Jak stworzyć hybrydowe miejsce pracy, którym ludzie będą się ekscytować

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Anna Tavis: Dla mnie praca hybrydowa nie oznacza dwóch dni w biurze i trzech dni w domu ani odwrotnej sytuacji. Nie chodzi więc o konkretną liczbę dni dzielących czas między domem a biurem. Hybrydowość oznacza przede wszystkim elastyczność, dostępność i inkluzywność. Oznacza także możliwość korzystania ze zmiennych, które mamy do dyspozycji w biurze, w domu oraz w trzecich miejscach, takich jak przestrzenie coworkingowe.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest pomaganie w budowaniu lepszego świata pracy oraz tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!

Praca hybrydowa. Jak definiujecie to pojęcie? Dwa dni w biurze, a przez resztę tygodnia praca z dowolnego miejsca? W takim razie zapytam: czy zastanawialiście się nad zdefiniowaniem tego, co elastyczność, dostępność i inkluzywność oznaczają dla waszej organizacji? A może nad tym, jak wspierać je i wykorzystywać technologię?

Moje dzisiejsze gościnie napisały nowe, najważniejsze źródło wiedzy na temat pracy hybrydowej, zatytułowane „Ludzie w pracy: sztuka i praktyka tworzenia hybrydowego miejsca pracy”.

Dr Anna Tavis jest profesorką i dyrektorką akademicką Wydziału Zarządzania Kapitałem Ludzkim na Uniwersytecie Nowojorskim. W 2020 roku została również wyróżniona na liście Thinkers50 Radar.

Stela Lupushor jest założycielką Reframe.Work Inc., firmy konsultingowej doradzającej klientom, jak wprowadzać innowacje i rozwijać strategie dotyczące pracowników, aby tworzyć odporne, inkluzywne i dostępne miejsca pracy z wykorzystaniem technologii, projektowania skoncentrowanego na człowieku oraz myślenia o przyszłości. Stela jest również wykładowczynią na Uniwersytecie Nowojorskim.

Jeśli chcecie dowiedzieć się, czym jest praca hybrydowa i jak stworzyć hybrydowe miejsce pracy, które będzie wzbudzać entuzjazm pracowników, zostańcie z nami.

Anno i Stelo, bardzo dziękuję, że dołączyłyście dziś do programu. Dziękuję również za przesłanie mi jakiś czas temu waszej książki „Ludzie w pracy”. Przeczytałem ją i jest naprawdę świetna. Wiem, że ukazała się tej wiosny, w marcu 2022 roku. Mamy więc pewne opóźnienie i wydaje mi się, że gdzieś czytałem, iż wkrótce ukaże się kolejna książka.

Chciałbym jednak zagłębić się w ideę przedstawioną w „Ludziach w pracy”. Dziękuję, że jesteście dziś ze mną.

Stela Lupushor: Cieszymy się, że tu jesteśmy.

Tim Reitsma: Zanim przejdziemy do tematu, opowiedzcie proszę trochę o sobie.

Stelo, może zaczniesz?

Stela Lupushor: Nazywam się Stela Lupushor. Mam wykształcenie matematyczne i informatyczne.

Pracowałam w różnych rolach konsultingowych i wewnętrznych, głównie w obszarze HR, wykorzystując technologię i analitykę. Bardzo zależy mi na tym, aby przenosić sposób myślenia oparty na wykorzystaniu technologii i analityki do tworzenia lepszych doświadczeń w miejscu pracy dla wszystkich. Obecnie jestem wykładowczynią pomocniczą na Uniwersytecie Nowojorskim.

Prowadzę zajęcia z projektowania cyfrowego miejsca pracy oraz projekt końcowy. Zajmuję się również różnymi projektami konsultingowymi. Doradzam także startupom i funduszom venture capital, jak wykorzystywać technologię w środowisku pracy, aby poprawiać doświadczenia pracowników.

Tim Reitsma: To bardzo interesujące, ponieważ często słyszę: „Mamy problem, kupmy technologię, a ona magicznie rozwiąże wszystkie problemy”.

