Jak stworzyć ciepłą i przyjazną kulturę pracy w swojej organizacji

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Maggie Smith: Myślę, że chodzi również o ustalenie oczekiwań i komunikowanie ich menedżerom. Niedawno mój dyrektor generalny powiedział mi: „Nie wydaje mi się, żeby ta czy inna osoba odbywała indywidualne spotkania ze swoimi pracownikami”. Odpowiedziałam: „Ale czy kiedykolwiek powiedzieliśmy im, że tego oczekujemy?”. Tak naprawdę trzeba się cofnąć i powiedzieć: „Oto zasady zarządzania obowiązujące tutaj”.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście Ludzie zarządzający ludźmi. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem waszym prowadzącym!

Jest już całkiem oczywiste, że kiedy tworzymy środowiska ciepłe, przyjazne i inkluzywne, nasi ludzie rozkwitają. Dziś rozmawiam z Maggie Smith, doświadczoną specjalistką HR, która kieruje zespołem w Traliant — platformie edukacyjnej online, dzięki której szkolenia dotyczące zgodności z przepisami stają się interesujące zamiast nudne.

Jeśli szukasz jasnych i praktycznych wskazówek dotyczących budowania kultury, która jest otwarta, przyjazna i sprawia, że pracownicy z entuzjazmem myślą o swojej firmie, posłuchaj, co zrobiły Maggie i jej zespół. Od prostych działań, takich jak rozmowy telefoniczne przed rozpoczęciem pracy, po wirtualne pogawędki przy dystrybutorze wody — stworzyli świetną kulturę pracy zdalnej. Zostań z nami!

Maggie, bardzo się cieszę, że jesteś dziś w podcaście. Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, zafascynowała mnie organizacja, do której należysz. Jesteś pierwszą osobą kierującą HR w tej firmie, która działa w pełni zdalnie, a rozmawiamy przecież o przyjaznej kulturze miejsca pracy i o jej tworzeniu.

Zanim jednak przejdziemy do tego tematu, przedstaw proszę siebie i firmę, w której pracujesz, a także powiedz, co obecnie najbardziej zaprząta ci głowę.

Maggie Smith: Oczywiście. Mam na imię Maggie. Bardzo mi miło tu być, Tim, i cieszę się, że możemy się poznać. Jestem wiceprezeską ds. zasobów ludzkich w Traliant. Dołączyłam do firmy w kwietniu 2021 roku i, choć trochę trudno się do tego przyznać, mam ponad 22 lata doświadczenia w obszarze zasobów ludzkich. Mogę wykorzystywać całe to doświadczenie tutaj, w Traliant, co jest wspaniałe.

Tim Reitsma: To niesamowite. Mówiłaś, że firma istnieje od 2016 roku, a pierwszy specjalista HR dołączył do niej dopiero niedawno, kilka lat później.

Jak to było wejść w rolę pierwszej osoby kierującej HR w dobrze ugruntowanej firmie?

Maggie Smith: To było świetne i naprawdę dobre doświadczenie. Myślę, że pracownicy byli na to gotowi. Współzałożyciele organizacji wykonali znakomitą pracę, tworząc dobrą kulturę.

Dobra wiadomość była taka, że kiedy tu przyszłam, kultura nie stanowiła problemu. Nie musiałam jej naprawiać, co jest wspaniałe, bo to o wiele trudniejsze niż naprawienie kiepskich świadczeń, braku zasad czy niejasności wokół różnych kwestii. Pomyślałam więc: „Dobrze, to jest wykonalne i nie zajmie aż tak dużo czasu — potrzeba tylko czasu i pieniędzy”.

Tak więc jak dotąd jest to naprawdę przyjemne doświadczenie.

Tim Reitsma: Jak opisałabyś kulturę w Traliant?

Maggie Smith: Wiesz co? Wcale nie czujemy się jak firma działająca w pełni zdalnie. Nasi pracownicy mieszkają obecnie chyba w 31 różnych stanach. Mamy też kilkoro pracowników w Kanadzie. To naprawdę współpracująca i pomocna grupa ludzi.

Są bardzo mili i zaangażowani. Kiedy tu dołączyłam, działał już komitet zaangażowania pracowników. Oczywiście zmienił się i ewoluował wraz z dołączeniem HR oraz rozszerzył swoją działalność. Wspaniałe jest jednak to, że tak wiele osób chce uczynić Traliant lepszym miejscem i robi to, uczestnicząc zarówno w komitecie zaangażowania, jak i w komitecie DEI.

