Jak pracować asynchronicznie w przyszłości pracy (z Davidem Hanrahanem, byłym dyrektorem ds. zasobów ludzkich w Eventbrite)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

David Hanrahan

Myślę, że jeśli znajdziesz się w sytuacji, w której mówisz: musimy zmienić sposób, w jaki pracujemy, bo już nie pracujemy dobrze, a możesz wskazać na rotację pracowników, wielką rezygnację lub dane dotyczące odejść, możesz wskazać na zaangażowanie — możesz wskazać na cokolwiek. Jeśli czujesz, że musimy zmienić sposób pracy, aby stać się wysokowydajną firmą, będziesz musiał podjąć ryzyko.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych oraz produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma. W dzisiejszym odcinku rozmawiam z Davidem Hanrahanem — byłym dyrektorem ds. zasobów ludzkich w Eventbrite i liderem HR z ponad 18-letnim doświadczeniem — o pracy asynchronicznej oraz o tym, jak organizacje mogą wykorzystać ją w przyszłości pracy.

Słuchając tego podcastu, dowiesz się trzech rzeczy: eksperymentowaniu, zaangażowaniu oraz od czego zacząć projektowanie organizacji z myślą o przyszłości.

Davidzie, witaj w podcaście People Managing People. Jak ci dziś mija dzień?

David Hanrahan

Tim, wszystko idzie świetnie. Dziękuję za zaproszenie.

Tim Reitsma

Cieszę się, że porozmawiamy dziś o pracy asynchronicznej i przyszłości pracy. To termin, którego być może używamy zbyt często, ale wciąż wiele o nim mówimy.

Kiedy rozmawiam z osobami z branży, nadal próbują one zrozumieć, jak sprawić, by taki model działał. Chętnie poznam twoje doświadczenia i dowiem się, co robiłeś w przeszłości.

Zanim do tego przejdziemy, mam kilka pytań, które zawsze lubię zadawać. Pierwsze brzmi: co to znaczy być liderem?

David Hanrahan

Uważam, że przywództwo to ogromna odpowiedzialność. Jako osoba, która starała się być liderem służebnym, definiuję przywództwo jako służbę zespołowi. Z mojej perspektywy nie chodzi o model nakazowo-kontrolny, z którym ludzie mogli kojarzyć przywództwo w przeszłości.

W epoce, w której żyjemy, jest to rola osoby służącej innym. Trzeba zadbać o to, aby mieli potrzebne informacje, narzędzia, informacje zwrotne i wskazówki, a także pomóc usuwać przeszkody stojące im na drodze.

Dlatego lidera postrzegam przede wszystkim jako osobę służącą innym.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. Samo określenie „przywództwo służebne” bardzo do mnie przemawia. Bycie liderem nie oznacza przecież: „Róbcie, co mówię”. Chodzi raczej o: „Jestem tu, żeby wam pomóc i was poprowadzić, dać wam narzędzia, wskazówki oraz informacje zwrotne — pozytywne lub negatywne — aby pomóc naszym zespołom osiągać doskonałe wyniki”. Myślę, że na tym właśnie polega istota przywództwa.

Brzmi, jakbyśmy byli w tej kwestii bardzo zgodni.

David Hanrahan

Tak, tak właśnie to widzę.

Tim Reitsma

Kolejne pytanie, które lubię zadawać, brzmi: w People Managing People naszym celem jest pomaganie w budowaniu lepszego świata pracy. Co przychodzi ci na myśl, gdy słyszysz to hasło — „budować lepszy świat pracy”?

David Hanrahan

Jeśli spojrzę na długą historię nauki o zarządzaniu i psychologii przemysłowej oraz na ewolucję tego, co dziś nazywamy funkcją personalną — dawniej mówiono o HR albo kadrach — podstawowe pytanie brzmiało: jak myśleć o pracy?

Tim Reitsma

Kiedy słyszysz określenie „budować lepszy świat pracy”, jestem ciekaw, co dokładnie przychodzi ci na myśl?

David Hanrahan

W długiej historii, o której wspomniałem, naprawdę odwróciliśmy wiele tradycyjnych koncepcji zarządzania, dążąc do uwolnienia ludzkiego potencjału.