Jestem pewien, że masz w zanadrzu wiele historii na ten temat. Anno, dziękuję za przedstawienie się. Chętnie posłucham również o tobie.

Anna Tavis: Jestem przewodniczącą Wydziału Programów Zarządzania Kapitałem Ludzkim na Uniwersytecie Nowojorskim. Moją życiową misją jest kształcenie i przygotowywanie kolejnego pokolenia liderów — nie tylko w obszarze kapitału ludzkiego, lecz także zarządzania w szerszym ujęciu.

Mam za sobą długą karierę korporacyjną. Pracowałam na Wall Street, a także w firmach technologicznych, na wyższych stanowiskach związanych z talentami, zarządzaniem talentami, rozwojem kadry kierowniczej oraz uczeniem i rozwojem. Byłam dyrektorką ds. uczenia się w jednej z korporacji z listy Fortune 50. Mam również bardzo międzynarodowe doświadczenie.

Połowę kariery korporacyjnej spędziłam w Europie. Mieszkałam i pracowałam w Londynie dla firm technologicznych, a także w Skandynawii. Następnie przeniosłam całe to doświadczenie do Stanów Zjednoczonych. Teraz, jak wspomniałam, moim głównym celem jest dopilnowanie, aby kolejne pokolenie było nie tylko dobrze wykwalifikowane, lecz także przygotowane do zarządzania ludźmi w miejscu pracy.

To właśnie było głównym celem naszej książki: połączenie różnych elementów. Obecnie wiele osób fascynuje się technologią i informatyką, ale moim zdaniem najważniejsze jest to, aby wszystkie te narzędzia, sprzęt i oprogramowanie właściwie służyły ludzkości. To jest moja misja.

Tim Reitsma: Podoba mi się to połączenie człowieczeństwa i technologii. Technologia przecież nigdzie się nie wybiera. Spójrzmy na nas — siedzimy po dwóch stronach kraju. Ty jesteś w Stanach Zjednoczonych, a ja w Kanadzie. Dzieli nas ogromna odległość, więc musimy korzystać z technologii.

Spodobała mi się też sama nazwa książki — tworzenie hybrydowego miejsca pracy, sztuka i praktyka. Kiedy ją zobaczyłem, pomyślałem: „Co? Istnieje sztuka i praktyka tworzenia hybrydowego miejsca pracy?”. Wydawało mi się, że wystarczy dać ludziom komputer, pozwolić im czasem przyjść do biura i nazwać to pracą hybrydową.

Za chwilę do tego przejdziemy. Jednak z powodów czysto osobistych — każdy, kto słucha programu, wie, że lubię na początku zadać kilka pytań — chciałbym zapytać: co to znaczy być liderem? A w tym kontekście: liderem w miejscu pracy?

Stela Lupushor: Moim zdaniem liderem jest osoba, która tworzy przestrzeń, w której wszyscy inni mogą przewodzić. Chodzi o wzmacnianie sprawczości, coaching, wspieranie, zapewnianie niezbędnych zasobów oraz osłanianie osób, którymi zarządza, które coachuje i którym przewodzi.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba. To ogromna rola. Wyobrażam sobie, że może ją pełnić każdy w organizacji, ale coaching, wzmacnianie sprawczości i tworzenie przestrzeni są bardzo ważne.

Anno, czy chciałabyś coś dodać?

Anna Tavis: Uważam, że przywództwo ma wiele wymiarów. Czasami trzeba się wycofać, słuchać, wspierać i prowadzić coaching. Jednak obserwując obecne wydarzenia, widzimy również, że lider musi czasem wystąpić naprzód, rzeczywiście przewodzić i znaleźć się na pierwszej linii, a nawet wyprzedzać swoich ludzi. Musi jednak robić to w taki sposób, aby inni za nim podążali. Na tym polega złożoność roli lidera.

Jesteśmy przytłoczeni pewnymi modelami przywództwa, szczególnie w branżach opartych na hierarchii i dominacji. Dlatego czasami reagujemy przesadnie i mówimy, że lider ma wyłącznie coachować. Sądzę jednak, że jest to znacznie bardziej złożona rola. To dialog.