Jest nas wszystkich około 130, teraz 135 osób, ale firma wcale nie wydaje się tak duża. Mam wrażenie, że znam tutaj każdego.

Tim Reitsma: Niesamowite. Firma działa w pełni zdalnie, znasz wszystkich w organizacji, a z tego, co mówisz, wynika, że pracownicy są zaangażowani i identyfikują się nie tylko z celem firmy, ale również z jej kulturą.

To prowadzi nas do tematu rozmowy. Bardzo mnie on interesuje. Tytuł tego odcinka brzmi: jak stworzyć ciepłą i przyjazną kulturę pracy. Kiedy przyjmujesz ludzi do organizacji, chcesz, żeby mieli poczucie ciepła i otwartości. Ale jak to osiągnąć? Chciałbym najpierw zdefiniować, co to właściwie oznacza.

Maggie Smith: Uwielbiam to pytanie. Dla nas wszystko zaczyna się już podczas procesu rekrutacji. Chcemy, żeby był łatwy, a nie taki, w którym kandydat musi ponownie ręcznie wpisywać całe CV. Nie chcemy, żeby ktoś zrezygnował w połowie aplikowania i powiedział: „Ugh, to było zbyt trudne. Daję sobie spokój”. Dlatego staramy się upraszczać ten proces i poświęciliśmy dużo czasu na jego ulepszenie, w tym na szybkie informowanie ludzi o statusie ich aplikacji.

W dzisiejszych czasach nie jest to trudne, bo można dość łatwo zautomatyzować ten proces. A potem, kiedy witamy ludzi w naszej organizacji, również dbamy o ich doświadczenia. Ponieważ działamy zdalnie, nie możemy pierwszego dnia przywitać nowej osoby w holu i oprowadzić jej po biurze.

Uruchomiliśmy więc także program opiekunów. Każda nowa osoba zostaje połączona z opiekunem z zupełnie innego działu, dzięki czemu poznaje kogoś spoza grupy, z którą zwykle kontaktuje się na co dzień. Ustalamy, jak ma to wyglądać. Te dwie osoby mogą spotkać się na kawie, a my wyślemy kartę podarunkową.

Może to być również karta podarunkowa do DoorDash. Trzeba po prostu sprawdzić, gdzie dana osoba mieszka i jakie możliwości są dostępne w jej okolicy, tak aby było to miłe doświadczenie. Zapewnienie takiego wsparcia pomaga powitać nowych pracowników i szybko włączyć ich w życie firmy.

Tim Reitsma: Tak. Ostatnią rzeczą, jakiej ludzie chcą, szczególnie gdy dołączają do nowej organizacji, jest sytuacja, w której wiedzą, że o 9:00 muszą być online, ale nie mają linku, a nawet komputera, na którym mogliby się zalogować. Albo zaczynają pracę całkowicie po omacku.

Maggie Smith: Dokładnie. Staramy się temu zapobiegać i przygotować plan. Regularnie kontaktujemy się też z ludźmi, kiedy do nas dołączają.

Korzystamy z ankiet i zdecydowanie wykorzystujemy technologię — jest naszym sprzymierzeńcem. Wysyłamy ankiety w różnych momentach podróży nowej osoby w firmie, żeby niczego nie odkładać zbyt długo i otrzymywać informację zwrotną.

Tim Reitsma: Otrzymywanie informacji zwrotnej jest niezwykle ważne. Jeśli nie pytamy, ludzie często sami niczego nie mówią.

Ostatnią rzeczą, jakiej chcemy, jest utrata dobrych ludzi i talentów, a dopiero później odkrycie wszystkiego, o czym chcieli nam powiedzieć, a czego my jako liderzy chcielibyśmy się dowiedzieć.

Maggie Smith: Dokładnie. To bardzo trafna uwaga, Tim. Kiedy po raz pierwszy dołączyłam do Traliant, od razu zaszła zmiana w organizacji. Andrew Rawson, nasz współpracownik, powiedział: „Dobrze, w przyszłym tygodniu odbędzie się spotkanie. Niech wszyscy wyślą ci wcześniej swoje pytania e-mailem”. Odpowiedziałam: „Andrew, to się nie sprawdzi, bo jestem tutaj od dwóch minut. Ludzie mnie nie znają. Nie mamy jeszcze relacji”.

