Jak edukować zespoły w zakresie rozwoju kariery i wynagrodzeń

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Lindsay Clayborne: Wynagrodzenia i całkowity pakiet świadczeń stanowią ogromną część kosztów operacyjnych każdej firmy. Nasi pracownicy przychodzą do pracy, odczuwając presję związaną z kosztami życia i inflacją. Istnieje pewne niedopasowanie między tym, na co firma rzeczywiście może sobie pozwolić, a tym, czego ostatecznie doświadczają pracownicy. Dlatego zarządzanie oczekiwaniami jako całością jest wyzwaniem i tworzy duże zapotrzebowanie na edukację.

David Rice: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.

Moją dzisiejszą gościnią jest Lindsay Clayborne. Jest dyrektorką ds. ludzi i kultury w Cardata. Porozmawiamy o niektórych większych wyzwaniach, z jakimi mierzą się firmy, edukując pracowników w zakresie kluczowych czynników wpływających na doświadczenia pracowników.

Lindsay, witaj.

Lindsay Clayborne: Dziękuję. Bardzo się cieszę, że tu jestem, David.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie, o tym, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś, i o tym, co obecnie nie daje ci spać, jeśli chodzi o przyszłość miejsca pracy i pomaganie ludziom w poruszaniu się po niej.

Lindsay Clayborne: Świetnie. Od około sześciu lat pracuję w HR.

Przez większość tego czasu pomagałam firmom technologicznym rozpoczynać działalność lub zwiększać skalę. W praktyce oznaczało to rozwijanie ich zespołów, tworzenie wielu podstawowych elementów działalności i budowanie doświadczenia pracowników od podstaw, o czym właśnie wspomniałeś.

Zaczynałam jako koordynatorka ds. ludzi, a następnie stopniowo awansowałam i obecnie kieruję zespołem ds. ludzi w Cardata. Mogę więc koncentrować się na budowaniu świetnego doświadczenia pracowników. Nieustannie rozwijamy nasze procesy. Jestem wielką zwolenniczką podejścia zwinnego w HR. Chodzi o to, aby z czasem rozwijać rozwiązania, wychodzić z wersji pierwszej i następnie je ulepszać.

Nasz zespół stale pracuje nad poprawą doświadczenia pracowników, rozwijając programy, ofertę i miejsce pracy tak, aby odpowiadały temu, co chcą osiągnąć podczas pracy w Cardata. Tym, co naprawdę nie daje mi ostatnio spać, gdy myślę o przyszłości pracy, jest to, że w pewnym sensie już żyjemy w przyszłości. Tempo zmian jest obecnie tak duże, że myślenie zbyt daleko w przyszłość może wydawać się niemal onieśmielające.

Jest dziś tak wiele rzeczy do opanowania, zarówno w skali mikro, jak i makro. Gdy się nad tym zastanowić, jakie pytania zadawaliśmy lub o czym myśleli ludzie jeszcze pięć lat temu, kiedy pytaliśmy ich, jak ich zdaniem będzie wyglądać przyszłość pracy? Jestem pewna, że część tego, czego doświadczamy, była zgodna z ich przewidywaniami, ale prawdopodobnie większość rzeczy była czymś, czego nie mogli przewidzieć.

Obecnie skupiam się więc na tym, jak zachować równowagę między koncentrowaniem się na tym, co możemy teraz zoptymalizować, a jednoczesnym myśleniem o tym, jak będziemy rozwijać nasze rozwiązania w przyszłości. Szczególnie istotne jest to w kontekście ograniczonych zasobów. Żyjemy teraz w bardzo interesującym okresie, gdy gospodarka jest nieco niestabilna, zwłaszcza w branży technologicznej.

W ciągu ostatnich kilku lat zaszło bardzo wiele zmian, w tym oczywiście liczne zwolnienia. Wydaje się, że trochę z tego wychodzimy, ale nadal bardzo mocno koncentrujemy się na efektywności i optymalizacji kosztów. Dlatego nie daje mi spać pytanie, jak nadal wykonywać świetną pracę, wspierać liderów i pracowników, być innowacyjnym oraz robić to wszystko przy bardzo ograniczonych zasobach ludzkich i finansowych.