Weźmy na przykład ewolucję zarządzania naukowego i tayloryzm: „Będę wydawać polecenia i kontrolować, a kiedy wykonasz określone zadania, dostaniesz drobną nagrodę”. Dziś coraz lepiej rozumiemy, że im bardziej wzmacniamy ludzi i pomagamy im uwolnić ich potencjał, tym lepiej mogą działać jednostki i zespoły — zarówno indywidualnie, jak i wspólnie.

Budowanie lepszego świata pracy polega więc na poszukiwaniu organizacyjnych sposobów uwalniania ludzkiego potencjału. Trudno to zmierzyć. Co właściwie to oznacza? Czy chodzi o czynniki wewnętrzne, czy zewnętrzne? Widzę tu niezwykle obiecującą przyszłość. Dla mnie budowanie lepszego świata pracy oznacza przede wszystkim uwalnianie potencjału.

Tim Reitsma

To prawda. Odwieczne pytanie brzmi: jak to zrobić? Możemy działać na wiele sposobów. Jeśli wrócimy do przywództwa, lider nie powinien ograniczać się do wydawania poleceń i kontroli. Powinien wiedzieć, w czym jego zespół jest dobry, co go pasjonuje, gdzie chce się rozwijać i czego chce się nauczyć, a następnie stworzyć na to przestrzeń.

Wiemy, że wspieranie zespołów w ten sposób pomaga całym firmom. Jeśli słuchasz tego i zastanawiasz się, jak to pomaga organizacji, odpowiedź jest prosta: szczęśliwi i zmotywowani pracownicy wpływają na wyniki finansowe.

To łączy się również z naszym dzisiejszym tematem — pracą asynchroniczną. Przechodzimy od pracy synchronicznej w biurze do pracy asynchronicznej. Wiem, że w Eventbrite, kiedy tam pracowałeś, eksperymentowaliście z takim modelem.

Opowiedz nam o tym. Jak przeszliście od pracy synchronicznej do asynchronicznej? Czy wystarczyło wysłać wiadomość na Slacku albo e-mail: „Zgadnijcie co? Od teraz tak pracujemy”?

David Hanrahan

Powiedziałbym, że niezależnie od tego, kiedy ten odcinek zostanie opublikowany, eksperymentowanie wewnątrz — czy raczej wirtualnych murów — Eventbrite nadal nie będzie zakończone.

Uważam, że podejście eksperymentalne było jednym z największych przełomów dla Eventbrite. W przeszłości moglibyśmy powiedzieć: „Zaprojektowaliśmy i opisaliśmy, jak będzie działać praca hybrydowa lub asynchroniczna, więc sprawa jest zamknięta”. Z czasem zrozumieliśmy, że nigdy nie skończymy poszukiwania najlepszego sposobu pracy asynchronicznej. Pojawiają się nowe praktyki, z których trzeba zrezygnować, gdy przestają działać, oraz nowe rzeczy, które trzeba zacząć robić.

Przed pandemią około 97% pracowników Eventbrite pracowało w biurze. Niewielka część zespołu pracowała zdalnie, czyli z domu, bez przychodzenia do biura. Dziś około jedna czwarta pracowników nie znajduje się w pobliżu żadnego biura.

W bardzo krótkim czasie ta liczba wzrosła ponad czterokrotnie i nie widać końca tego trendu. Możemy porozmawiać o korzyściach, ale w ciągu ostatnich dwóch i pół roku zrozumieliśmy, że dawny sposób pracy należy do przeszłości.

Nie zamierzaliśmy wracać do kultury pracy wyłącznie z biura. Postawiliśmy na wybór. Podobnie jak wiele firm zastanawialiśmy się, czy po zakończeniu pandemii wymagać od ludzi powrotu do biura na określoną liczbę dni w tygodniu, wrócić do biura całkowicie czy zrobić coś innego.

Wybraliśmy możliwość decydowania. Pracownik wybiera, skąd chce pracować, w określonych rozsądnych granicach — na przykład musi być zarejestrowany w danym miejscu, abyśmy mogli mu wypłacać wynagrodzenie. Może wybrać przeprowadzkę do innego stanu, pracę w biurze albo poza nim. To jego decyzja.