Dlatego natychmiast wdrożyliśmy anonimową internetową skrzynkę sugestii. Istnieje wiele narzędzi, które można wypróbować. Ja korzystam z jednego o nazwie Suggestion Ox. Kiedy pracownicy wchodzą bezpośrednio na stronę tego narzędzia, widzą, że naprawdę traktujemy sprawę poważnie. Nie ujawniamy, kto powiedział co.

Jeśli pracownik zostawi tam informację zwrotną, może podać swój adres e-mail. Ja go nie zobaczę, ale mogę odpowiedzieć tej osobie za pośrednictwem platformy. Innym razem, gdy otrzymamy anonimowe pytanie, wysyłamy wiadomość do całej firmy: „Hej, otrzymaliśmy takie pytanie. Chcemy poświęcić chwilę, żeby na nie odpowiedzieć”, ponieważ nie wiemy, kto je przesłał.

Ważne jest nie tylko zbieranie informacji zwrotnych, ale także domykanie pętli informacji zwrotnej i wracanie z odpowiedzią do ludzi. Nawet jeśli odpowiedź brzmi „nie”, wciąż jest to odpowiedź. Chcemy właśnie tak postępować.

Tim Reitsma: Widzę tu kilka rzeczy, które szczególnie się wyróżniają.

Po pierwsze, dobrze, że powiedziałaś: „Jestem tu od dwóch minut. Ludzie mnie nie znają”. To zadanie całego istniejącego zespołu przywódczego. Wszyscy musimy się tym zająć razem. Często zdarza się, że ktoś mówi: „Oto problem. Jesteś nową osobą w HR, więc teraz ty musisz się nim zająć”. Dobrze, że jasno określiłaś oczekiwania, a jednocześnie wprowadziłaś kulturę informacji zwrotnej.

Samo zaproszenie do przekazywania opinii nie wystarczy. Nagraliśmy już kilka odcinków o informacji zwrotnej. Wspaniale jest zbierać dane, ale jeśli nic się z nimi nie robi, pozostają tylko danymi.

Maggie Smith: Tak, dokładnie. Ludzie przestaną z tobą rozmawiać.

Tim Reitsma: Pójdą do swoich przyjaciół, na Glassdoor albo w inne miejsce w internecie, w którym nie chcesz ich widzieć.

Rozmawiamy o tworzeniu ciepłej i przyjaznej kultury pracy. Poruszyliśmy już kilka kwestii, ale chciałbym przyjrzeć się im dokładniej i dodać temat inkluzywnych miejsc pracy. Nie sądzę, żebyśmy mogli stworzyć ciepłą i przyjazną kulturę bez inkluzji.

Co sprawia, że kultura jest inkluzywna?

Maggie Smith: To bardzo złożona kwestia. Zawsze wyobrażam sobie utrzymywanie wielu talerzy w ruchu jednocześnie. Kiedy tu przyszłam, moim pierwszym priorytetem było stworzenie środowiska bezpieczeństwa psychologicznego i zadbanie o to, żebyśmy organizowali takie rzeczy jak dzisiejsze spotkanie wszystkich pracowników w Traliant.

Dajemy ludziom możliwość zadawania pytań, a następnie wracamy do nich po spotkaniu i wysyłamy slajdy. Zwykle czekam dzień lub dwa, ponieważ ktoś może chcieć anonimowo przesłać dodatkową kwestię, i to jest w porządku. Chcemy móc na nią odpowiedzieć.

Inkluzja to świetny temat. Dla nas zaczyna się już wtedy, gdy pojawia się wakat. Zarzucamy szeroką sieć i upewniamy się, że docieramy do różnych grup, aby wiedziały o możliwościach dostępnych w Traliant.

Niedawno zaczęliśmy dodawać krótką informację: „Jeśli nie spełniasz wszystkich wymagań dotyczących tego stanowiska, mimo wszystko aplikuj. Chcemy cię poznać”. Dajemy też ludziom możliwość angażowania się i uczestniczenia w życiu firmy.

Robimy to poprzez grupę zaangażowania pracowników oraz komitet GEI. Przypominamy ludziom, że takie możliwości istnieją, chcemy, żeby uczestniczyli i dzielili się swoimi opiniami.