To właśnie spędza mi sen z powiek: jak nadal dostarczać programy o tej samej jakości, ale robić to w bardziej efektywny sposób.

David Rice: Myślę, że to częste wyzwanie. Dobrze, że o tym wspomniałaś, bo ktoś jakiś czas temu zapytał mnie: „Gdzie widzisz siebie za pięć lat?”. Odpowiedziałem: „Nie wiem, gdzie widzę siebie za sześć miesięcy. O czym ty mówisz?”.

Przed nagraniem rozmawialiśmy trochę o wyzwaniach, z jakimi firmy mierzą się w szczególności w obszarze wynagrodzeń. Znajdujemy się w okresie wysokiej inflacji, a niektórzy ekonomiści twierdzą, że możemy spodziewać się jej dalszego wzrostu.

Kiedy mówimy konkretnie o wynagrodzeniach, pracownicy oczekują, że koszty życia są głównym czynnikiem decydującym o tym, jak firma postrzega ich płace. Jednak rzeczywistość nie zawsze tak wygląda. Jakie są obecnie największe wyzwania, które napotykasz lub obserwujesz podczas rozmów o wynagrodzeniach i edukowania ludzi w tym zakresie?

Lindsay Clayborne: To duże wyzwanie i wiąże się z tym, co nie daje mi spać, gdy myślę o przyszłości. Musimy myśleć o optymalizacji kosztów w całej firmie, a nie tylko w HR. Wynagrodzenia i całkowity pakiet świadczeń stanowią ogromną część kosztów operacyjnych każdej firmy.

Próbujemy równoważyć prowadzenie firmy i utrzymywanie jej stabilności z zapewnieniem jej przetrwania, tak abyśmy mogli nadal zatrudniać ludzi oraz dawać im możliwości rozwijania umiejętności i kariery.

Jednocześnie nasi pracownicy przychodzą do pracy, odczuwając presję kosztów życia i inflacji. Istnieje pewne niedopasowanie między tym, na co firma rzeczywiście może sobie pozwolić, a tym, czego ostatecznie doświadczają pracownicy. Zarządzanie oczekiwaniami jako całością jest więc wyzwaniem i tworzy duże zapotrzebowanie na edukację.

Kiedy próbujemy ustalić, jak dzielić nasz czas, jak upewnić się, że robimy właściwe rzeczy i dostarczamy wartościowe programy, a jednocześnie musimy działać przy minimalnych lub kurczących się zasobach, właśnie to staje się wyzwaniem. W przypadku wynagrodzeń nie chodzi bowiem wyłącznie o edukowanie pracowników.

Trzeba również edukować menedżerów. Menedżerowie nie żyją codziennie w świecie wynagrodzeń. Patrzą na swój budżet i zastanawiają się, ile kosztują ich etaty, ale nie zajmują się na co dzień pytaniami: jak ustalamy koszt zatrudnienia danej osoby, ile powinniśmy jej płacić oraz jaką wartość mają jej umiejętności?

Jak korzystamy z danych rynkowych? Jak budujemy strukturę wynagrodzeń, aby mogła rozwijać się wraz z firmą? Menedżerowie nie myślą o tym każdego dnia. Musimy więc ich edukować, aby mogli prowadzić z pracownikami dokładne i pouczające rozmowy.

Czasami jest to bardzo trudne, ponieważ sedno przekazywanego komunikatu brzmi: „Słuchaj, na podstawie danych rynkowych, które w dużej mierze opierają się na kosztach pracy, a nie na kosztach życia…”. To trudna koncepcja do wyjaśnienia. Trzeba pomóc menedżerom poczuć się na tyle swobodnie, aby potrafili ją przekazać, a następnie radzić sobie z reakcją osoby, która mówi: „Koszt pracy? Co masz na myśli? Czy to nie jest to samo co koszty życia?”.