Każdy w firmie ma taki wybór, niezależnie od roli, poziomu stanowiska czy funkcji. Otworzyło to wiele rozmów: jak to ma działać, gdy w dziesięcioosobowym zespole jedna osoba jest w biurze, a pozostałe pracują z różnych miejsc?

Działaliśmy w kilku krajach i językach — w hiszpańskojęzycznej Argentynie i Hiszpanii, anglojęzycznych Wielkiej Brytanii, Australii, Irlandii i Stanach Zjednoczonych, a teraz wchodzimy także do Indii.

Stajemy się coraz bardziej rozproszeni, dlatego musimy oprzeć się na pracy asynchronicznej. Przed wejściem do Indii zacząłem rozmawiać z menedżerami o tym, z czym obecnie się zmagają i co działało dobrze, jeszcze zanim dołączyła nowa strefa czasowa.

Tak powstał program Lead to Win — program rozwoju przywództwa, który rozpoczęliśmy w środku pandemii, za pośrednictwem Zooma. Nie mieliśmy wszystkich odpowiedzi. Najważniejsze było zebranie menedżerów w jednym miejscu i rozpoczęcie rozmowy.

Zapisywaliśmy, co działa, a co nie. Następnie formułowaliśmy założenia, które należało sprawdzić w eksperymentach. Jednym z problemów było wydłużanie dnia pracy.

Jeszcze przed wejściem do Indii słyszeliśmy na przykład, że niektóre zespoły inżynieryjne w Hiszpanii pracują po 12 godzin dziennie. Trudno było nam to zaakceptować. Badania Microsoftu dotyczące przyszłości pracy wykazały, że od początku pandemii ludzie uczestniczą w spotkaniach dwa do dwóch i pół raza częściej, a dzień pracy wydłużył się o około godzinę.

Pomyśleliśmy: „Nie jesteśmy sami. Dzień pracy się wydłuża, ludzie mają więcej spotkań, a my za chwilę dodamy inżynierów w Indiach”. To będzie bardzo trudne, więc zacznijmy eksperymentować i przełamujmy stare sposoby pracy.

Jeden z eksperymentów nazwaliśmy tygodniem asynchronicznym. Przeprowadziliśmy ankietę przed eksperymentem i po nim, analizując wyniki według funkcji i poziomu stanowiska. Pytaliśmy, czy ludzie czują, że działają na miarę swojego potencjału, jak oceniają własną produktywność i jak postrzegają swoje zaangażowanie oraz sposób pracy.

W tygodniu asynchronicznym nie odbywały się żadne wewnętrzne spotkania. Spotkania z kandydatami oczywiście nadal się odbywały, ale wewnętrzne sprawy załatwialiśmy na Slacku, w dokumentach, wiadomościach błyskawicznych i innych narzędziach.

Pod koniec tygodnia zadaliśmy te same pytania. Ogólnie wyniki były niezwykłe: wszyscy czuli się znacznie bardziej produktywni bez spotkań.

Produktywność, zaangażowanie i poczucie więzi w zespole pozostały wysokie, a zarówno menedżerowie, jak i pozostali pracownicy ocenili eksperyment pozytywnie. Menedżerowie zwykle uczestniczą w większej liczbie spotkań niż pozostali pracownicy, więc ten wynik był szczególnie interesujący.

Jedynym zastrzeżeniem było to, że trzeba znaleźć równowagę. Cały tydzień pracy asynchronicznej był dla niektórych trudny pod koniec. Ludzie mówili: „Chciałbym po prostu z kimś porozmawiać”. Być może lepsze byłyby dwa dni tu i tam, a nie cały tydzień.

Przeprowadziliśmy także inne eksperymenty, w tym dotyczące podstawowych godzin współpracy. Skondensowaliśmy wszystkie spotkania w tygodniu do trzygodzinnego okna, które najlepiej odpowiadało większości stref czasowych. Zapobiegało to sytuacji, w której zespół w Hiszpanii pracowałby późno, i pomagało utrzymać rozsądne godziny pracy.

Wyniki były podobne. Nowe sposoby pracy przynosiły obiecujące rezultaty, dlatego nadal prowadzimy eksperymenty. To, co działa, wdrażamy na poziomie całej organizacji albo w konkretnych zespołach.