Tim Reitsma: Podoba mi się, że robicie to w sposób zamierzony — nie tylko w ogłoszeniach o pracę, ale także przez wskazywanie sposobów zaangażowania się w organizację.

Mam może trochę cyniczne pytanie. W innych organizacjach spotykałem komitety pracownicze i grupy zasobów pracowniczych, ale pracownicy nie otrzymywali od menedżerów wsparcia, żeby do nich dołączyć. Słyszeli raczej: „To zajmie godzinę tygodniowo, więc musisz odrobić tę godzinę gdzie indziej, bo potrzebuję cię przy pracy”.

Czy spotkałaś się z czymś takim — może nie w Traliant, ale w innych miejscach? Menedżerowie słuchają tej rozmowy i myślą: „Potrzebuję, żeby moi ludzie pracowali nad projektami, a nie nad inicjatywami obejmującymi całą firmę”.

Maggie Smith: To świetne pytanie. Na szczęście nie spotkałam się z tym w Traliant.

Wcześniej, zanim dołączyłam do Traliant, przez wiele lat pracowałam w ochronie zdrowia, a także w firmie programistycznej. Słyszałam to bardzo często, ponieważ pracownicy musieli być na miejscu i zapewniać opiekę. Uważam więc, że trzeba zachęcać ludzi do kreatywnego myślenia.

W ochronie zdrowia można zaplanować budżet tak, aby zapłacić pracownikom za dodatkową godzinę udziału w takich wydarzeniach. Czasami oznaczało to organizowanie spotkania o 6:00 rano, przed zmianą rozpoczynającą się o 7:00. W ten sposób mogliśmy objąć nim osoby pracujące w nocy i na wczesnej zmianie.

Trzeba być kreatywnym i zawczasu dobrze to przemyśleć.

Tim Reitsma: Zgadzam się całkowicie. Ludzie chcą czegoś więcej niż tylko pracy, do której przychodzą. Chcą miejsca, w którym mogą wnosić wkład i czuć, że uczestniczą w realizacji całej wizji i misji organizacji.

To bezpośrednio łączy się z przyjazną kulturą pracy. Ostatnią rzeczą, jaką chcesz przekazać nowym pracownikom, jest: „Oto lista wszystkich grup, ale wszystko to jest pozazawodowe i nie będzie płatne. Powodzenia”.

Maggie Smith: Cieszę się, że o tym mówisz. Jedną z rzeczy, nad którymi naprawdę pracuję w Traliant, jest komunikowanie ludziom: „Rozumiem. To może nie być odpowiedni moment, żeby dołączyć do komitetu, ale możesz uczestniczyć w inny sposób. Czy to cię interesuje?”.

Ktoś powiedział mi kiedyś: „Chcę się zaangażować, ale mam pełne ręce roboty. Dużo dzieje się w mojej pracy, mam dziecko w domu”. Odpowiedziałam: „Nadal możesz uczestniczyć”. Ta osoba nie miała czasu na godzinne spotkanie co miesiąc i wszystkie związane z tym obowiązki.

Po prostu kontaktujemy się z ludźmi i informujemy ich, co robimy, pytając, czy chcieliby uczestniczyć w konkretny sposób. Trzeba znać swoich ludzi, wiedzieć, jakie mają talenty i zainteresowania, oraz proponować im odpowiednie możliwości. Jeśli powiedzą „nie”, to też jest w porządku.

Może to nie jest właściwy moment, ale warto nadal proponować takie możliwości.

Tim Reitsma: To ważne. Możliwość istnieje, choć moment może nie być właściwy. Nie znika i nie ma zasady: „Witamy w firmie, podpisz się teraz, bo jeśli nie dołączysz w ciągu pierwszych dwóch tygodni, nie będziesz już mógł”. Można dołączyć w dowolnym momencie.

Maggie Smith: Dokładnie. Mamy też świetną możliwość, ponieważ nasza praca coraz bardziej zmierza w kierunku kultury asynchronicznej. Jesteśmy bardzo elastyczni, oczywiście pod warunkiem że praca zostaje wykonana, a terminy i obowiązki są dotrzymywane.

