Jak lepiej przygotować pokolenie Z do pracy dzięki lekcjom przywództwa

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Madeline Miller: Idealnie byłoby uczyć tego już od szkoły podstawowej. Powinniśmy uczyć tych rzeczy przez cały czas. Wtedy, gdy ludzie przychodzą do pracy, mają więcej pewności siebie i, jak sądzę, mniej niepokoju, dzięki czemu mogą przyswoić część potrzebnych im wskazówek kulturowych, prawda? W przeciwnym razie wszystkiego jest po prostu zbyt dużo i dzieje się to zbyt szybko.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Madeline Miller, trenerka kariery i przywództwa dla pokolenia Z oraz millenialsów. Porozmawiamy o wyzwaniach, z jakimi mierzy się pokolenie Z, wchodząc na rynek pracy, oraz o tym, czy przygotowanie go do przywództwa od samego początku może być odpowiedzią na te wyzwania.

Madeline, witaj.

Madeline Miller: Bardzo dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Oczywiście.

Na początek chciałbym, żebyś opowiedziała nam trochę o sobie: jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś, i co nie daje ci spać, gdy myślisz o współczesnym miejscu pracy?

Madeline Miller: Rozpoczęłam karierę zawodową później, pod koniec dwudziestki, i zostałam prawniczką.

Myślałam, że to da mi poczucie celu i kierunku. Prawdopodobnie właśnie dlatego to robiłam. Jednak bardzo wcześnie w karierze prawniczej odkryłam, że te same problemy nadal występują. W ciągu pierwszych pięciu lat pięć razy zmieniałam pracę, próbując różnych sektorów i przeprowadzając się między krajami.

Ostatecznie trafiłam do prawa rozrywkowego. Przeniosłam się do Stanów Zjednoczonych i zrobiłam magisterium z prawa rozrywkowego na UCLA. Zamieszkałam w Los Angeles i zaczęłam pracować w Hollywood jako prawniczka produkcji, co brzmi świetnie, prawda? I rzeczywiście było świetnie. Miałam naprawdę dobre doświadczenia. Pracowałam przy serii filmów o Jamesie Bondzie.

Byłam niejako „odnoszącą sukcesy” osobą, ale jednocześnie wiedziałam, że tak naprawdę nigdy nie czułam, iż moja kariera odzwierciedlała to, jak chciałam być postrzegana. Nie miałam poczucia, że występuję autentycznie ani że wykorzystuję umiejętności, które chciałam demonstrować.

Myślę, że kilka lat temu doszłam do ściany. Zbiegło się to z pandemią i nie jestem pewna, jak duże miało to znaczenie, ponieważ wszyscy mieliśmy wtedy okazję trochę zajrzeć w głąb siebie. Zaczęłam jednak myśleć: co właściwie chcesz robić, kiedy dorośniesz?

Masz już wielką karierę, ale szukałaś zewnętrznej aprobaty i zewnętrznych mierników sukcesu, a mimo to nie czujesz się spełniona, ponieważ nie masz poczucia, że osiągnęłaś swój potencjał. Nie lubisz też mówić ludziom na przyjęciach, czym się zajmujesz.

Wiedziałam więc, że istnieje pewien rozdźwięk, i zastanawiałam się, jak go zniwelować. Zaczęłam dużo pracować nad sobą i korzystać z coachingu. Miałam czas, by naprawdę zadać sobie pytanie, co oznaczałoby dla mnie optymalne dopasowanie. Potem zaczęłam rozmawiać z wieloma innymi osobami.

Wiele osób przychodziło do mnie po porady dotyczące kariery i podobne wskazówki. Zdałam sobie sprawę, że wszyscy dzielimy wiele podobnych frustracji. Szczególnie przyciągali mnie ludzie na początku kariery, którzy również czuli: „Czy to naprawdę wszystko? Tak ciężko pracowałem i jestem już tutaj, ale nie jestem pewien, co robię ani dlaczego to robię”.