Tim Reitsma

Podoba mi się to, że na początku zebrałeś ludzi i zapytałeś o ich problemy, o to, co działa, a co nie. Zamiast zamknąć się z zespołem w biurze, opracować strategię i przedstawić ją organizacji, zaczęliście od ciekawości, właściwych pytań oraz ankiety przed eksperymentem i po nim.

Jeśli ktoś słucha i zastanawia się, jak zacząć, odpowiedź brzmi: porozmawiaj z ludźmi. To takie proste.

David Hanrahan

Porozmawiaj z ludźmi. Zastrzegłbym jednak, że niełatwo było uzyskać powszechną zgodę na przeprowadzenie eksperymentów. Kiedy słyszymy, że ludzie mają zbyt wiele spotkań, a dni pracy się wydłużają, proponujemy tydzień asynchroniczny. Z zewnątrz może to brzmieć tak, jakby wszyscy od razu pokochali ten pomysł. W rzeczywistości pojawia się opór.

Ludzie pytają, czy można zrobić to w następnym tygodniu, czy tydzień powinien trwać pięć albo cztery dni, czy ich zespół może zostać wyłączony z eksperymentu. Każda większa zmiana sposobu pracy spotka się z oporem.

Jak głosi cytat przypisywany Fordowi: „Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby: szybszych koni”. Przyszłość pracy wymaga podejmowania ryzyka. Jeśli twoim zadaniem jest projektowanie sposobu pracy w tej nowej rzeczywistości, napotkasz opór.

Nie sądzę, aby celem było negocjowanie tak długo, aż powstanie najbardziej zachowawcza wersja eksperymentu, z którą nikt się nie nie zgadza. Taki proces prawdopodobnie nie doprowadzi do niczego przełomowego.

Jeśli czujesz, że musimy zmienić sposób pracy, bo obecny już nie działa, a możesz wskazać na rotację, wielką rezygnację, dane dotyczące odejść lub poziom zaangażowania, będziesz musiał podjąć ryzyko.

Moja prognoza dla wielu firm jest taka, że skrócenie tygodnia pracy z pięciu do czterech dni stanie się czymś powszechnym. Za kilka lat będziemy się dziwić, że w ogóle nad tym debatowaliśmy. Dane pokazują, że większa liczba godzin nie prowadzi do większej produktywności jednostki ani firmy.

Mamy wiele dowodów na to, że ludzie mogliby uwolnić znacznie więcej swojego potencjału, gdyby organizacje wprowadziły wyraźniejsze granice dotyczące ilości pracy. Oczywiście dla zarządu czy rady nadzorczej może to brzmieć niepokojąco, bo rodzi pytania o interes akcjonariuszy. Dlatego właśnie pojawia się opór.

Tim Reitsma

Opór zawsze będzie obecny. Rozmawiałem niedawno z osobą zajmującą wysokie stanowisko w obszarze ludzi i kultury. Opowiadała o nowej inicjatywie, a wszyscy liderzy mówili: „To świetny pomysł, ale oto dlaczego nie zadziała”.

Musimy jednak zaakceptować zmianę. Jeśli tego nie zrobimy, nasze organizacje zostaną w tyle.

Pracuję w małej organizacji. People Managing People jest częścią firmy Black and White Zebra. W styczniu zrezygnowaliśmy ze sztywnych godzin pracy. Nasz dyrektor generalny i założyciel powiedział: „Nie chcę godzin pracy”. Rozmawialiśmy o tym na poziomie przywództwa i zastanawialiśmy się, jak zapewnić realizację zadań.

Widzimy ogromny wzrost produktywności, ale także poczucie, że ludzie są otoczeni opieką. Kiedy ktoś mówi: „Jest piątek i jestem wypalony”, odpowiedź brzmi: „Weź wolne”. Mój przełożony wielokrotnie mówił mi to samo. Mieszkam na zachodnim wybrzeżu Kolumbii Brytyjskiej, więc zimą lubimy spędzać czas w górach. Pewnego razu powiedział: „Jutro jest piękny dzień. Idziesz na rakiety śnieżne?”. Odpowiedziałem: „Ale jutro jest wtorek”. A on: „Tak, jest wtorek. Dlaczego więc tego nie robisz?”.