Nie, nie jest. Czasami koszt pracy nie jest tak wysoki jak koszty życia, ponieważ na dane stanowisko lub w przypadku określonych umiejętności może być dostępna nadwyżka pracowników. W efekcie pracownicy mogą poczuć się nieco niedocenieni, a przecież chcemy, aby byli zmotywowani, angażowali się i dawali z siebie wszystko.

To trudne, naprawdę trudne rozmowy. Zespół HR potrzebuje wielu zasobów, aby współpracować z menedżerami, pomagać im przejść przez ten proces i zrozumieć sytuację. Trzeba to robić w sposób, który jest uczciwy, ale jednocześnie nie pozbawia pracowników całkowicie motywacji i daje im przynajmniej realistyczne oczekiwania.

David Rice: Wydaje mi się, że w ciągu ostatnich kilku lat, szczególnie wśród młodszych osób, pojawiło się pewne oderwanie od rzeczywistości dotyczącej tego, ile powinny zarabiać. Rozmawiałem z młodymi ludźmi, którzy rok lub dwa lata wcześniej skończyli studia, mieli bardzo niewielkie doświadczenie, a mimo to spodziewali się zarabiać znacznie więcej.

Następnie mieli trudności z dostrzeżeniem dalszej drogi w wybranej przez siebie karierze. Wiele mówi się obecnie o umiejętnościach w HR i o konieczności ponownego przemyślenia sposobu, w jaki postrzegamy umiejętności w naszych organizacjach. Czy uważasz, że pracownicy w każdym wieku i na każdym poziomie doświadczenia potrzebują większej edukacji, aby zobaczyć istniejącą ścieżkę rozwoju kariery i wyznaczać cele związane nie tylko z umiejętnościami i stanowiskami, lecz także z oczekiwaniami finansowymi? Czy odpowiedzialność za realizację tych celów powinna w większym stopniu spoczywać na nich, zamiast na organizacji, która ich w określonym kierunku prowadzi?

Lindsay Clayborne: Zdecydowanie się z tym zgadzam. Widzę to rozdzielenie. Częściowo może mieć ono związek z rozwojem mediów społecznościowych, nie tylko w sensie prywatnym, ale również zawodowym. Widzimy pozornie błyskawiczne sukcesy i stale natrafiamy na historie osób poniżej trzydziestego lub czterdziestego roku życia, które odniosły ogromny sukces.

To sprawia, że wydaje się, iż w bardzo krótkim czasie można przejść od świeżo upieczonego absolwenta, który niczego nie wie, do osoby zarabiającej tyle, ile się chce, albo najwyższej stawki rynkowej.

Myślę, że wszyscy, a szczególnie młodsze pokolenia, zapominamy, ile ciężkiej pracy się za tym kryje. Tej pracy nie widzimy, ale to właśnie na nią patrzą firmy i na jej podstawie oceniają pracowników. Najpierw trzeba więc wykonać tę pracę.

Jednocześnie zdecydowanie uważam, że firma ma obowiązek jasno określić oczekiwania. Jak powinien wyglądać poziom pracy na danym stanowisku? Jakie umiejętności trzeba zdobyć? Każda firma jest inna, a umiejętności zmieniają się bardzo szybko. Musimy określić, co właściwie oznacza biegłość w danym obszarze, i jasno wyjaśnić, co oznacza osiągnięcie określonego poziomu kompetencji.

Musimy prowadzić takie rozmowy. Jeśli jednak chodzi o dopasowanie do oczekiwań pracownika — „Jeśli chcesz zarabiać tyle, to musisz zrobić to i to” — jest to również związane z ustalaniem realistycznych oczekiwań dotyczących wynagrodzeń.

Jeśli ktoś chce zarabiać sześciocyfrową kwotę, ale chce pozostać na przykład na stanowisku związanym ze wsparciem klienta, istnieje pewne niedopasowanie między oczekiwaniami finansowymi a tym, co lubi robić. Nie oznacza to, że wsparcie klienta nie jest wartościowe. Jest. Być może jednak możemy pomóc tej osobie znaleźć inne stanowisko lub przejść do innej roli, w której osiągnie oczekiwane wynagrodzenie, wykorzystując zdobyte tutaj umiejętności.