Czułam tak wiele tego zagubienia i frustracji, że naprawdę chciałam stworzyć platformę coachingową, która mogłaby wspierać ludzi na tym etapie kariery.

David Rice: O wow. Uwielbiam słuchać takich historii, ale szczególnie podoba mi się to, jak zmieniłaś kierunek, dokonałaś zmiany i podążyłaś za głosem serca. To wspaniała droga. Bardzo nieliniowa, ale dobra.

Madeline Miller: Zdecydowanie nieliniowa. W ogóle nie jestem osobą podążającą prostą ścieżką. Czasami próbowałam sprawić, by wyglądało to na liniową drogę, i wymuszałam taki obraz w moim CV. Im bardziej jednak to robiłam, tym mniej wszystko wydawało się autentyczne — nie chcę nadużywać tego słowa w podcaście — tym mniej czułam, że to naprawdę ja.

David Rice: Doskonale wiem, co masz na myśli. Kiedy poruszasz się we właściwym kierunku, znajdujesz kolejną rzecz. To bardzo satysfakcjonujące.

Madeline Miller: Bardzo. Kiedy zakładasz własną firmę albo zostajesz przedsiębiorcą, pojawia się mnóstwo niepewności.

Nie masz regularnych dochodów, kwestionujesz siebie, jesteś własnym szefem i nie ma nikogo, kto mógłby cię pokierować. Wszystko to może być naprawdę przerażające. Sądzę jednak, że jeśli wytrwasz, napędza cię głębokie poczucie satysfakcji i celu, które mam każdego dnia, a którego wcześniej właściwie nigdy nie miałam.

David Rice: Przechodząc do naszej rozmowy, zacznę od stwierdzenia, że często uważam wiele narracji na temat pokolenia Z za nonsens. Zwykle opierają się na stereotypach lub nadmiernych uogólnieniach, prawda? Jednocześnie istnieją istotne dane pokazujące, że przedstawicielom tego pokolenia trudno jest poczuć stabilność lub przynależność, gdy wchodzą na rynek pracy.

Od tego chciałbym zacząć. Co, twoim zdaniem, powoduje, że nie mogą się zaaklimatyzować? Nie potrafią odnaleźć się w nowym środowisku? I czy koniecznie jest to cecha wyjątkowa dla ich pokolenia?

Madeline Miller: To dobre pytanie, ponieważ dotyka kwestii, o których lubię mówić, pracując z zespołami międzypokoleniowymi.

Za każdym razem, gdy nowe pokolenie wchodzi na rynek pracy, poprzednie pokolenie ma na jego temat coś negatywnego do powiedzenia. To niemal rytuał przejścia: krytykujemy tych, którzy przychodzą po nas, za wszystko, czego chcą, a osoby wchodzące na rynek pracy krytykują starszych — tak jak ja to robiłam — mówiąc, że nie są tacy czy inni.

Narzekanie na pokolenie Z nie jest więc niczym wyjątkowym. Tak było z millenialsami i będzie się powtarzać. Uważam jednak, że za każdym razem, gdy nowe pokolenie wchodzi na rynek pracy, bardzo ważne jest, byśmy pomyśleli o wyjątkowym środowisku, w którym to robi.

Mam na myśli środowisko społeczne, kulturowe, polityczne, gospodarcze i finansowe. W przypadku pokolenia Z zawsze zwracam uwagę na to, że jest to pierwsze pokolenie w pełni technologiczne. Jego przedstawiciele znają wyłącznie technologię, więc doskonale się nią posługują.

Czują się z nią swobodnie i są z nią obyci w sposób, który nie dotyczy nawet większości millenialsów. Jestem starszą millenialską osobą i nadal pamiętam czasy sprzed internetu. Pokolenie Z jest więc pierwszym pokoleniem całkowicie zanurzonym w technologii. Przyniosło to wiele korzyści, ale również pewne wady.