Kiedy wyznaczasz dobre cele i wiesz, dokąd zmierza organizacja, pojawia się jasność. Jeśli myślisz o pracy asynchronicznej, rezygnacji ze sztywnych godzin, a nawet czterodniowym tygodniu pracy, jest to możliwe, choć wymaga większego wysiłku na początku. Wyniki mogą być jednak ogromne. Czy się z tym zgadzasz?

David Hanrahan

Zgadzam się w stu procentach. W ramach jednego z eksperymentów zastanowiliśmy się, co by było, gdybyśmy brali wolny pierwszy piątek każdego miesiąca — cała firma, aby się zregenerować. Nikt nie miał pracować. Zamykamy laptopy, nikt — od dyrektora generalnego w dół — nie wysyła wiadomości.

Następnie przeprowadziliśmy ankietę, pytając o zaangażowanie i poczucie produktywności. To była jedna z najlepszych decyzji, jakie podjęliśmy. Eksperyment przyniósł tak dobre rezultaty, że stał się stałą praktyką.

Dane jakościowe i ilościowe były jednoznaczne — od liderów i menedżerów po pozostałych pracowników. Ludzie mówili: „Jestem teraz znacznie skuteczniejszy, bo wiem, że mamy ten dzień na odpoczynek”.

Niektórzy opowiadali, że pływali w Morzu Północnym i właśnie wtedy wpadli na pomysł, ponieważ był to dzień, w którym normalnie pracowaliby, ale mogli się zregenerować. Pojawiały się przełomowe pomysły i rozwiązania problemów.

Kiedy ludzie lubią swoją pracę i czują, że organizacja o nich dba oraz pomaga im się rozwijać i uwalniać potencjał, zaczynają działać lepiej. Czasem wieczorem otwierają laptopa i zapisują pomysł, który właśnie przyszedł im do głowy. Czy to praca, czy po prostu robienie czegoś, co się lubi?

Gdy obowiązują tradycyjne godziny pracy od dziewiątej do siedemnastej, od poniedziałku do piątku, ludzie często tylko udają zaangażowanie. Prawdziwe przełomy nie zawsze pojawiają się wtedy, gdy oczekuje się od nas wykonania zadania, lecz wtedy, gdy mamy chronioną przestrzeń i czas na nieoczekiwane pomysły.

Tim Reitsma

To ma sens. Wiem jednak, że niektórzy słuchacze myślą: „Nie wiem, jak możemy to zrobić. Musimy być w biurze albo mieć podstawowe godziny pracy”. Sam pracowałem w takich środowiskach i były one bardzo pomocne, gdy wszystkie spotkania odbywały się w wyznaczonym przedziale, a resztę czasu można było przeznaczyć na skupioną pracę.

Jak przekonać sceptyków? Możemy cały dzień pokazywać dane z ankiet i dane dotyczące zaangażowania, ale jak naprawdę doprowadzić do zmiany? A jeśli jestem szeregowym pracownikiem i chcę wprowadzić taki model w swojej organizacji, jak mam to zrobić?

David Hanrahan

Warto oddzielić praktyki od filozofii. Czterodniowy tydzień pracy albo możliwość pracy w dowolny sposób nie sprawdzi się wszędzie. Wyobraźmy sobie rafinerię ropy naftowej, w której pracownicy mają dwunastogodzinne zmiany i muszą pojawiać się o określonych porach, aby rafineria działała bezpiecznie. To zupełnie inny świat.

Praktyka może nie skalować się w tej firmie, dlatego trzeba znaleźć rozwiązania odpowiednie dla branży. Filozofia pozostaje jednak taka sama: wzmacnianie ludzi, wybór oraz wykorzystywanie nauki do uwalniania ludzkiego potencjału — niezależnie od tego, czy chodzi o przemysł naftowy, czy technologiczny.

Wspominałem o przywództwie służebnym — o myśleniu: „Moją rolą jest umożliwienie zespołowi osiągania najlepszych wyników”. Siły powietrzne również stosują przywództwo służebne. Nie jest to więc dziwna koncepcja ograniczona do firm technologicznych.

