zwolnienia w niewłaściwy sposób.

Wydaje mi się — to wyłącznie moja opinia — że firmy dążą być może przede wszystkim do zysków, zatrudniają wiele osób i naciskają na nie, ale nie widzą poprawy w organizacji ani postępu. Wtedy mówią: „Musimy się skurczyć. Teraz zwolnimy wiele osób”.

Jakie masz na ten temat przemyślenia?

Simon Bray

To trudny moment. Wiele różnych czynników zmienia się jednocześnie. Jeśli spojrzymy na obecne trendy i na to, co dzieje się na rynku z przyszłymi perspektywami określonych firm, zwłaszcza w obszarze technologii nieruchomości, w którym działamy, zobaczymy wiele firm, których perspektywy radykalnie zmieniły się w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.

Zmieniają się cykle stóp procentowych, a presja inflacyjna zaczyna być odczuwalna w sektorze nieruchomości. Widzimy zwolnienia. Niektóre są przeprowadzane z godnością, inne nie są dobrze prowadzone. Zawsze będzie można znaleźć przykłady obu sytuacji.

Ostatecznie jednak praca i praca wykonywana przez ludzi są znacznie większe niż firma lub projekt, z którym są oni obecnie związani.

Myślę, że to jeden z elementów, które ludzie — niezależnie od tego, czy dopiero zaczynają pracę, odchodzą z niej czy zakładają firmę — powinni rozumieć. Ważne jest pełne zaangażowanie i entuzjazm wobec projektu, który masz przed sobą, ale również dostrzeganie go w odpowiednim kontekście. Rzeczy mogą się zmieniać, cykle mogą się odwracać i może się to wydawać osobiste, ale jeśli pewnego dnia znajdziesz się po niewłaściwej stronie tej rozmowy, nie jest to tak osobiste, jak ci się wydaje.

Widzimy to teraz. Firmy były niezwykle entuzjastycznie nastawione do możliwości, które przed nimi stały. Myślę, że zbyt entuzjastycznie, ale świat wywiera dużą presję na rozwój, szczególnie gdy prowadzisz firmę. Czasem bardzo trudno powstrzymać entuzjazm niektórych interesariuszy.

Firma rozwija się więc szybciej, niż powinna, a następnie naciska przycisk pauzy albo, co gorsza, przycisk cofania. Jest to bardzo trudne zarówno dla kultury wewnątrz firmy, jak i dla ludzi, których obejmuje restrukturyzacja.

Chciałbym jednak podkreślić, że świat pracy i większy wkład ludzi w ten świat nie powinny być postrzegane wyłącznie przez pryzmat jednej firmy, z którą są związani. Wcześniej rozmawialiśmy o postrzeganiu swojej roli w firmie jak przedsiębiorca i skutecznym łączeniu się z rezultatami tej firmy w głęboki i znaczący sposób.

Jeśli tak postępujesz, gdy pojawi się coś, co nie działa w firmie lub modelu biznesowym, zauważysz to jako pierwszy. Nie będzie dla ciebie zaskoczeniem, jeśli firma zmienia kierunek.

Mogą wydarzyć się dwie rzeczy. Firma będzie musiała zmienić kierunek, a ty staniesz się częścią tego rozwiązania, albo firma będzie musiała się zrestrukturyzować, a ty staniesz się częścią czyjegoś innego biznesu.

Może brzmi to zbyt beznamiętnie, ale rozumiesz, co mam na myśli? Chcielibyśmy, aby każda firma nadal się rozwijała i była bezpiecznym miejscem pracy. Uważam, że powinno to być ambicją każdej osoby prowadzącej biznes, a szczególnie osób stojących na jego czele. Czasami jednak sytuacja nie potoczy się w ten sposób. Ważne jest, aby widzieć ją taką, jaka jest.

Tim Reitsma

Czasami plan, który przygotowaliśmy, nie prowadzi do postępu, który również zaplanowaliśmy, ani nie rozwija ludzi tak, jak zamierzaliśmy. Firmy i liderzy podejmują trudne decyzje.