Chodzi o skierowanie jej na bardziej realistyczną ścieżkę. Trzeba więc nieco wyrównać poziom oczekiwań i pokazać drogę: „Oto umiejętności i kompetencje, które musisz rozwijać, aby osiągnąć poziom umożliwiający ci objęcie stanowiska zapewniającego takie wynagrodzenie”.

David Rice: Myślę, że ludzie często postrzegają tę kwestię tak, jakby odpowiedzialność zawsze spoczywała na organizacji. Kiedy mówimy o pomaganiu ludziom w dostrzeżeniu ścieżki kariery, zazwyczaj koncentrujemy się na tym, co powinna zrobić organizacja. Tymczasem ludzie mają większą kontrolę nad własnym rozwojem i nad tym, jak firma kształtuje swoją strukturę zatrudnienia, niż im się wydaje. W rezultacie mają również większy wpływ na to, ile zarabiają.

To oczywiście także kwestia kultury organizacyjnej. Pracownicy muszą czuć, że mogą przedstawiać swoje pomysły i nie obawiać się, że jeśli ich pomysły nie będą zgodne z wizją organizacji, zostaną uznani za osoby, które mogą odejść. Jak możemy lepiej poruszać się po tej kwestii? Ostatecznie wszystkim zależy na tym, aby przedstawić wszystkie możliwości i znaleźć najlepszą drogę naprzód.

Lindsay Clayborne: Całkowicie się z tym zgadzam. Uważam, że oczekiwanie od menedżerów, iż będą właścicielami rozwoju kariery swoich pracowników, jest nieproduktywne. Takie podejście prowadzi do bardzo niepożądanych zachowań w organizacji, ponieważ nie musimy upoważniać ludzi do przejęcia kontroli nad własną karierą. Powinni już ją mieć.

Kiedy dołączasz do organizacji, wiesz, że zdecydowałeś się w niej pracować. Podjąłeś już decyzję. Powinieneś więc nadal brać za nią odpowiedzialność w trakcie pracy w tej organizacji.

Jednocześnie musi istnieć bezpieczeństwo psychologiczne. Jeśli uczę się tutaj nowych rzeczy, zdobywam doświadczenie, do którego wcześniej nie miałem dostępu, i otwierają się przede mną nowe drzwi, powinniśmy być otwarci na fakt, że wyobrażenie pracownika o tym, w jakim kierunku chce się rozwijać, może z czasem ulec zmianie.

Może się zmienić w sposób, który nie będzie zgodny z naszym długoterminowym rozwojem, ale nie oznacza to, że powinniśmy przestać inwestować w tę osobę. Powinniśmy jednak również stawiać jej pewne oczekiwania. To nie do nas, jako firmy czy menedżera, należy ustalenie, co chcesz robić. Musisz dokonać autorefleksji i to zrozumieć.

Kiedy już to zrobisz i będziesz mieć jaśniejszy obraz sytuacji, będziemy gotowi otwarcie i przejrzyście o tym porozmawiać. Podam przykład. Wprowadziliśmy niedawno nowe ćwiczenie rozpoczynające wszystkie nasze rozmowy o karierze. Możemy porozmawiać o tym, jak zmienia się moje własne podejście do rozmów o karierze, ale wracając do ćwiczenia — składa się ono z pięciu pytań i nazywa się wizją kariery.

Jedno z pytań brzmi: „Jakie czynniki sprawiłyby, że chciałbyś odejść z Cardata?”. To pytanie jest wartościowe, ponieważ musimy wiedzieć, czy istnieją czynniki, które możemy ograniczyć i które niepotrzebnie skłaniają pracownika do odejścia.

Powinniśmy również wiedzieć, że coś może skłonić pracownika do odejścia, choć ostatecznie jako firma nie będziemy mieć nad tym kontroli. Jeśli kolejnym krokiem w karierze pracownika jest możliwość, której nie możemy mu zaoferować, nie możemy temu zapobiec.

Możemy jednak przeprowadzić szczerą rozmowę i powiedzieć: „Być może twój kolejny krok nie będzie możliwy tutaj, ale zrobimy wszystko, aby jak najlepiej przygotować cię do jego wykonania” — czy to pod kątem umiejętności miękkich, czy zdobywania doświadczenia.