Jesteśmy niezwykle elastyczni w kwestii harmonogramów. Mam pracownicę, która zaczyna wcześnie, a potem mówi: „Dobrze, teraz zawiozę syna do szkoły”. W zeszłym tygodniu musiała odwieźć dziecko na zajęcia zespołu muzycznego. I co z tego? Nie rozumiem tego przestarzałego przekonania, że praca musi być wykonywana wyłącznie od dziewiątej do siedemnastej.

Tim Reitsma: Trzeba wyjść z takiego sposobu myślenia, szczególnie jeśli wcześniej pracowało się w biurze, gdzie wszyscy widzieli, że wychodzisz o 15:00. Nawet jeśli potem odbierałeś dziecko ze szkoły i logowałeś się w domu, inni widzieli tylko: „Maggie znowu wychodzi o 15:00. Może trzeba z nią porozmawiać”.

Chciałbym wrócić do początku, czyli do przyjaznej kultury pracy. Czy widziałaś coś, co się nie sprawdziło? Czy są historie albo rozwiązania, których nie poleciłabyś innym specjalistom HR?

Maggie Smith: Nie potrafię podać przykładu czegoś, czego nie należy próbować, ale mogę opowiedzieć o sytuacjach, w których ktoś się postarał, a ja pomyślałam: „Wow”.

Pamiętam, że wiele lat temu jechałam autostradą, niedługo przed rozpoczęciem nowej pracy. Zadzwonił mój telefon. Odebrałam i usłyszałam moją menedżerkę: „Tak bardzo cieszymy się, że zobaczymy cię w przyszłym tygodniu. Naprawdę nie możemy się doczekać”. Rozmowa trwała może dwie minuty, na pewno mniej niż pięć, ale pamiętam, że pomyślałam: „Wow, ta osoba myślała o mnie, zanim jeszcze pojawiłam się w pracy”.

Kiedy coś się nie sprawdza, zwykle nie wynika to z tego, że ktoś celowo chce zapewnić nowej osobie złe doświadczenie. Można jednak nadać temu priorytet i zastanowić się: „Jak nawiążę kontakt z tą osobą? Jak sprawię, żeby poczuła się mile widziana w organizacji?”.

W ubiegłym roku dołączyła do nas nowa pracownica. Ona mieszka na zachodnim wybrzeżu, a ja na wschodnim. Zaprosiliśmy ją na lunch, choć nazwaliśmy go brunchem. Wysłałam jej koszyk brunchowy. Mieszka na wyspie, więc nie mogłam po prostu zamówić dostawy DoorDash pod jej drzwi. Pomyślałam: „Dobrze, wyślę jej brunch w pudełku”. I właśnie to zrobiliśmy pierwszego dnia.

Chodzi o to, żeby poświęcić czas i zastanowić się: „Jak mogę włączyć tę osobę? Jak mogę sprawić, żeby poczuła się mile widziana i stała się częścią organizacji?”. To zaczyna się od samego początku.

Tim Reitsma: Uwielbiam pomysł brunchu w pudełku. Poszukam go później, bo jestem wielkim fanem brunchu. Podoba mi się też to, że tak prostym rozwiązaniem może być telefon kilka dni, tydzień czy dwa tygodnie przed rozpoczęciem pracy.

Jak jednak podtrzymywać ten efekt? Słyszałem o świetnych doświadczeniach związanych z wdrożeniem, po których pierwszego dnia wysyła się komuś brunch w pudełku, a potem rozmawia z nim dopiero tydzień później. Jakie inne rytuały można wprowadzić, aby wspierać tę przyjazną kulturę?

Nie chodzi przecież tylko o okres próbny. Chcemy, żeby ciepło i otwartość były obecne przez cały czas pracy danej osoby w organizacji.

Maggie Smith: Jedną z rzeczy, które robimy, jest szkolenie naszych menedżerów. Nikt nie zamierza być bezmyślny, ale nie każdy wie, jak okazywać troskę. Dla mnie oznacza to przyjęcie nastawienia podobnego do tego, jakie spotykamy w branży hotelarskiej — świadomego dbania o drugą osobę.

W Traliant HR prowadzi wdrożenie HR, podczas którego omawiamy zasady obowiązujące w firmie i nasze programy. Zapraszamy nowe osoby do udziału i mówimy: „Możesz być zajęty nauką nowej pracy i to jest w porządku, ale chcemy, żebyś wiedział, co się dzieje”.