Jeśli dodamy do tego fakt, że jego przedstawiciele kończyli studia, a być może nawet wchodzili na rynek pracy, całkowicie zdalnie, otrzymujemy pokolenie, które wkroczyło do pracy inaczej niż wszystkie wcześniejsze generacje. Praca zdalna nie była przed pandemią powszechna. Teraz sytuacje zdalne i hybrydowe są właściwie normą.

Tak samo jak dodatkowe zajęcia, praca na własny rachunek, prowadzenie podcastów i przedsiębiorczość — wszystko to, co robimy zdalnie za pośrednictwem technologii, jest nowe. To kontekst, w którym funkcjonuje pokolenie Z. Wiele rzeczy, których nauczyłam się w pracy — profesjonalizmu, komunikacji, a nawet sprawdzania u menedżera, czy nie jest na mnie zły — było możliwe dlatego, że pracowaliśmy osobiście.

Dzięki temu rozwijaliśmy wiele umiejętności, a przynajmniej mieliśmy ku temu okazję. Pokolenie Z nie miało takiej możliwości w zakresie umiejętności interpersonalnych. Musimy więc wykazać się pewną empatią, a jeśli to zbyt wiele, przynajmniej uznać te różnice.

David Rice: Oczywiście. Kontekst, w którym funkcjonujesz, zawsze ma znaczenie. Ludzie są kształtowani przez swoje środowisko.

Madeline Miller: Zgadza się.

David Rice: To zupełnie normalne, że część ich doświadczeń na to wpływa. Nie chcę jednak robić tu swoistego raportu o stanie szkolnictwa wyższego. Może to nawet nie być istotne, biorąc pod uwagę, że wiele osób z pokolenia Z wybiera szkoły zawodowe częściej niż wcześniejsze pokolenia.

Zastanawia mnie jednak, w jakim stopniu jest to kwestia tego, że środowisko akademickie nie nadąża za zmianami w świecie zawodowym i tym samym może nie przygotowywać młodych profesjonalistów na to, co nastąpi. Często zastanawiam się, czy potrzebujemy lepszego ogniwa pośredniego, w którym młodzi ludzie odbywaliby praktyki i w inny sposób przechodzili do pełnoetatowych zawodów.

Madeline Miller: To interesujące pytanie. Co, twoim zdaniem, dawałaby im praktyka zawodowa, czego nie daje miejsce pracy?

David Rice: Zastanawiam się, czy część problemu nie wynika po prostu z szoku kulturowego spowodowanego różnicą między szkołą a światem, w którym zdobywasz podstawową wiedzę i szkolenie potrzebne do wykonywania danego zawodu. Potem pojawia się rzeczywistość pracy — wirtualnego lub zwykłego biura — gdzie oczekiwania są inne, a sposób ich komunikowania również.

Madeline Miller: Tak.

David Rice: Style zarządzania są oczywiście inne niż wszystko, czego można się spodziewać. Większość prac wykonywanych podczas studiów i świat korporacyjny mogą być dla wielu osób ogromnym szokiem kulturowym.

Widziałem to także na własne oczy. Miałem wcześniej współpracowników, którzy przychodzili bardzo niedoświadczeni, obserwowali sposób funkcjonowania komunikacji korporacyjnej i przepływów pracy, po czym byli zaskoczeni: „Czy tak wygląda rzeczywistość?”.

Madeline Miller: Tak.

David Rice: Zastanawiam się więc, czy istnieje sposób, by zniwelować tę lukę i pokazać im więcej.

Ludzie odbywają staże, ale często są one bardzo krótkie i mogą nie dawać pełnego obrazu. Podczas praktyki zawodowej otrzymujesz wynagrodzenie i jesteś traktowany bardziej jak pracownik. Czy powinniśmy badać takie rozwiązanie?

Madeline Miller: Nikt wcześniej nie przedstawił tego w ten sposób.