Niezależnie od tego, czy chodzi o zmianę kierunku firmy, redukcję zatrudnienia czy coś innego, co ma przywrócić organizacji porządek i równowagę, widzimy te przypływy i odpływy na rynkach. Jeśli jesteś członkiem zespołu albo liderem i tego słuchasz, podoba mi się pomysł przedsiębiorcy i jego rola w równoważeniu ludzi i zysków oraz tworzeniu kultury.

Nie musisz wychodzić poza organizację, aby zbudować firmę. Stwórzmy w organizacji przestrzeń do eksperymentowania, prób i pomagania w rozwiązywaniu problemów. Często słyszę od liderów: „Mamy wszystkie te problemy i musimy je rozwiązać, bo inaczej będziemy musieli zwolnić ludzi”.

A co by było, gdybyś miał tablicę problemów — albo może tablicę możliwości — w swoim wirtualnym biurze lub w miejscu, w którym pracujesz, i powiedział: „Oto prawdziwe problemy lub możliwości. Potrzebujemy ludzi, którzy pomogą je rozwiązać”. Wyobraź sobie kulturę przedsiębiorczości, która mogłaby się w ten sposób rozwijać.

Czy widziałeś, żeby to działało, być może w REW lub we wcześniejszych doświadczeniach?

Simon Bray

Myślę, że chodzi tu o poziom zaufania, jaki chcesz mieć wobec współpracowników w firmie.

U podstaw koncepcji przedsiębiorczości leży przekonanie, że pracujesz wewnątrz firmy, a firma nie jest abstrakcyjnym pojęciem oddalonym od ciebie jako jednostki. Jest sumą wysiłków twoich i twoich współpracowników. To właśnie jest firma. Firma to ludzie, którzy w niej pracują.

Dziś jest to prawdziwsze niż kiedykolwiek. Obecnie aktywa niematerialne stanowią większość bilansu przedsiębiorstwa. Nie chodzi o aktywa materialne, takie jak fabryki, własność intelektualna i inne elementy, na których opierały się firmy 50 lat temu.

Chodzi przede wszystkim o to, kto tam pracuje, jak ludzie współpracują i jaka jest dynamika między nimi. Kiedy zaczynasz tak na to patrzeć — niezależnie od tego, czy jesteś liderem, menedżerem wspierającym zespół, czy osobą, która dopiero dołączyła do firmy — postrzeganie jej jako zespołu, a nie abstrakcyjnego biznesu, naprawdę wzmacnia poczucie odpowiedzialności i zachęca do proponowania rozwiązań.

Tak jak mówiłeś o tablicy problemów i wielu różnych rzeczach, w które można się zaangażować. Czasami nie dzieje się tak w firmach, ponieważ nie ma wystarczającego poziomu zaufania. Liderzy uważają, że muszą stworzyć dla wszystkich pracujących tam osób pozytywny obraz firmy, aby zatrzymać je w organizacji.

Z kolei ludzie pracujący w firmie nie chcą przedstawiać rozwiązań ani problemów, które dostrzegają, ponieważ nie ufają, że liderzy docenią ich wkład lub się w niego zaangażują. Powstaje dziwna dynamika, będąca często po prostu brakiem zaufania w organizacji. Myślę, że autentyczność pozwala ją przełamać.

Z pewnością staramy się to robić w REW. Nie omijamy problemu, lecz się nim zajmujemy. Określamy problem i rozmawiamy ze sobą bezpośrednio o tym, jak go rozwiązać oraz jakie będą konsekwencje jego nierozwiązania. Czasami można pozwolić, aby niektóre pożary się wypaliły, a czasami zdecydowanie nie można.

Takie autentyczne podejście jest przynajmniej sposobem, w jaki lubię myśleć o budowaniu firmy. Wynika ono z filozofii, że firma jest ostatecznie zespołem. Jeśli to mój problem, nie jest tylko moim problemem — jest naszym problemem. Jeśli to twój problem, nie jest tylko twoim problemem — jest naszym problemem. Myślę, że to stanowi sedno sprawy.

Tim Reitsma

To interesujące, że wszystko sprowadza się do zaufania. To obecnie ważny temat. Słyszę o nim w innych podcastach, czytam o nim w książkach i na blogach, słyszałem o nim na konferencji. Wszystko sprowadza się do zaufania.