Kiedy początkowo wprowadzaliśmy to ćwiczenie, pojawiły się pytania: „Dlaczego chcecie wiedzieć, dlaczego mogę odejść? Czy planujecie zwolnienia i próbujecie ustalić, kto jest najbliżej tej decyzji albo kto do was nie pasuje?”. Odpowiedź brzmi: nie. Chodzi po prostu o otwartą rozmowę i o to, abyśmy wiedzieli, co możemy zrobić, by środowisko pracy było miejscem, w którym chcesz pozostać.

David Rice: Zabawne, że wspomniałaś o rozmowie dotyczącej kariery. Myślę, że w ciągu ostatnich trzech do pięciu lat jedną z rzeczy, które mogły ją utrudniać, była bardzo częsta zmiana miejsca pracy. Przeciętna osoba zmieniała firmę co rok lub dwa lata, co wpływało na sposób myślenia o tej rozmowie.

Teraz obserwujemy pewną zmianę. Ludzie zaczynają myśleć o dłuższym pozostawaniu w firmie, być może w perspektywie pięcioletniej. Wydaje mi się, że to świetna okazja, aby mocniej skoncentrować się na tych rozmowach i uczynić z nich ważny element działań retencyjnych.

Lindsay Clayborne: Zastanawiam się, czy nie wynika to z faktu, że dostępnych jest mniej możliwości. Zamiast szukać ich na zewnątrz, ludzie zaczynają patrzeć do wewnątrz i pytać: „Jakie możliwości istnieją tutaj?”.

Jeśli cofniemy się o trzy do pięciu lat, ludzie mieli mnóstwo możliwości. Prawdopodobnie codziennie lub co drugi dzień otrzymywali wiadomości na LinkedIn. Możliwości pojawiały się szczególnie przed osobami posiadającymi wyjątkowe lub poszukiwane umiejętności.

Obecnie nie ma już tak dużej liczby możliwości. Zastanawiam się więc, czy ta zmiana nie wynika z sytuacji, w której się znajdujemy. Możliwości są mniej liczne, dlatego zdecydowanie powinniśmy wykorzystać fakt, że ludzie są gotowi zostać nieco dłużej.

Jeśli naprawdę zainwestujemy w działania, które ich zatrzymają, ograniczymy czynniki skłaniające do odejścia i jednocześnie wzmocnimy czynniki zachęcające do pozostania, możemy uzyskać większy zwrot z inwestycji. To kolejne pytanie w naszym ćwiczeniu dotyczącym wizji kariery.

To także świetna okazja do ograniczenia kosztów. Odejście pracownika co dwa lub trzy lata jest dla firmy niezwykle kosztowne — bardziej kosztowne niż jakakolwiek kwota przeznaczona na działania retencyjne.

Możemy ponownie ocenić poziom, do którego porównujemy nasze wynagrodzenia z rynkiem. Możemy podnieść poziom odniesienia dla wynagrodzeń. Możemy wprowadzić konkretne programy, na przykład przeznaczyć środki na edukację, konferencje, mentoring lub coaching.

Możemy zapewnić zasoby finansowe albo czas z menedżerami, aby pracownicy mogli inwestować w swój rozwój, dostrzegać dalszą ścieżkę i budować ją wewnątrz organizacji.

Kluczowe jest zachęcanie ich i zapewnianie zasobów, ale również przypominanie: „To ty odpowiadasz za rozwój swojej kariery tutaj. My zapewnimy ci narzędzia, ale jeśli to miejsce nie jest dla ciebie, to w porządku. Zrobimy jednak wszystko, abyś czuł się tutaj doceniany”. Wtedy obie strony odnoszą korzyści.

David Rice: Myślę, że masz rację, jeśli chodzi o mniejszą liczbę możliwości. Niedawno widziałem również dane sugerujące, że po raz pierwszy od kilku lat wzrost dochodów osób zmieniających pracę jest zbliżony do wzrostu dochodów osób pozostających w organizacji.