Dlatego chciałam wiedzieć, dlaczego o to pytasz i jaką wartość, twoim zdaniem, miałoby to przynieść. Masz rację, że zestawienie szkoły, studiów i korporacyjnego miejsca pracy jest ogromne. Jeśli nie wychowywali cię rodzice pracujący w korporacji — moi nie pracowali, byli związani z publicznym systemem edukacji — to jest to bardzo obce środowisko.

Dla mnie było ono niezwykle onieśmielające, zwłaszcza że jako początkująca prawniczka miałam znać wszystkie te rzeczy, o których sama czułam, że nie mam pojęcia. Dodaj do tego ogólny niepokój związany z karierą i nowe środowisko, a otrzymasz niezwykle trudną sytuację. Ujęłabym to jednak szerzej: wiele rzeczy, o których mówisz — gotowość zawodowa i umiejętności, które chcemy rozwijać — to umiejętności interpersonalne. Chodzi o komunikację.

Umiejętności interpersonalne są chyba najważniejszą częścią skutecznego przywództwa. Spójrz na siedem cech liderów według firmy Gallup: wszystko opiera się na skutecznej komunikacji i współpracy z innymi. Czy praktyka zawodowa nauczyłaby tego bardziej niż miejsce pracy?

Prawdopodobnie nie. Uważam więc, że luka polega na tym, iż nie uczymy ludzi gotowości do pracy poprzez rozwijanie umiejętności interpersonalnych, komunikacji i rozwiązywania konfliktów, wyznaczania granic oraz rozróżniania komunikacji asertywnej, agresywnej i pasywno-agresywnej.

Niektórzy uczą się tych rzeczy dopiero wtedy, gdy w wieku pięćdziesięciu kilku lat zatrudniają trenera kadry kierowniczej. To część problemu. Próbujemy wtedy naprawiać kwestie, którym mogliśmy zapobiec. Zgadzam się, że gdzieś należy położyć większy nacisk na te umiejętności. Nie jestem jednak pewna gdzie. Możemy uczyć tego w szkole albo na uniwersytecie.

Idealnie byłoby uczyć tego od szkoły podstawowej. Powinniśmy uczyć tych rzeczy przez cały czas. Wtedy, gdy ludzie przychodzą do pracy, mają więcej pewności siebie i mniej niepokoju, dzięki czemu mogą przyswoić potrzebne wskazówki kulturowe. W przeciwnym razie wszystkiego jest po prostu zbyt dużo i dzieje się to zbyt szybko.

David Rice: Wspomniałaś o przywództwie według Gallupa, a przed rozmową powiedziałaś, że przywództwo jest tak naprawdę sposobem myślenia. Jeśli ktoś nigdy nie pracował zawodowo, zwłaszcza w środowisku korporacyjnym, prawdopodobnie nie będzie naturalnie posiadał takiego nastawienia. Wiele sytuacji może być dla niego bardzo gwałtownym zderzeniem z rzeczywistością.

Kiedy słyszymy, że pokoleniu Z brakuje profesjonalizmu albo umiejętności interpersonalnych, czy część tych rzeczy można przekazać mu poprzez komunikację na temat tego, jak konkretnie myślą i zachowują się liderzy, czego oczekują i jak reagują na informacje zwrotne?

Madeline Miller: Tak, zdecydowanie. Właśnie podsumowałeś całą moją filozofię. Dziękuję.

Uważam, że przedstawiamy przywództwo jako coś zarezerwowanego dla osób na szczycie, podczas gdy jest ono przede wszystkim sposobem myślenia i samowystarczalnością. To branie odpowiedzialności za siebie, z uwzględnieniem wspólnoty. Odpowiadam za swoje działania i reakcje, a także za to, jak wpływają one na ludzi wokół mnie.