Trzeba być bardzo uważnym i empatycznym wobec sytuacji oraz wiedzieć, kiedy wystąpić naprzód i znaleźć się przed wszystkimi innymi. Czasami właśnie tego potrzeba, aby dokonać przełomu. Innym razem trzeba się wycofać i pozwolić innym przejąć prowadzenie. Rola lidera jest więc bardzo złożona. Dlatego mimo milionów napisanych na ten temat książek nadal nie udało nam się jej w pełni zrozumieć.

Tim Reitsma: Bardzo przemawia do mnie to, że przywództwo ma wiele wymiarów. Czasami lider zakłada czapkę coacha i pomaga zespołowi. Innym razem zespół potrzebuje kogoś, kto podejmie decyzję i poprowadzi ludzi dalej. Może nawet z niezachwianym przekonaniem powiedzieć: „Nie wiem, czy to właściwa decyzja, ale mimo wszystko idźmy tą drogą”.

Czy to sprawia, że ludzie chcą za kimś podążać? Podoba mi się ta perspektywa. Na LinkedIn wszyscy mówią teraz, że liderzy muszą coachować, milczeć i słuchać. Zgadzam się z tym, ale istnieje też druga strona: czasami liderzy muszą wystąpić naprzód, podejmować decyzje i pomagać zespołowi znaleźć kierunek.

Kolejne pytanie dotyczy naszej publikacji. Opieramy ją na fundamencie budowania lepszego świata pracy. Kiedy słyszycie to sformułowanie — budowanie lepszego świata pracy — co przychodzi wam na myśl?

Anna Tavis: Miejsce pracy staje się coraz bardziej złożone. To, co oznacza stworzenie lepszego miejsca pracy, będzie różne dla różnych osób. Właśnie z tym próbujemy się teraz zmierzyć. Technologia i dane pomagają nam lepiej zrozumieć tę złożoność oraz nią zarządzać.

Dlatego napisałyśmy o hybrydowym miejscu pracy. Hybrydowość oznacza wiele różnych rzeczy dla różnych ludzi. Nie chodzi tylko o dwa dni w biurze i trzy dni w domu. Jedna osoba może cały czas pracować w biurze, inna może stale pracować z domu, a jeszcze inne osoby mogą korzystać z trzecich lokalizacji.

To przykład doświadczenia pracy, które jest bardzo spersonalizowane. Uważam, że większe sukcesy będą odnosić te miejsca pracy, które potrafią skoncentrować się na indywidualności i osobistych doświadczeniach pracowników.

Coraz częściej słyszę również słowo „gościnność” używane w kontekście zarządzania miejscem pracy. Chodzi o bardziej starannie zaprojektowane doświadczenie, podobne do tego, którego oczekujemy w dobrym miejscu turystycznym. Oczekujemy tam określonego poziomu obsługi i rozwiązań dostosowanych do naszych potrzeb. W miejscu pracy obserwujemy podobne dostrajanie doświadczeń, a technologia pozwala nam je osiągać.

Stela Lupushor: Wykorzystałabym trzy kluczowe słowa. Pierwszym jest elastyczność. Każdy ma inne potrzeby, oczekiwania i okoliczności, które mogą prowadzić do różnych definicji tego, jak wygląda dla niego coś „lepszego”.

Drugim słowem jest inkluzywność — akceptowanie różnych potrzeb oraz możliwość dostosowywania warunków i technologii do potrzeb ludzi, tak aby czuli się częścią świata pracy.

Trzecim słowem jest dostępność. Chodzi zarówno o dostępność w rozumieniu formalnej definicji ADA, jak i dostępność technologiczną oraz fizyczny projekt przestrzeni, dzięki którym ludzie mogą uczestniczyć w pracy niezależnie od swoich ograniczeń fizycznych, poznawczych czy indywidualnych preferencji.

Tim Reitsma: Podsumowałaś to w trzech słowach: elastyczność, inkluzywność i dostępność.