Ludzie nie otrzymują już ogromnych podwyżek przy zmianie firmy. To kolejna okazja, aby wykorzystać tę sytuację i zatrzymać pracowników tam, gdzie obecnie są.

Lindsay Clayborne: Zdecydowanie. Właśnie w tym miejscu HR musi naprawdę dobrze współpracować z działem finansowym i pomóc mu zrozumieć, że być może powinniśmy podnieść wynagrodzenie na danym stanowisku o 5000 lub 6000 dolarów. To 500 dolarów miesięcznie.

Czy warto zatrzymać kogoś za tę kwotę? Ta osoba ma wiedzę organizacyjną, została już wdrożona i nie będziemy mieć wakatu. Nie musimy inwestować w rekrutację. Czy warto to zrobić? Prawdopodobnie pracownik nie odejdzie dla niewiele większej kwoty, ale jeśli jej nie zaoferujemy, czy nadal będzie zmotywowany i produktywny?

Równie dobrze możemy zainwestować te środki. Trzy lub pięć lat temu byłaby to zupełnie inna rozmowa. Nie można było za każdym razem przychodzić do zespołu finansowego, gdy ktoś zamierzał odejść, i pytać: „Czy możemy przeznaczyć dodatkowe 20 000 lub 30 000, aby zatrzymać tę osobę?”.

Myślę więc, że to świetna okazja do inwestowania, ale także do tego, by HR naprawdę dobrze nauczył się pokazywać finansom wartość zwiększania inwestycji w te obszary, nawet jeśli skala podwyżki jest niewielka.

David Rice: Myślę, że dane są ważną częścią podejmowania tych decyzji. Analityka jest dziś stałym elementem HR — niezależnie od tego, czy mówimy o zarządzaniu wynikami, rekrutacji czy czymkolwiek innym.

Jakie widzisz kolejne ważne obszary rozwoju analityki w HR? Wkraczamy w interesujący rok, w którym prawdopodobnie nastąpi większa integracja technologii. Nie wiadomo, co wydarzy się w gospodarce. W jaki sposób analityka pomoże nam usprawniać działania i przejść przez kolejne wyzwania?

Lindsay Clayborne: Myślałam o tym. Wydaje się, że zainteresowanie analityką pojawia się falami. Kilka lat temu, a także do niedawna, główny nacisk kładziono na ocenę działań związanych z różnorodnością, równością, inkluzją i przynależnością.

Zaangażowanie zawsze jest ważnym obszarem. Chcemy analizować zaangażowanie i wiedzieć, jak czują się ludzie. Uważam jednak, że kolejnym krokiem z technicznego punktu widzenia będzie bardzo dobre połączenie danych z ocen HR z danymi dotyczącymi wyników firmy.

Widzę więc konieczność priorytetowego potraktowania integracji systemów danych HR z systemami danych firmy. Musimy śledzić wyniki i naprawdę rozumieć, w których obszarach firma nie jest zoptymalizowana pod względem tego, co robią nasi ludzie i jak to robią.

Następnie trzeba połączyć to z pytaniem: „Jeśli zoptymalizujemy ten element pracy, być może go zautomatyzujemy — jakie możliwości rozwoju stworzy to dla pracowników?”.

Z technicznego punktu widzenia kolejnym krokiem będzie więc połączenie wszystkich tych systemów. Na rynku istnieje świetne narzędzie o nazwie Equitable, które koncentruje się na tym, jak łatwo udostępnić te rozwiązania profesjonalistom, którzy niekoniecznie mają duże umiejętności techniczne.

Pracownicy HR coraz lepiej radzą sobie z analizą techniczną, ale takie narzędzie bardzo ułatwia zebranie wszystkiego w jednym miejscu. Z perspektywy umiejętności zdecydowanie ważna będzie umiejętność rozumienia danych.

Chodzi o podstawy: liderzy HR muszą bardzo dobrze wiedzieć, jak czytać dane, jak je komunikować, a przede wszystkim jak identyfikować luki w danych, aby móc podjąć działania i je uzupełnić.