Ważne są także spotkania wszystkich pracowników. Staramy się organizować je co cztery do sześciu tygodni. Informujemy ludzi, jak radzi sobie firma, i pytamy, jak oni się mają.

Warto również dzielić się dobrymi praktykami. Ktoś powiedział mi: „Mam klub książki z moimi pracownikami”. Obecnie czytają „Atomowe nawyki” i spotykają się, żeby o nich rozmawiać. Nie każdy musi podejmować duży wysiłek — czasem wystarczy podzielić się pomysłem, aby ktoś pomyślał: „To właśnie mogę zrobić”.

Tim Reitsma: Chętnie dołączyłbym do tego klubu książki. Podoba mi się, że ktoś wyszedł z inicjatywą i go zorganizował. Jeśli wszyscy mają książkę albo audiobook, mogą wspólnie porozmawiać o treści. W zespole może wydarzyć się bardzo dużo, zwłaszcza gdy jest to bezpieczna przestrzeń, w której można się nie zgadzać i prowadzić dyskusję.

To właśnie buduje bezpieczeństwo psychologiczne, o którym wspomniałaś na początku. Tworzy przyjazną kulturę i wspiera inkluzję, bo można powiedzieć: „Nie zgadzam się z tym, co autor twierdzi w tej książce” i wyjaśnić dlaczego.

Maggie Smith: Dokładnie. W tym przypadku menedżer powiedział: „Kupiłem książkę na Amazonie i wysłałem ją do domu pracownika”. To wydanie papierowe, więc nie kosztowało dużo. W szerszej perspektywie wysłanie komuś książki jest niewielką inwestycją w porównaniu z kosztami zastąpienia osoby, która odeszła, bo nie była zaangażowana albo uważała, że menedżerowi na niej nie zależy.

Tim Reitsma: To prawda. Istnieją małe inwestycje, rzędu kilkuset dolarów, które mogą wiele zmienić. Trzeba jednak ustalić właściwe zasady. Jeśli w czwartek wysyłasz książkę i oczekujesz pełnego omówienia w poniedziałek, nie jest to inkluzywne ani dobre rozwiązanie.

Maggie Smith: Tak. Warto rozmawiać z pracownikami. W Outlooku można łatwo uruchomić ankietę: „Oto kilka propozycji książek. Co o nich sądzicie?”. Trzeba angażować ludzi w proces.

W Traliant często wysyłam krótkie ankiety, żeby poznać opinie pracowników. Zdrowie psychiczne od kilku lat jest ważnym tematem. Chcieliśmy zapewnić naszym pracownikom lepsze, kompleksowe rozwiązanie w tym zakresie. Rozmawiałam o tym z dyrektorem generalnym i próbowaliśmy wspólnie rozwiązać problem.

Zaczęliśmy się śmiać i powiedzieliśmy: „Wyobraź sobie, że tylko nam dwojgu naprawdę na tym zależy”. Wysłaliśmy więc ankietę: „Jej wypełnienie zajmie dwie minuty. Wyjaśniamy, dlaczego pytamy — chcemy zainwestować w program, z którego będziecie korzystać i który przyniesie wam korzyści”. Wzięliśmy pod uwagę opinie pracowników i poinformowaliśmy ich, co zamierzamy zrobić.

Tim Reitsma: W wiadomościach dużo mówi się teraz o zwolnieniach. Rok 2022, a prawdopodobnie również 2023, obfitował w redukcje zatrudnienia. Niektóre organizacje próbują przeprowadzać je ze współczuciem i empatią, inne nie.

To osobny temat, ale z perspektywy kultury myślę o organizacjach, którym nie zależy na ciepłym i przyjaznym środowisku. Czy jako zespół przywódczy rozmawialiście o tym, co to oznacza dla waszej organizacji? W waszym przypadku są to koszyki prezentowe, książki i spotkania wszystkich pracowników, ale w innych kulturach można usłyszeć: „Ciesz się, że w ogóle masz pracę”.

Maggie Smith: Bardzo podoba mi się to pytanie. Poświęcamy tu sporo czasu na rozmowy o tych kwestiach i dbamy o przekazywanie informacji dalej. Mam szczęście, bo nasz dyrektor generalny naprawdę troszczy się o pracowników. Wiem, że inni specjaliści HR mogą nie mieć tyle szczęścia. Jeśli ktoś nie dba o ludzi, trudno to zmienić.