W przemyśle naftowym wcześnie zaczęto eksperymentować z samodzielnie zarządzanymi zespołami. Pracownicy otrzymywali większy wybór na poziomie zespołu, zamiast zawsze opierać się na instrukcji przy rozwiązywaniu problemów.

Jeśli czterodniowy tydzień pracy albo możliwość pracy w dowolnym czasie nie pasuje do pracy zmianowej, handlu detalicznego czy przemysłu naftowego, wróć do filozofii. Jak wyglądałoby wzmacnianie pracowników w handlu detalicznym? Jak można dać większy wybór osobom pracującym na sali i pomagającym klientom? Praktyka może być inna, ale filozofia przekracza granice branż.

Tim Reitsma

Przypominają mi się historie o Zappos, gdzie przedstawiciele obsługi klienta mieli dużą swobodę w rozpatrywaniu reklamacji i zwrotów. Nie chodziło o to, że musieli wykonać 200 telefonów dziennie, a każda rozmowa miała trwać 30 sekund. Jeśli potrzebowali trzech godzin, aby pomóc klientowi w kryzysie, mogli to zrobić, bo było to właściwe rozwiązanie.

To właśnie daje wybór. Zamiast instrukcji mówiącej dokładnie, co i kiedy należy zrobić, można zapytać pracowników, czy widzą lepszy sposób.

Tak przechodzimy do pracy asynchronicznej i uwalniania potencjału. Słyszę, że wszystko zaczyna się od przywództwa i kierunku, więc odpowiedzialność spoczywa na wszystkich liderach.

David Hanrahan

Tak. W środowisku asynchronicznym i hybrydowym bardzo wiele zależy od tego, czy lider potrafi stworzyć włączający zespół.

Jeśli połowa zespołu wraca do biura, a druga połowa pracuje zdalnie, czy wszyscy logują się do Zooma? Jeśli osoby w biurze rozmawiają tylko między sobą, pracownicy zdalni tracą kontekst i nie mogą uczestniczyć w rozmowie.

Kiedy lider mówi: „Wszyscy logujemy się do Zooma”, tworzy równe środowisko, nawet jeśli pięć osób siedzi w tym samym pomieszczeniu. Wiele zależy od lidera: tworzenie więzi w rozproszonym, asynchronicznym środowisku, stosowanie włączających praktyk pracy oraz budowanie bezpieczeństwa psychologicznego, które — jak wykazało Google — jest kluczowym składnikiem zespołów osiągających wysokie wyniki.

Wszystkie te elementy stają się jeszcze ważniejsze w trybie asynchronicznym i hybrydowym.

Tim Reitsma

Podsumowałbym to w trzech punktach: budowanie włączenia, tworzenie więzi oraz bezpieczeństwo psychologiczne. Wiele osób doświadczyło spotkania, podczas którego jedna kamera znajdowała się z przodu sali, a uczestnicy zdalni byli ledwo widoczni i prawie niczego nie słyszeli.

Niedawno rozpoczęliśmy serię rozmów o budowaniu lepszego świata pracy. Jedna z osób powiedziała: „Pracuję zdalnie, ale potrzebuję czuć więź. Kocham swoją pracę, lecz jeśli nie będę czuć więzi, mogę odejść”.

Bezpieczeństwo psychologiczne zmniejsza strach w organizacji i wzmacnia ludzi. Nie wystarczy o nim mówić — trzeba je rzeczywiście tworzyć. To środowisko, w którym można dzielić się pomysłami, otrzymywać informacje zwrotne i nie bać się ich.

David Hanrahan

Kiedy zespoły działają właściwie, można niemal fizycznie poczuć ich energię. Ludzie dzielą się pomysłami, krytykują rozwiązania i mówią: „To już nie działa, mam lepszy pomysł”. Czują, że ich przełożony i pozostali członkowie zespołu ich wspierają.

Jeśli obawiasz się pracy asynchronicznej, możesz myśleć, że energia spadnie i nie da się jej odzyskać. Uważam jednak, że nie zależy ona od miejsca, w którym siedzisz, lecz od bezpieczeństwa psychologicznego, włączenia i więzi.

Przekonanie, że musimy być w biurze, aby je uzyskać, jest pozostałością dawnego modelu. Gdy te elementy są obecne, nie ma znaczenia, gdzie pracuję — nawet jeśli jestem na plaży.