Menedżerowie i liderzy często mówią: „Moi młodsi pracownicy muszą wykazywać więcej inicjatywy i być bardziej zmotywowani”. Pytam wtedy: „Jak ich tego uczycie?”. Możesz powiedzieć im: „Wykazujcie więcej inicjatywy”, ale być może naprawdę nie wiedzą, co to znaczy. Czy dajecie im przestrzeń i narzędzia? Czy uczycie ich skutecznej komunikacji? Czy pokazujecie, jak rozwiązywać konflikty? Czy mówicie im wprost, jak oczekujecie, że będą się zachowywać?

Czy może po prostu oczekujecie, że sami to rozgryzą? I czy sami robicie to dobrze?

David Rice: Edukacja w zakresie przywództwa jest zwykle bardzo wyspecjalizowana, a czasem nawet spersonalizowana.

Łączymy takie szkolenia z konkretnymi stanowiskami albo wskazujemy określone osoby, które naszym zdaniem dobrze do nich pasują, ale nie kształtujemy tych zachowań u wszystkich, jak sugerujesz. Opowiedz mi o odejściu od tego tradycyjnego podejścia i przejściu do modelu szkoleniowego, który rozwija takie zachowania i sposoby myślenia u wszystkich, na szerszą skalę.

Madeline Miller: Moje podejście do przywództwa jest skalowalne, ponieważ każdy może odpowiadać za swoją obecność przywódczą. Dobre przywództwo opiera się na wysokim poziomie samoświadomości.

Chodzi o rozumienie tego, jak i dlaczego reagujesz oraz działasz, a następnie o zastanowienie się, jak wpływa to na innych. Tak rozumiane przywództwo nie jest czymś, co muszą praktykować wyłącznie osoby na szczycie.

Jak wspomniałam wcześniej, osoby po pięćdziesiątce uczą się oduczać złych zachowań. Podchodzimy do szkoleń przywódczych, a nawet do coachingu kadry kierowniczej, jak do czegoś, co zaczynamy oferować dopiero po kilku latach, a nawet dekadzie kariery.

Proces zaczyna się więc od oduczania złych zachowań. Mnie interesuje praca prewencyjna, która pozwala tworzyć świetnych liderów. Opiera się ona na formule, która moim zdaniem stanowi znakomitą podstawę: dopasowaniu, wpływie i odporności. Mogę omówić każdy z tych elementów, jeśli uznasz, że to dobry moment.

David Rice: Tak, proszę.

Madeline Miller: Dopasowanie oznacza — i każdy może pracować nad nim na dowolnym etapie kariery — znajomość swoich podstawowych wartości, wartości zawodowych i mocnych stron. Czy działasz w zgodzie z tymi wartościami? Czy podejmujesz decyzje i wyznaczasz cele zawodowe zgodne z tymi wartościami?

Gdy masz taką klarowną wizję, twoje zachowanie może zacząć ją wzmacniać. Dużo pracuję z klientami nad marką osobistą. Korzystam z archetypów marki ze świata reklamy i pytam: jeśli jesteś marką, jeśli chcesz być postrzegany w określony sposób w pracy, jaka to marka?

Czy chcesz być postrzegany jako mędrzec? Czy jako twórca? Co przychodzi ci naturalnie? Za co, twoim zdaniem, nie jesteś doceniany? Następnie zajmujemy się budowaniem wpływu. Jak wypełnić tę lukę? Jak zbudować wpływ, abyś mógł być postrzegany jako naprawdę wartościowa osoba, za którą chcesz uchodzić?

Co robisz, by temu zapobiec? W jaki sposób sam się powstrzymujesz? Wtedy zajmujemy się pracą interpersonalną i komunikacją, a także typowymi kwestiami poruszanymi w coachingu: ograniczającymi przekonaniami, zmianą sposobu myślenia i podobnymi zagadnieniami.

Dlatego dopasowanie jest kluczowe, podobnie jak budowanie wpływu w naprawdę skuteczny sposób. Następnie trzeba rozwinąć odporność, aby nadal działać w ten sposób. Jeśli poniesiesz porażkę, otrzymasz negatywną informację zwrotną albo doświadczysz niepowodzenia, wróć do swoich korzeni i do swojego dopasowania. Podnieś się i spróbuj ponownie.