Trzeba ustalać oczekiwania i komunikować je menedżerom. Niedawno mój dyrektor generalny powiedział: „Nie sądzę, żeby ta osoba odbywała indywidualne spotkania ze swoimi pracownikami”. Odpowiedziałam: „Ale czy kiedykolwiek powiedzieliśmy jej, że tego oczekujemy?”.

Trzeba więc jasno określać zasady zarządzania w naszej firmie i regularnie je przypominać, żeby nadal były żywe. Ważne jest, aby wszyscy mieli je stale na uwadze.

Tim Reitsma: Słowem, które przychodzi mi do głowy, jest „intencjonalność”. Mówimy o kulturze pracy, definiowaniu jej, braniu za nią odpowiedzialności i świadomym jej kształtowaniu.

Jeśli wasza kultura pracy oznacza grupę ludzi, którym nie zależy i którzy pracują tylko dla wypłaty, zaakceptujcie to i nie udawajcie, że jest inaczej. W waszej organizacji jest jednak inaczej. Świadomie zdecydowaliście się stworzyć ciepłą i przyjazną kulturę skoncentrowaną na inkluzji oraz różnorodności, równości i inkluzji.

Dla osób słuchających tej rozmowy ważne jest to, że niezależnie od tego, czy jesteś liderem, menedżerem czy pracownikiem HR, nie możesz polegać wyłącznie na tym, że zespół zarządzający coś zrobi. Jeśli prowadzisz zespół, świadomie kształtuj jego kulturę. Stwórz ciepłe i przyjazne miejsce — takie, do którego sam chciałbyś przychodzić.

Maggie Smith: Tak, zdecydowanie. Ciężko nad tym pracujemy. Nasz dyrektor generalny szanuje czas wolny pracowników — wieczory, weekendy, urlopy i święta.

Pewnego dnia powiedziałam mu: „Nie wiem, czy wszyscy o tym wiedzą. Twój zespół wie, ale co z pozostałymi menedżerami?”. Przyznał, że to trafna uwaga, i wysłał do całej firmy wiadomość: „Oto moje oczekiwania. Jeśli chcecie pracować w weekend, mam nadzieję, że nie musicie, ale pokażę wam, jak korzystać z funkcji opóźnionego wysyłania, aby wiadomość dotarła w poniedziałek rano i nie zakłócała weekendu innym osobom”.

Trzeba myśleć o takich rzeczach z wyprzedzeniem. Nie ratujemy życia — nic nie jest tak pilne, żeby koniecznie przekazywać informacje w nocy albo w weekend.

Tim Reitsma: Uwielbiam to.

Maggie, zbliżamy się do końca rozmowy. Osoba słuchająca tego odcinka może właśnie jechać do pracy, wracać do domu, korzystać z transportu publicznego albo robić sobie przerwę. Jaka jest jedna rzecz, którą może zrobić, aby pomóc stworzyć ciepłą i przyjazną kulturę?

Maggie Smith: Przychodzi mi do głowy wiele rzeczy, ale skoro pytasz o jedną, zawężę odpowiedź. Warto poznać swoich ludzi. Kiedy zatrudniasz kogoś i wprowadzasz go do firmy, zapytaj: „Co jest dla ciebie ważne poza pracą?”.

Staraj się spotkać każdą nową osobę. W tym tygodniu dołączył do nas ktoś nowy i pojawiłam się na spotkaniu wdrożeniowym, żeby się przedstawić. Warto zapamiętać jedną rzecz o tej osobie. To nie jest trudne. W ubiegłym roku zbliżyłam się do kogoś dzięki temu, że oboje mamy rude koty. Ta osoba wysyłała mi zdjęcia swojego kota, a ja wysyłałam zdjęcia mojego.

Najważniejsze jest poznawanie ludzi i pokazywanie, że naprawdę zależy ci na nich jako na osobach.

Zrobiliśmy też coś innego w Traliant. Ponieważ działamy w pełni zdalnie, utworzyliśmy w aplikacji Teams wirtualny pokój przerw. Zauważyłam, że po naszym wirtualnym wydarzeniu halloweenowym przez kilka dni trwała rozmowa na czacie. Ludzie dzielili się zdjęciami dzieci w kostiumach. Kiedy rozmowa ucichła, zrobiło mi się trochę smutno i pomyślałam: „Co możemy zrobić?”. Uruchomiliśmy więc wirtualny pokój przerw.