Często akceptujemy sytuację, w której mówimy: „Jesteśmy w HR, więc mamy wiele luk. Nie mamy tych danych albo tamte dane są w niewłaściwym formacie”. Nie sądzę, abyśmy powinni to akceptować. Nie zaakceptowalibyśmy tego w sprzedaży — podjęlibyśmy działania naprawcze.

To powinien być kolejny obszar rozwoju, ponieważ dostępnych jest tak wiele danych. Nasi pracownicy codziennie podejmują działania i każde z nich tworzy punkt danych. Dlaczego nie mielibyśmy ich śledzić? Właśnie w tym kierunku, moim zdaniem, zmierzamy.

David Rice: Następne pytanie będzie trochę inne. Niedawno opublikowałaś na LinkedIn wpis o dołączeniu do firmy na wczesnym etapie rozwoju i o tym, jak wpłynęło to na twoją karierę.

Jak sądzisz, w jaki sposób to doświadczenie ukształtowało cię zawodowo? Pamiętam, że po studiach znałem wiele osób, które utożsamiały wielkość firmy ze stabilnością i z tego powodu chciały dołączyć do dużej organizacji.

Pracowałem zarówno w dużych, jak i małych firmach. W pewnym sensie w mniejszych organizacjach dowiedziałem się o sobie równie dużo, ale w większych miejscach prawdopodobnie nauczyłem się więcej o funkcjonowaniu w swojej branży.

Jestem ciekaw, co sądzisz o tych dwóch doświadczeniach i jak ukształtowały cię zawodowo.

Lindsay Clayborne: To bardzo dobre pytanie. Ten wpis był dla mnie momentem refleksji. Moja pierwsza praca w HR nie była w dużej firmie i myślę, że nie pasowała do mojej osobowości. Z natury jestem budowniczką, więc bardzo ograniczała mnie praca w systemach, o których istnieniu nikt nie potrafił powiedzieć, dlaczego funkcjonują ani dlaczego nadal robimy coś w ten sposób.

Obowiązywała mentalność: „Zawsze tak robiliśmy, więc tak będziemy robić”. To było dla mnie bardzo trudne. Dlatego przyciągnęła mnie firma, która najpierw znajdowała się na etapie skalowania, a następnie rola o bardziej startupowym charakterze.

Po prostu do siebie pasowaliśmy. Ta praca dała mi znacznie więcej energii. Uczyłam się poprzez działanie — zostałam wrzucona na głęboką wodę i musiałam po prostu znaleźć rozwiązania.

W ten sposób uczę się najlepiej. Kiedy zastanawiam się, jak to doświadczenie mnie ukształtowało, widzę, że nauczyło mnie, iż potrzebuję środowiska, w którym mogę wykorzystywać swoje mocne strony. W takich miejscach uczę się najwięcej, a dzięki temu mam również największy wpływ, ponieważ mogę zobaczyć rezultaty swojej pracy.

Tak jak wspomniałam na początku rozmowy, bardzo naciskam na siebie i na nasz zespół, aby stale się rozwijać. W większych organizacjach jest to nieco trudniejsze — być może nie ze względu na samą wielkość, lecz na przywództwo na najwyższym szczeblu, które nie zawsze chce przyjąć taką samą mentalność.

Nie mogę powiedzieć, że pracowałam w większej organizacji, której zespół przywódczy był naprawdę otwarty. Być może pewnego dnia będę miała okazję zobaczyć, że nawet w dużej organizacji można iterować i zmieniać rzeczy w całkiem dobrym tempie. Do tej pory nie miałam takiego doświadczenia.

Myślę więc, że przede wszystkim nauczyło mnie to, iż trzeba wiedzieć, w jakim środowisku twoje mocne strony i osobowość będą mogły zabłysnąć. Niezależnie od specjalizacji i roli trzeba upewnić się, że istnieje między nimi dopasowanie.

David Rice: W jednej z moich poprzednich prac nazywaliśmy to biurokratycznymi drobiazgami dużej organizacji. Trzeba przesunąć wiele rzeczy, aby zrobić choć trochę.