Zanim przejdziemy do pracy hybrydowej, zdefiniujmy, co właściwie oznacza. Anno, jak ty to rozumiesz?

Anna Tavis: Zacznijmy od tego, czym praca hybrydowa nie jest. Dla mnie nie oznacza dwóch dni w biurze i trzech dni w domu ani odwrotnej sytuacji. Nie chodzi o liczbę dni dzielących czas między domem a biurem. Hybrydowość oznacza elastyczność, dostępność i inkluzywność.

Oznacza także możliwość korzystania z biura, domu i trzecich miejsc, takich jak przestrzenie coworkingowe. Możemy uwzględnić kawiarnie, lokalne Starbucks, biblioteki i wszystkie inne dostępne miejsca, a następnie połączyć te elementy w sposób najlepiej dopasowany do naszych potrzeb.

Kolejnym elementem, który często pomija się w definicji pracy hybrydowej, jest technologia. Jakich technologii hybrydowych możemy używać? Przykładem jest rosnące wykorzystanie rzeczywistości rozszerzonej i metawersów. To bardziej futurystyczna strona zagadnienia, ale już dziś wprowadzamy takie rozwiązania.

Mamy również inne technologie komunikacyjne, które umożliwiają stałą przejrzystość, komunikację i współpracę. Praca hybrydowa jest więc formułą złożoną z różnych składników, które ludzie i firmy dobierają dla siebie.

Musi ona służyć również celom biznesowym. Organizacje i poszczególne osoby będą musiały podejmować własne decyzje. Jeśli model hybrydowy proponowany przez firmę nie odpowiada pracownikom, mogą oni wybrać inne miejsce pracy. To możliwość dostępna dla wielu osób.

Tim Reitsma: Wiele ofert pracy określa dziś organizacje jako hybrydowe. Z tego, co mówicie, wynika jednak pytanie: co to właściwie znaczy?

Stela Lupushor: Najprościej mówiąc, jest to połączenie rzeczywistości cyfrowej i fizycznej w celu stworzenia optymalnego środowiska do wykonywania pracy.

Brzmi to prosto, ale gdy pomyślimy o potrzebnej integracji, bezpieczeństwie, poziomach dostępu i funkcjach, widzimy, jak wiele musi oferować ta połączona rzeczywistość, abyśmy mogli być produktywni — niezależnie od tego, czy pracujemy z domu, kawiarni, czy z odległej wyspy.

Anna Tavis: Chciałabym coś dodać. Decyzja dotycząca technologii — Stela nazywa ją rozwiązaniem cyfrowym, ale moim zdaniem chodzi o szersze rozwiązanie technologiczne — które umożliwia i wspiera model hybrydowy, często nie jest nawet omawiana.

Na przykład technologie monitorowania. Czy firma będzie monitorować pracownika podczas pracy zdalnej? Jeśli tak, to na ile taka praca rzeczywiście jest zdalna, skoro podlega się intensywnemu nadzorowi? Wokół tego tematu toczy się obecnie duża dyskusja.

Kiedy ludzie rozmawiają o pracy zdalnej, nie chodzi tylko o dojazdy. Powinni pytać o rodzaj wsparcia technologicznego, które otrzymają, oraz o wszystkie pozostałe konsekwencje HR.

Stela Lupushor: To obszar, w który przez długi czas zbyt mało inwestowano. Zwykle myślimy o technologii w miejscu pracy głównie jako o sposobie obniżania kosztów i zwiększania odporności infrastruktury organizacyjnej. Rzadko patrzymy na nią z perspektywy doświadczeń pracownika.

Jak to jest korzystać z narzędzi, które ze sobą nie współpracują, mają bardzo słabe doświadczenia użytkownika albo nie są dostępne? Wszystko to wpływa na produktywność, zdolność do pracy oraz poczucie, że komuś zależy na naszych doświadczeniach.