Tim Reitsma

Lubię, gdy członek zespołu wrzuca pomysł na naszym kanale Slacka, a my zaczynamy go rozwijać. Czasem powstaje z tego nowy produkt albo treść, a czasem ktoś mówi: „Nie podoba mi się to, pomyliliśmy się tutaj, usuńmy to”.

To bezpieczna przestrzeń. Kiedy ją mamy, dzieją się rzeczy niezwykłe, a zaangażowanie rośnie. Wiemy, dokąd zmierzamy, i możemy na sobie polegać. Jasność jest fundamentem pracy asynchronicznej: oto dokąd zmierzamy, za to odpowiadasz i tak będziemy mierzyć sukces.

David Hanrahan

Kiedy istnieje to na poziomie organizacji, jest to prawdziwy skarb. Możesz dołączyć do kwartalnego spotkania całej firmy i wiedzieć, że padną dobre pytania. Ludzie nie boją się zabierać głosu, więc spotkanie staje się ciekawsze.

Bez bezpieczeństwa psychologicznego spotkania ogólnofirmowe są nudne, bo przypominają wyreżyserowany spektakl i nikt nie zadaje trudnych pytań.

Tim Reitsma

Jeśli ktoś słucha tego podcastu w drodze do biura albo idzie po kawę i zastanawia się, jak zacząć pracę asynchroniczną, co może zrobić dziś?

David Hanrahan

Wracam do idei eksperymentów. Nie trzeba prowadzić ich w całej organizacji. Można wybrać konkretny zespół i znaleźć lidera, który jest zainteresowany takim podejściem.

Nie wszyscy członkowie zarządu muszą być przekonani. Wystarczy jedna osoba, z którą można przeprowadzić eksperyment w drugim kwartale. Warto zapytać: „Jaki nowy sposób pracy byłby dla ciebie naprawdę odważny, ale jednocześnie ciekawy do sprawdzenia?”. Następnie trzeba go zmierzyć.

Największym przełomem było dla nas znalezienie osób wspierających, swoich sojuszników i grupy, która ma nasze plecy. Najpierw trzeba porozmawiać z liderami i zrozumieć, jaki problem próbujemy rozwiązać, zamiast bezmyślnie wdrażać pomysły tylko dlatego, że brzmią atrakcyjnie.

Potem mierzymy wyniki. Jeśli coś działa, inne zespoły zaczynają mówić: „My też chcemy tego spróbować”. W końcu można zdecydować, czy dane rozwiązanie powinno objąć całą firmę.

Próba rozwiązania wszystkiego naraz powstrzymuje wiele osób przed zrobieniem pierwszego kroku w kierunku pracy asynchronicznej i hybrydowej. Lepiej zacząć od małych fragmentów, z osobami, które nas wspierają. Gdy znajdziemy coś, co działa, rozwiązanie zaczyna się rozwijać.

Tim Reitsma

Podoba mi się to. Trzeba oswoić się z dyskomfortem, ale przede wszystkim zacząć. Zadawać pytania i rozwijać kulturę organizacyjną. To nie tylko zadanie HR ani dyrektora generalnego — w mojej opinii kulturę tworzy każda osoba w organizacji.

Jeśli istnieje lepszy, inny lub bardziej wymagający sposób pracy, warto go wypróbować. To część eksperymentu. Może się nie udać, ale czegoś się nauczysz. Lepiej spróbować i dowiedzieć się, że coś nie działa, niż nie spróbować wcale i całe życie zastanawiać się: „Co by było, gdyby?”.

David Hanrahan:

I trzeba dobrze się przy tym bawić.

Tim Reitsma

Trzeba dobrze się bawić.

Davidzie, bardzo podobała mi się nasza rozmowa. Dziękuję, że znalazłeś dla nas czas.

Jeśli słuchasz tego odcinka, chętnie poznamy twoje komentarze i opinie. Odwiedź naszą stronę peoplemanagingpeople.com, napisz do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com albo skontaktuj się z nami w mediach społecznościowych. Chętnie cię usłyszymy.

Davidzie, jeszcze raz dziękuję.

David Hanrahan

Dziękuję, Tim.