Zaufania do naszych zespołów — niezależnie od tego, czy chodzi o pracę asynchroniczną, realizowanie zadań czy zarządzanie czasem. Wszystko sprowadza się do zaufania.

Kiedy umieścimy to w kontekście równoważenia postępu, ludzi i zysków, pojawia się zaufanie pracowników do liderów oraz liderów do zespołów. Nie może to być wyłącznie zaufanie płynące z góry. Musi być obustronne, krążyć w całym zespole i organizacji.

Jeśli coś jest niezrównoważone, sam chciałbym o tym wiedzieć. Chcę wiedzieć, jak mogę się przyczynić i pomóc w rozwiązaniu problemu. Jeśli rentowność nie jest taka, jakiej chcemy, gdzie osobiście mogę ograniczyć koszty? Jeśli nie odbierzesz nam kawy, nadal będę działać, ale gdzie możemy być kreatywni i uwolnić tę kreatywność?

Simon Bray

Właśnie. Myślę, że ludzie są w tym po prostu świetni. Nasza zdolność do adaptowania się do okoliczności i tworzenia nowej przyszłości jest ostatecznie tym, co czyni nas ludźmi. Potrafimy spojrzeć na środowisko — biznesowe albo osobiste — i powiedzieć: „Jutro może wyglądać inaczej”.

To jest wyjątkowe dla naszego gatunku. Staje się jeszcze bardziej ekscytujące, kiedy możemy uruchomić tę samą zdolność w innych, ponieważ razem tworzymy o wiele więcej niż samodzielnie. Całkowicie się z tym zgadzam.

Myślę jednak, że zaufanie jest dużym i złożonym tematem. Niezależnie od tego, czy chodzi o politykę, biznes, biurokrację, czy nawet relacje osobiste, zaufanie jest interesującą koncepcją.

W biznesie rozmowa o zaufaniu czasem schodzi na złą drogę, ponieważ jego definicja jest bardzo wąska. Jeśli jesteś liderem, zaufanie, o którym mówisz, może oznaczać: czy zatrudnieni przeze mnie ludzie wykonują pracę, którą chcę, aby wykonywali? Czy mogę ufać, że robią to, do czego ich zatrudniliśmy? Czy mogę ufać, że robią to tak często, jak chcieliśmy?

W świecie pracy z dowolnego miejsca staje się to ważnym tematem. Czy są w środku dnia na podcaście? Czy tego właśnie chcemy? Tak ludzie wąsko rozumieją zaufanie.

Jeśli spojrzysz w górę organizacji, pojawiają się pytania: czy mogę ufać, że w przyszłym miesiącu dostanę wypłatę? Czy mogę ufać, że w przyszłym roku otrzymam podwyżkę? Czy mogę ufać, że nie zostanę pominięty przy awansie? Czy mogę ufać, że moja praca zostanie doceniona jako mój wkład, a nie wkład mojego współpracownika?

Z zaufaniem wiąże się wiele dziwnych rzeczy, ale nie o takim zaufaniu mówię. Mam na myśli szersze podejście: każdy z nas w organizacji wspólnie podtrzymuje wizję organizacji i jej plan na przyszłość oraz ufa innym, że jako zespół będą czynić postęp w kierunku tego planu.

To inny rodzaj zaufania. Oczywiście wymaga zgodności z planem. Jeśli się z nim nie zgadzasz, porozmawiajmy o tym, ponieważ ufam ci i chcę, żebyś był z nim zgodny.

Poza tym nie obchodzi mnie, kiedy przychodzisz do pracy. Nie obchodzi mnie, jak długo pracujesz. Nie obchodzi mnie, czy wykonujesz wszystkie punkty z opisu stanowiska. Czy mogę jednak ufać, że tak samo jak ja czujesz się odpowiedzialny za ten projekt?

Jeśli tak, nie martwią mnie pozostałe rzeczy. Taki styl przywództwa może być trudny do zrozumienia, ponieważ ludzie nie są do niego przyzwyczajeni. Wiele osób nie ma takich doświadczeń z pracą i wnosi bagaż z bardziej kontrolowanego lub zarządzanego środowiska, w którym istnieją wskaźniki KPI i kamienie milowe wyników, a ktoś mówi im, co będzie dalej.