Tak jak organizacje inwestują w doświadczenia konsumentów, aby były przyjemne, płynne i pozbawione zbędnych przeszkód, powinny zacząć stosować podobne podejście do świata pracy. Jeśli jako pracownicy nie wiemy, jak wygląda dobre doświadczenie, jak możemy oczekiwać, że zapewnimy je innym?

Tim Reitsma: To niezwykle ważna kwestia — tworzenie wewnętrznego doświadczenia użytkownika. Przez część kariery zajmowałem się doświadczeniami klientów, patrząc na organizację z zewnątrz. Później miałem okazję odwrócić perspektywę i spojrzeć do środka jako konsultant wewnętrzny dużej organizacji.

Analizowaliśmy między innymi doświadczenia związane z wdrażaniem nowych pracowników. Przyjmowaliśmy osoby zarówno w biurze, jak i w innych częściach Kanady oraz Ameryki Północnej. Okazało się, że nasze narzędzia nie były ze sobą połączone. Jeśli ktoś miał problem, musiał zgłosić go do działu wsparcia i czekać trzy dni na naprawę komputera, mimo że pracował z domu.

To bardzo istotne, kiedy myślimy o sztuce i praktyce tworzenia hybrydowego doświadczenia — trzeba poświęcić czas na analizę sytuacji wewnątrz organizacji.

Anna Tavis: Niedawno odwiedziłam konferencję WORKTECH22 w Nowym Jorku, organizowaną przez Accenture w ich centrum innowacji. Zwiedziłam nowe biuro zaprojektowane po pandemii. Bardzo spodobało mi się określenie „magnetyczne miejsca pracy”.

Mimo bardzo liberalnych zasad dotyczących pracy w biurze, poziom jego wykorzystania jest wysoki — wynosi około 60–70%. Myślę, że wynika to z jakości tej przestrzeni.

Zastosowano tam ergonomiczne rozwiązania, dostępność, czujniki temperatury, pomiary zajętości, jakość powietrza i wiele innych elementów. To niezwykle inteligentne środowisko z pięknym widokiem na Nowy Jork z 64. piętra w Hudson Yards.

Jeśli stworzymy inteligentnie zaprojektowane miejsce, w którym ludzie mogą dostosować przestrzeń do swoich potrzeb, będzie ono atrakcyjną alternatywą dla pracy z domu. Ważne jest również to, że pracownicy mają łatwy dostęp do transportu publicznego i nie muszą długo dojeżdżać.

W biurze Accenture wykorzystywane są także przestrzenie rzeczywistości rozszerzonej i metawersum, które umożliwiają rozmowy z osobami z innych biur na całym świecie. Kiedy będziemy mogli zapewniać takie środowiska wszędzie, zobaczymy naprawdę skuteczną pracę hybrydową.

Stela Lupushor: Mogę zaproponować rozwiązanie dla osób, które nie chcą się przeprowadzać. Niedawno dowiedzieliśmy się o firmie Shared Studios. To zestaw kamer, mikrofonów i stosunkowo niedrogich urządzeń. Nie potrzeba immersyjnego pomieszczenia ani bardzo zaawansowanego sprzętu.

Rozwiązanie pozwala dostosować przestrzeń tak, aby osoby korzystające z podobnego zestawu czuły, że znajdują się w tym samym pomieszczeniu. Dzięki temu ludzie mogą spędzać czas razem, mimo dzielącego ich ekranu i dystansu. Powstaje poczucie bliskości.

Nie jest to dokładnie takie samo doświadczenie jak przebywanie w jednym pokoju, ale ma w sobie pewną magię i pozwala poczuć obecność innych bez konieczności dojazdu, podróży czy przeprowadzki.

Anna Tavis: Accenture ma podobne panele w swoich biurach. Umożliwiają one wirtualne połączenia, a także trójwymiarową rzeczywistość, w której można prowadzić rozmowy z osobami z innych lokalizacji.

Technologie te są obecnie testowane, ale stają się coraz bardziej dostępne komercyjnie. Potrzebujemy pionierów, którzy stworzą standardy, a następnie doprowadzą do upowszechnienia tych rozwiązań, aby wkrótce mogły być dostępne dla wszystkich.