Moim zdaniem właśnie z tego składają się świetni liderzy. Są dobrze dopasowani i kierują się celem. Mają doskonałe umiejętności interpersonalne, wiedzą, jak budować wpływ, i dysponują zdrową odpornością emocjonalną, która pozwala im działać dalej. Nie jest to coś, co mogą lub powinni robić wyłącznie ludzie zajmujący najwyższe stanowiska kierownicze. Każdy może to robić.

David Rice: Oto moje kolejne pytanie. Jeśli ktoś chce wdrożyć to w swojej organizacji, jak powinien zdobyć poparcie? Wyobrażam sobie osobę siedzącą przy stole konferencyjnym i słyszącą: „Nie potrzebujemy, żeby wszyscy byli liderami”.

Madeline Miller: Myślę, że taki sprzeciw składa się z dwóch części. Jeśli ktoś mówi: „Nie chcemy, żeby wszyscy byli liderami”, można odpowiedzieć: „Dobrze, ale chcecie przecież, żeby wszyscy byli proaktywni i zmotywowani, prawda?”.

Jak więc to wspieracie? Chcecie, żeby ludzie skutecznie działali dla siebie i dla innych. Aby to osiągnąć, trzeba w nich zainwestować. Prowadzi to do lepszej produktywności i zwrotu z inwestycji. Jeśli całkowicie pominiemy rozwój zawodowy i spojrzymy wyłącznie na wyniki firmy, będzie to korzystne dla biznesu.

Zapytałabym: „Jakie są wasze skargi i jak możemy inwestować w młodszych pracowników, aby je rozwiązać?”. Drugim argumentem może być: „Są początkujący. Nie chcemy poświęcać na nich pieniędzy ani czasu. Powinni po prostu piąć się po szczeblach”. Uważam, że to krótkowzroczne podejście.

Istnieją opłacalne sposoby, by to zrobić. Nie każdemu młodszemu pracownikowi można przydzielić indywidualnego trenera kadry kierowniczej. Właśnie tutaj pojawia się moja rola. Można stworzyć skuteczne szkolenie z przywództwa albo nazwać je szkoleniem rozwojowym — jak chcecie — i zaoferować je młodszym pracownikom w formie, która do nich przemówi.

Pokolenie Z jest napędzane technologią i lubi kursy internetowe. Można więc udostępnić szkolenie w pełni cyfrowo. Można również prowadzić grupowy coaching online. Jest to bardzo opłacalne, pozwala ludziom spotkać się, dzielić obawami i słuchać, jak inni sobie z nimi radzą.

Buduje koleżeńskość, zmniejsza izolację i pomaga rozwiązywać problemy, które obserwujemy wśród pokolenia Z. Wszystkie dane pokazują, że pokolenie Z i młodsi millenialsi naprawdę pragną większego wsparcia w karierze, większych inwestycji w swój rozwój oraz rozmów o karierze z menedżerami i przełożonymi.

Pokażcie im, że ich cenicie, dając im takie możliwości. Zaangażowany zespół to produktywny zespół. Znajdźcie kreatywne i opłacalne sposoby dotarcia do nich, korzystając z metod i formatów, które im odpowiadają. Gwarantuję, że zobaczycie, jak się rozwijają. Naprawdę. Chcą po prostu więcej wskazówek.

David Rice: Zanim skończymy, są dwie rzeczy, które zawsze robimy w podcaście. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej działalności.

Madeline Miller: Mam własną stronę internetową: coachingwithmadeline.com. Jestem również dość aktywna w mediach społecznościowych.

Tworzę krótkie filmy pokazujące, jak radzić sobie z typowymi problemami w miejscu pracy, próbując przekazywać naprawdę złożone koncepcje w krótkich, jednominutowych formatach. Na Instagramie i TikToku znajdziecie mnie jako @MadelineMillerCoaching.