Jest jednak znacznie bardziej ekscytująco, gdy ludzie rozumieją sedno tego, co trzeba zrobić, wnoszą do tego przedsięwzięcia to, co w nich najlepsze i ufają sobie nawzajem. Wykonują pracę potrzebną do osiągnięcia celu.

Tim Reitsma

Uwielbiam to. Jesteśmy w tym całkowicie zgodni. Moglibyśmy spędzić godzinę na samej tej rozmowie. Jako liderzy mamy obowiązek zapewnić jasność i wizję, przedstawić ją oraz zjednoczyć wokół niej ludzi. Trzeba powiedzieć: „Oto za co odpowiadasz, abyśmy mogli tam dotrzeć”.

Możesz przejść z punktu A do B, a ja mogę przejść z punktu pierwszego do drugiego, ale osiągniemy ten sam rezultat w wyznaczonym czasie. To świetnie. Możesz pojechać w środku dnia na rower górski albo popływać na desce, ale wykonałeś swoją pracę. To w porządku.

Wszyscy uderzamy w ten sam bęben, można powiedzieć. Wyznaczamy wizję i wzbudzamy w ludziach entuzjazm, ale podejmujemy również trudne decyzje. Jeśli w zespole są osoby, być może trzeba będzie zmienić ich role, przenieść je albo pomóc im przejść poza organizację.

To dobrze łączy się z rozmową o równoważeniu ludzi i zysków. Wszystko może bardzo szybko stracić równowagę, jeśli nie wszyscy są zgodni z wizją, wartościami i kierunkiem, w którym zmierzamy.

Simon Bray

W moim przypadku nie znoszę konieczności podejmowania takich decyzji. Wracam tu do idealizmu, o którym mówiłem wcześniej. Czasami jestem beznadziejnie idealistyczny. Naprawdę chcę, aby ludziom powodziło się jak najlepiej i aby wszystko działało w kontekście i środowisku, w którym się znajdują.

Niestety albo na szczęście — zależnie od perspektywy — musiałem podejmować wiele trudnych decyzji dotyczących ludzi i zespołów. W czasie pełnienia funkcji lidera musiałem prosić wiele osób o odejście. Niewiele osób chce o tym rozmawiać. Zwolnienie to dzień, o którym wolałbyś zapomnieć — niezależnie od tego, czy otrzymujesz tę wiadomość, czy ją przekazujesz.

Jest to jednak konieczne, zwłaszcza w środowisku zaufania, które właśnie opisaliśmy. Zaufania do siebie nawzajem w dążeniu zespołu do celu. Najszybszym sposobem na jego zniszczenie jest tolerowanie osób działających na szkodę zespołu.

Istnieje wiele powodów, dla których ktoś może nie pasować do konkretnego projektu albo konkretnego momentu w firmie. Czasami chodzi o jego osobiste problemy, czasami o dopasowanie do firmy, a czasami o połączenie obu tych czynników.

Najszybszym sposobem na utratę zaufania zespołu jest niepodejmowanie takich problemów. Pozwalanie, aby osoby działające na szkodę innych nadal źle postępowały, bez pociągania ich do odpowiedzialności. Nie chodzi koniecznie o odpowiedzialność przed liderami czy firmą, ale przed zespołem.

Dla ludzi, którzy starają się wnosić do pracy to, co najlepsze, może być to bardzo demoralizujące. Widzą, że ktoś po drugiej stronie albo tego nie rozumie, albo nie pomaga posuwać się naprzód. Pojawia się pytanie: co z tym zrobimy?

To trudna część równoważenia ludzi i zysków. A może powinienem powiedzieć: równoważenia ludzi i projektów, które muszą czynić postęp. Chcesz przecież tego, co najlepsze dla każdej osoby.

Nawet gdy siedzisz naprzeciwko kogoś i przekazujesz mu trudną informację albo trudna informacja przeradza się w komunikat: „To nie działa”, jest to bardzo trudne. Gdybyś patrzył wyłącznie na ludzi, nie zrobiłbyś tego. Próbowałbyś pomóc tej osobie się rozwijać.