Lindsay Clayborne: Tak, co dla mnie jest niezwykle wyczerpujące. Potrzebowałam braku tych drobiazgów.

David Rice: Zanim skończymy, są dwie rzeczy, które zawsze lubimy robić w tym podcaście. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz.

Lindsay Clayborne: Można skontaktować się ze mną na LinkedIn. Coraz lepiej idzie mi publikowanie tam treści. Ostatnio byłam trochę cicho, ale to jedno z miejsc, w których można mnie znaleźć.

Współpracuję również blisko z naszym zespołem marketingowym w Cardata. Można więc skontaktować się ze mną także tam i zobaczyć nie tylko, czym się zajmuję, ale również nad czym pracujemy jako firma.

Osoby pracujące w HR, które chcą znaleźć społeczność, mogą dołączyć do grupy People People. Niedawno ukończyłam dla tej grupy kurs dotyczący analityki HR. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o analityce HR lub po prostu nawiązać kontakt z innymi osobami, jest to świetna społeczność. Mam nadzieję, że w przyszłości ponownie poprowadzę ten kurs.

David Rice: Świetnie. Druga rzecz to nasza mała tradycja podcastowa: oddajemy ci głos i pozwalamy zadać mi pytanie. Śmiało, możesz zapytać o cokolwiek.

Lindsay Clayborne: Jedno z pytań, które często zadaję menedżerom i liderom dołączającym do Cardata, brzmi: „Czego nauczyłeś się w życiu osobistym, co pomogło ci w życiu zawodowym?”.

David Rice: Muszę się zastanowić. To dobre pytanie. Życie osobiste… muszę pomyśleć o czymś, czego nauczyłem się prywatnie. Jestem upartym człowiekiem.

Lindsay Clayborne: Albo o życiu poza pracą. Wiem.

David Rice: Nie, wszystko w porządku. Myślę, że chodzi o to, aby nie ulegać pokusie przypisywania ludziom złych intencji.

W życiu osobistym uczysz się, że z większością ludzi więcej cię łączy, niż dzieli. Jeśli zawsze zakładasz dobre intencje albo przyjmujesz, że ktoś po prostu próbuje coś zrozumieć, będziesz lepiej się komunikować, nawiążesz więcej przyjaźni i zbudujesz lepsze relacje.

To samo dotyczy życia zawodowego. Informacja zwrotna może być ostra, ale jeśli od początku zakładasz dobre intencje, łatwiej ją przyswoisz i zastosujesz, a być może zrobisz to samo dla kogoś innego. W pewnym sensie przekażesz to dalej.

Jedną z najbardziej wpływowych rzeczy jest po prostu zaprzestanie zakładania najgorszych intencji u wszystkich. Żyjemy w świecie, w którym prawdopodobnie wszyscy powinniśmy robić to nieco częściej. Taka byłaby moja odpowiedź.

Lindsay Clayborne: To świetna odpowiedź. Nigdy wcześniej jej nie usłyszałam. Zatrudniam cię.

David Rice: Przyjmuję.

Lindsay Clayborne: To naprawdę dobra odpowiedź. Bardzo podobało mi się, jak powiedziałeś o przekazywaniu tego dalej, ponieważ informacja zwrotna jest prezentem. Zabieramy z niej to, czego chcemy, a resztę zostawiamy. Myślę jednak, że powinniśmy zostawić resztę, a następnie zastanowić się, jak możemy przekazać tę wartość dalej.

Im częściej to robimy, tym bardziej ćwiczymy ten mięsień i tym lepsi się w tym stajemy. Zabiorę tę myśl ze sobą.

David Rice: Świetnie. Lindsay, dziękuję, że do nas dołączyłaś. To była świetna rozmowa.

Lindsay Clayborne: Dziękuję, że mnie zaprosiłeś. Świetnie się rozmawiało i mam nadzieję, że jeszcze kiedyś to powtórzymy.

David Rice: Zdecydowanie.

Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, koniecznie odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Korzystajcie z zimy i róbcie siano, póki świeci słońce. Mam na myśli to dosłownie i w przenośni. Jeśli akurat świeci tam, gdzie jesteście, zróbcie coś miłego.