Stela Lupushor: Coraz częściej słyszę przykłady organizacji, które proszą ludzi o przyjazd do biura raz w tygodniu, głównie na spotkania towarzyskie, a nie do pracy. Zamiast przyjeżdżać po to, by uczestniczyć w rozmowie przez Zooma, ludzie spotykają się, budują zaufanie i relacje oraz lepiej się poznają.

Dzięki temu, gdy później pracują zdalnie, mają już zbudowaną relację i wzajemne zrozumienie.

Anna Tavis: Chciałabym zwrócić uwagę na założenie, że ludzie mają w domu warunki umożliwiające dobrą pracę. Nie każdy mieszka w dużym domu i ma osobne biuro. Szczególnie młodsi pracownicy często nie mają takich możliwości.

Dlatego musimy uważać, aby nie przedstawiać biura jako czegoś negatywnego. Praca hybrydowa nie powinna oznaczać rezygnacji z biura, lecz tworzenie wielu możliwości, które pozwalają ludziom wybrać to, co jest dla nich ważne.

Niektórzy lepiej koncentrują się w kawiarni, inni w domu, a jeszcze inni potrzebują obecności ludzi wokół siebie. Wszystko zależy od osoby. Biura powinny być porównywalne pod względem jakości i warunków z innymi miejscami, w których ludzie pracują.

Tim Reitsma: To trafna uwaga. Ja sam pracuję w domowym biurze, gdy nagrywam podcasty, ale lubię również jeździć do biura. Dojazd zajmuje około 40 minut i jest dla mnie czasem na nadrobienie wiadomości oraz odpoczynek po pracy.

Lubię atmosferę biura, ale jeśli jest zbyt głośno, zabieram laptop do kawiarni. Nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich. Organizacje powinny zastanowić się, jak mogą działać najlepiej, zwiększać produktywność i osiągać cele.

Anna Tavis: Dobrym przykładem jest edukacja. Studenci bardzo ucierpieli na pracy i nauce z domu. Wielu z nich chce wrócić do sal, nawiązywać relacje i uczestniczyć w zajęciach osobiście.

Tymczasem część wykładowców woli pracować z domu. Powstaje więc realny dylemat. Organizacje muszą pamiętać, że różne grupy mogą mieć odmienne potrzeby i trzeba je uwzględniać jednocześnie, nie kosztem głównego odbiorcy usługi.

Tim Reitsma: To wraca do kwestii wewnętrznego doświadczenia użytkownika. Nie wszystkie organizacje mogą działać hybrydowo. Niektórzy pracownicy muszą być w sklepach, magazynach, na liniach produkcyjnych czy w innych miejscach fizycznych.

Jeśli wszyscy przełożeni pracują zdalnie, a pracownicy na hali muszą być na miejscu, może to powodować poczucie nierówności. Trzeba patrzeć na projekt wewnętrznego środowiska i doświadczenie użytkownika w sposób całościowy.

Stela Lupushor: Możemy również kreatywnie przemyśleć samą pracę. W naszej książce analizujemy nie tylko pracowników i miejsce pracy, ale także sposób organizacji, projektowania i koordynowania pracy.

Niektóre zadania uznajemy za niemożliwe do wykonania zdalnie, choć technologia może to zmienić. Technik może pojechać w teren, ale dzięki narzędziom do zdalnego prowadzenia może otrzymywać wskazówki, pokazywać uszkodzony sprzęt i wspólnie zdalnie diagnozować problem.

Pewne zadania nadal będą musiały być wykonywane osobiście, jednak technologia może pomóc ograniczyć niedobory talentów, koszty podróży i potrzebę lokalizacji niektórych usług.

Tim Reitsma: Zbliżając się do końca rozmowy, chciałbym zapytać: od czego zacząć, jeśli lider lub zespół HR widzi, że ludzie odchodzą albo nie czerpią satysfakcji ze środowiska pracy? Jak zaprojektować miejsce, w którym ludzie chcą przebywać?