Jeśli jednak równoważysz ludzi, zysk i postęp w organizacji, musisz to zrobić. Musisz podejmować trudne decyzje. Myślę, że ostatecznie to właśnie jest trudna część przywództwa i dlatego niektórzy go nie chcą.

To uczciwe. Niektóre dni również nie mam na to ochoty.

Tim Reitsma

Czasami musimy podejmować trudne decyzje. Zbliżając się do końca, podoba mi się twoje podsumowanie. Nie możemy patrzeć wyłącznie na ludzi, wyłącznie na zyski ani wyłącznie na postęp.

Nie możemy mieć postępu bez ludzi wokół nas, nawet jeśli tym człowiekiem jesteśmy tylko my sami.

Jestem ciekaw: osoby słuchające tego podcastu wiedzą, że zawsze lubię kończyć jednym elementem — jedną rzeczą, którą można zabrać ze sobą do miejsca pracy i organizacji, aby naprawdę wprowadzić zmianę.

Jakiej rady udzieliłbyś w kontekście zaufania albo ludzi, zysków i postępu? Co jedna osoba może zrobić już dziś?

Simon Bray

Myślę, że istnieje słowo, które nie wiem, kiedy pojawiło się w moim słowniku. Nie wiem też, czy miało to związek z rozmowami, które wcześniej prowadziłem, albo z książką, którą czytałem. Około dziesięć lat temu usłyszałem ideę świadomego pisania własnej historii.

Jeśli jesteś świadomy tego, jak chcesz podchodzić do organizacji, w której pracujesz, świadomy relacji, które chcesz mieć ze współpracownikami, i świadomy przyszłości, którą chcesz zbudować w tej firmie, masz — tak jak każdy, niezależnie od zajmowanego stanowiska — możliwość świadomego podejścia do kolejnej relacji, kolejnego zadania, kolejnej myśli i kolejnej propozycji dla zespołu.

Bardzo podoba mi się to zarówno we mnie, jak i w moich współpracownikach. Jeśli ktoś działa świadomie, przemyślał coś, ma opinię i wnosi ją do rozmowy z typowymi wartościami, takimi jak pokora i szacunek, ale świadomie dąży do określonego rezultatu, to myślę, że każdy może coś takiego zaoferować.

Im częściej ludzie będą to robić, zamiast biernie i reaktywnie odpowiadać na to, co dzieje się wokół nich w zespole lub firmie, tym bardziej będą świadomi wpływu, który chcą wywrzeć. Zdecydowanie zajdą daleko w swojej organizacji i karierze.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. Świadome działanie. To wspaniale podsumowuje naszą rozmowę. Myśląc o postępie, trzeba działać świadomie. Myśląc o przewodzeniu ludziom — świadomie. Zyski również wymagają świadomego działania.

Bycie przedsiębiorcą — wiem, że nie zagłębiliśmy się zbyt mocno w tę rozmowę — także wymaga świadomego tworzenia przestrzeni. Jako lider tworzysz tę przestrzeń. Jeśli jednak nie ma jej dla osoby wnoszącej indywidualny wkład, może ona stworzyć ją dla siebie w organizacji i wnosić wartość.

Simon, bardzo dziękuję za udział i podzielenie się trzema „P”: ludźmi, zyskami i postępem. Bardzo mi się to podoba.

Simon Bray

Zawsze muszą być trzy, Tim. Dwa nigdy nie wystarczą.

Tim Reitsma

Zacząłem dodawać czwarte, ale pomyślałem: nie, muszą być trzy. Bardzo mi się to podoba. Łatwo to zapamiętać.

Słuchacze mogą wejść na naszą stronę, gdzie oczywiście znajduje się pełna transkrypcja. Jeśli nie możecie robić notatek podczas dojazdu, znajdziecie ją na naszej stronie. Umieścimy tam również linki umożliwiające skontaktowanie się z Simonem.

Jeśli słuchacie spoza Kanady, odwiedźcie stronę REW.ca. Jeśli szukacie inwestycji w nieruchomości w Kanadzie, to właśnie tam powinniście zajrzeć.

Simon, jeszcze raz dziękuję za udział. Życzę ci wspaniałej reszty dnia.

Simon Bray

Fantastycznie. Dziękuję, Tim. Doceniam to.