David Rice: Świetnie. Ostatnia część to nasza mała podcastowa tradycja. Możesz zadać mi pytanie. Oddaję ci głos — zapytaj mnie o cokolwiek chcesz.

Madeline Miller: Miałam pytanie, które chciałam ci wcześniej zadać, ale potem zaczęliśmy rozmawiać o przywództwie. Tak długo rozwodziłam się nad tym tematem i rozkładałam pytanie na części.

Chciałabym usłyszeć, czym według ciebie jest świetny lider. Czym dla ciebie jest przywództwo?

David Rice: To skomplikowane pytanie. Wspomniałaś trochę o empatii. Każdy świetny lider, z którym pracowałem, potrafił włączyć mnie w realizację swoich zamierzeń, okazując empatię wobec kierunku, w którym sam chciałem podążać.

Potrafili sprawić, że czułem, iż moje cele są związane z ich celami, tylko nie patrzyłem na to z właściwej perspektywy. Mogłem osiągnąć to, co chciałem, robiąc to w sposób, który nadal służył firmie lub organizacji, której byłem częścią, z którą pracowałem albo z którą współpracowałem.

Coraz częściej słyszymy o czymś takim jak „tryb założyciela”. Czasami gubi się przy tym fakt, że niektórzy liderzy mają bardzo dominującą osobowość. To ich pomysły, oni znają właściwą drogę i widzą ją wyraźniej niż wszyscy inni.

Uważam, że najlepsi liderzy potrafią okazywać empatię i pomóc ci samodzielnie to dostrzec, bez nadmiernego narzucania ci swojego zdania.

Madeline Miller: Zgadzam się z tym. To bardzo interesujące, ponieważ jedną z rzeczy, o których mówi pokolenie Z, jest pragnienie większej empatii ze strony liderów.

Przez długi czas w ogóle o tym nie myśleliśmy. Kiedy byłam młoda, nigdy nie przyszło mi do głowy, by prosić o empatię. Przedstawiciele pokolenia Z chcą jednak również czuć, że kierują się celem. Właśnie to opisałeś: „Oto, co chcesz robić. Oto cele firmy. Połączmy je”. To daje im prawdziwe poczucie celu.

David Rice: Tak. Tworzenie takiego dopasowania buduje również większe zaufanie i poczucie zaangażowania: „Robię coś ważnego”. Wiemy, że w przypadku dwóch ostatnich pokoleń ludzie naprawdę chcą czuć, że coś robią, a nie tylko odhaczają kolejne zadania, by otrzymać wypłatę.

Madeline Miller: Chcą czuć, że robią coś wartościowego i że są za to doceniani.

David Rice: Dokładnie. Te dwie rzeczy idą ze sobą w parze. Dobry lider potrafi przekonać ich do wizji i wyjaśnić, dlaczego coś robimy.

Madeline Miller: Tak. „Oto, jaką wartość wnosisz”.

David Rice: I jasno to komunikować. Myślę, że bardzo pomaga. Sprawia, że ludzie znacznie bardziej ufają liderowi, ponieważ czują się przez niego dostrzeżeni.

Madeline Miller: Tak, zdecydowanie. Uwielbiam to. Świetna odpowiedź.

David Rice: Dziękuję. Dziękuję za udział w dzisiejszym podcaście. Naprawdę to doceniam. To była bardzo interesująca rozmowa.

Madeline Miller: Rzeczywiście. Czas minął bardzo szybko. Bardzo dziękuję.

David Rice: Wiem. Zawsze mówię ludziom, że spotkanie potrwa dwadzieścia albo trzydzieści minut i minie bardzo szybko.

Dobrze, słuchacze, dziękujemy za dzisiejsze spotkanie. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie wszystkie nasze najnowsze aktualizacje, spostrzeżenia, recenzje oprogramowania i wiele więcej bezpośrednio do swojej skrzynki odbiorczej. Do następnego razu — nadeszła jesień. Przygotujcie sweter i dyniową latte.