Stela Lupushor: Pandemia stworzyła okazję do ponownego przemyślenia wielu modeli i obalenia niektórych mitów. Produktywność nie jest równoznaczna z obecnością w biurze. Możemy być produktywni z dowolnego miejsca, ale potrzebujemy również kontaktu społecznego, równowagi i elastyczności.

To spektrum, a nie wybór między domem i biurem. Obejmuje projektowanie pracowników, miejsca pracy, definicję pracy oraz wartości, których ludzie oczekują w zależności od swojej sytuacji życiowej.

Musimy pytać, co jest najważniejsze dla pracownika i jak organizacja może go wspierać bez tworzenia podziałów. Technologia pozwala nam na nowo wyobrazić sobie środowisko pracy, uczynić je lepszym, bardziej inkluzywnym i dostępnym.

Anna Tavis: Samo pytanie ludzi nie wystarczy, ponieważ wiele osób nie wie, czego nie wie. To ważny pierwszy krok, ale potrzebny jest bardziej przemyślany proces.

Najpierw warto jasno określić, czego nie chcemy. Natomiast to, czego chcemy, powinno być obszarem eksperymentowania i prób. Nie ma nic złego w zmianie kierunku, gdy zmieniają się warunki, sytuacja biznesowa albo życie osobiste pracowników.

Musimy budować rozwiązania z myślą o trwałości, elastyczności i zdolności do adaptacji. Organizacja powinna móc powiedzieć: „W tym tygodniu potrzebujemy wszystkich w biurze, ponieważ mamy określony cel”. Innym razem pracownicy mogą pracować z domu.

Najważniejsze jest jasne określenie tego, co jest nieakceptowalne, przy jednoczesnym pozostawieniu otwartości i elastyczności w zakresie rozwiązań. Nic nie jest wyryte w kamieniu. Sytuacje się zmieniają, dlatego elastyczność i zdolność adaptacji są kluczowe.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba: jasno określić, czego nie chcemy, zapytać pracowników, pamiętać, że nie wiedzą, czego nie wiedzą, oraz pozostać elastycznym. Warto próbować nowych rozwiązań, komunikować zespołom, że eksperymentujemy, i zaakceptować, że nie wszystko musi zadziałać.

Dla mnie najważniejsze jest to, że naprawdę nie obchodzi mnie, gdzie pracuje mój zespół. Mogą być w biurze albo na plaży, o ile wiemy, co robimy, dokąd zmierzamy i jak tam dotrzemy.

Ludzie mogą być produktywni zarówno na plaży, jak i w biurze wykorzystującym rzeczywistość rozszerzoną.

Dziękuję wam za udział w programie. Zachęcam wszystkich zainteresowanych pracą hybrydową do lektury książki. Praca hybrydowa zostanie z nami. Widzimy pracę zdalną, pracę w biurze i różne modele hybrydowe.

„Ludzie w pracy: sztuka i praktyka tworzenia hybrydowego miejsca pracy” to coś więcej niż wskazówki dotyczące konfiguracji Slacka i Google. To znacznie szersze spojrzenie na sposób projektowania pracy.

Anno i Stelo, dziękuję wam za udział w dzisiejszym programie.

Stela Lupushor: Dziękuję za zaproszenie.

Anna Tavis: Dziękuję.

Tim Reitsma: Dziękuję. Jeśli macie pytania lub komentarze, napiszcie do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com. Zachęcam również do polubienia i subskrybowania podcastu. Możecie też skontaktować się ze mną na LinkedIn.

Anno i Stelo, jak słuchacze mogą się z wami skontaktować? Jaki jest najlepszy sposób, jeśli mają pytania dotyczące pracy hybrydowej?

Stela Lupushor: Najłatwiej skontaktować się ze mną przez LinkedIn. Stela Lupushor — Stela przez jedno „l”.

Anna Tavis: Ze mną również można skontaktować się przez LinkedIn. Dziękuję.

Tim Reitsma: Świetnie. Umieścimy te linki w opisie programu. Anno i Stelo, życzę wam udanego dnia. Wszystkim słuchaczom również życzę miłego dnia.