Ponieważ jest nowy, trzeba świadomie zachęcać ludzi do udziału. Dziś napisałam: „Piję z wami kawę w wirtualnym pokoju przerw. Nie ma tu żadnych dzieł sztuki, więc pokażcie coś, co wisi w waszym domu albo biurze”. Zaczęłam od siebie, zrobiłam zdjęcie i przesłałam je do Teams. To właśnie stało się tematem rozmowy.

Jutro w Stanach Zjednoczonych obchodzony jest Dzień Weteranów, więc zorganizujemy quiz. Pierwsza osoba, która odpowie poprawnie, otrzyma kartę podarunkową do Starbucks o wartości 10 dolarów. Gdybym była w Kanadzie, od razu rozdałabym 20 dolarów do Tim Hortons.

Takie działania sprawiają, że ludzie poznają się na poziomie osobistym. Ktoś powiedział mi: „Mieszkam niedaleko miejsca, z którego pochodzi twoje dzieło sztuki”. Ludzie dowiadują się o sobie rzeczy, których zwykle by nie poznali, i wchodzą w interakcje z osobami spoza własnych zespołów.

Tim Reitsma: To świetne propozycje. Pierwsza jest uniwersalna: poznaj swoich ludzi. HR nie może być jedynym działem, który zadaje im pytania i przekazuje ci notatki.

Trzeba samodzielnie znaleźć czas na spotkania — wirtualne albo osobiste. Nie rozmawiajcie o pracy. Rozmawiajcie o tym, co jest ważne poza pracą. Uwielbiam historię o kocie, bo gdybyś jej nie opowiedziała, inny pracownik mógłby nigdy nie nawiązać podobnej więzi.

Podoba mi się również pomysł wirtualnych pokoi przerw i świadomego zachęcania do korzystania z nich. To niedrogi i prosty sposób na stworzenie przestrzeni, w której ludzie mogą szybko dołączyć, coś udostępnić i wrócić do swoich zajęć. Nie rozprasza i nie zajmuje dużo czasu, a buduje więzi.

Maggie Smith: Mamy również dobry program pomocy pracownikom. Jest bardzo rozbudowany, więc zaprosiliśmy jego przedstawicieli na szkolenie na żywo. W tym tygodniu przeprowadzili prezentację o dobrostanie w okresie świątecznym — o tym, jak nie dać się przytłoczyć stresem związanym ze zbliżającym się sezonem świątecznym. Przygotowali też materiały dla pracowników.

Nie zmuszamy nikogo do udziału, ale świadomie tworzymy możliwość uczestnictwa dla osób, które chcą z niej skorzystać.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba.

Maggie, to była przyjemność spotkać się z tobą i porozmawiać. Opublikowałaś również artykuł na naszej stronie i wzięłaś udział w serii wywiadów „Budujmy lepszy świat pracy”. Dziękuję ci za to.

Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o tobie albo ma pytania dotyczące tego, jak świadomie zaprojektowaliście kulturę w Traliant, jak można się z tobą skontaktować?

Maggie Smith: Najłatwiej znaleźć mnie na LinkedIn. Nazywam się Maggie Smith. Prawdopodobnie jest nas tam kilka tysięcy, ale mieszkam w Richmond w Wirginii, więc to powinno ułatwić wyszukanie. Można też napisać do mnie na adres maggie.smith@traliant.com.

Tim Reitsma: Świetnie. Umieścimy te linki również w notatkach do odcinka. Jeśli masz pytania albo interesują cię programy, o których rozmawialiśmy, i chcesz naprawdę budować ciepłą i przyjazną kulturę pracy opartą na inkluzji, więzi i świadomym działaniu, odwiedź peoplemanagingpeople.com. Znajdziesz tam wszystkie linki.

Dziękuję ci jeszcze raz, Maggie, że do nas dołączyłaś.

Słuchaczom jak zawsze dziękuję za opinie. Wyślijcie mi wiadomość na adres Tim@peoplemanagingpeople.com. Jeśli macie pomysły na przyszłe odcinki, również chętnie ich wysłuchamy. Jak zawsze, polubcie i zasubskrybujcie nasz podcast.

Maggie, życzę ci wspaniałej reszty dnia. Słuchaczom również życzę wspaniałej reszty dnia.