Jak stworzyć kulturę uczenia się (z Noahem Rabinowitzem z Uniwersytetu Moderny)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze ma rację.

Noah Rabinowitz: Na własne oczy przekonałem się, jaką siłę ma uczenie się dla organizacji. W ogromnym stopniu zwiększa zaangażowanie. Jest jak paliwo dla naszych ludzi. Kiedy się uczysz i rozwijasz, rozkwitasz, żyjesz. Jeśli tego nie robisz, stajesz się stagnacyjny, a wiemy, co dzieje się z rzeczami, które pozostają w stagnacji. Po prostu więdną, prawda? Dlatego zdrowa organizacja to dla mnie organizacja ucząca się.

Tim Reitsma: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!

Jak stworzyć kulturę uczenia się — to szeroki temat. W swojej karierze często słyszałem, a może nawet sam od czasu do czasu mówiłem: „Nie mam czasu…”. Nie mam czasu inwestować we własny rozwój. Mój menedżer może nie wspierać mojego uczenia się albo moja organizacja może tego nie wspierać. Niektórzy mówią, że uczymy się w pracy — i to świetnie. Inni twierdzą: mamy budżet szkoleniowy, wykorzystaj go. To również świetnie.

W tym odcinku mam przyjemność rozmawiać z Noahem Rabinowitzem, wiceprezesem Uniwersytetu Moderny, o kulturze uczenia się w Modernie. Rozmawiamy o tym, że tworzenie takiej kultury może rozpocząć się praktycznie bez budżetu, ale najważniejsza jest intencjonalność. Zostańcie z nami.

Noah, dziękuję, że dołączasz do podcastu People Managing People. Kiedy zobaczyłem formularz, zgłoszenie i propozycję, powiedziałem producentowi: „Tak, musimy zaprosić Noaha do programu”, ponieważ wszyscy wiemy coś o Modernie. Chyba nie ma osoby, która w jakiś sposób nie słyszałaby o Modernie.

Dlatego bardzo się cieszę, że możemy porozmawiać o tym, jak stworzyć kulturę uczenia się. Wiem, że w Modernie wykonano w tym zakresie wiele pracy, a ty jako osoba odpowiedzialna za uczenie się uruchomiłeś ten nowy uniwersytet — chyba Uniwersytet Moderny. Bardzo się cieszę. Jeszcze raz dziękuję, że jesteś z nami.

Noah Rabinowitz: To dla mnie przyjemność, Tim. Miło tu być.

Tim Reitsma: Opowiedz nam trochę o tym, czym się zajmujesz.

Noah Rabinowitz: Naprawdę staramy się podnosić rangę uczenia się w Modernie — to nasz rodzaj hasła przewodniego. W praktyce oznacza to, że domyślnie jesteśmy organizacją uczącą się. Jeśli zna się historię firmy, wiadomo, że dzięki uczeniu się zdobyliśmy kluczową rolę podczas pandemii. Było to możliwe przede wszystkim dzięki zdolności organizacji do zmiany kierunku, uczenia się, rozwoju i transformacji.

Wszystko to odbywało się jednak w sposób przedsiębiorczy. Kiedy mówimy o podnoszeniu rangi uczenia się, mamy na myśli budowanie na tych podstawach, instytucjonalizację uczenia się i stworzenie dla niego struktury: zarządzania, fizycznego kampusu, programów oraz technologii. Chcemy rozwijać tę doświadczalną, przedsiębiorczą kulturę uczenia się, która od 12 lat jest częścią naszej organizacji, przenieść ją na wyższy poziom i naprawdę stworzyć uniwersytet wewnątrz firmy.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba. Jestem pewien, że — jak powiedziałeś — firma w ostatnich latach zmieniała kierunek i rozwijała się prawdopodobnie wykładniczo. Jednak wraz ze wzrostem organizacji często tracą one ducha przedsiębiorczości oraz ducha uczenia się i rozwoju.

Noah Rabinowitz: Kiedy organizacje stają się większe, pojawiają się kolejne szczeble, biurokracja, polityka, powolność i inne zjawiska, które mogą naprawdę osłabić kulturę uczenia się związaną z duchem przedsiębiorczości, od którego zaczyna każda firma.

Dlatego dużą część naszej pracy stanowi zachowanie tej kultury i rozwijanie jej na większą skalę.

Tim Reitsma: Zajmiemy się tym. Jestem bardzo ciekawy, jak udało wam się to uruchomić i jak ktoś, kto nas słucha, może przenieść te rozwiązania do swojej organizacji. Dojdziemy do tego. Osoby znające format podcastu wiedzą, że zawsze zadaję dwa pytania na początek. Pierwsze brzmi: co to znaczy być liderem?

Noah Rabinowitz: To małe pytanie, prawda? Wiesz, przez wiele lat miałem kontakt z profesor z Harvardu, Barbarą Kellerman, i czytałem wiele jej książek. Pisze dużo o przywództwie i mówi, że przywództwo jest funkcją posiadania naśladowców oraz działania w określonym kontekście.

Nie musi więc być automatycznie dobre ani złe. Są trzy elementy: coś dzieje się wokół mnie, a ludzie za mną podążają. Dlatego uważam, że pytanie powinno brzmieć: czym jest dobre przywództwo?

Przywództwo może być wykorzystywane do bardzo destrukcyjnych celów. Samo w sobie oznacza tylko, że ludzie za tobą podążają. Dobre przywództwo oznacza, że masz zwolenników i wykorzystujesz ten wpływ, aby osiągnąć dobry, pozytywny rezultat — taki, który przynosi korzyści ludziom wokół ciebie: zespołowi, organizacji, społeczeństwu, społeczności czy rodzinie.

To właśnie określenie „dobre przywództwo” jest dla mnie tak ważne, ponieważ chodzi o wywieranie pozytywnego wpływu na osoby, które są gotowe podążać za tobą w określonym kierunku.

Tim Reitsma: Dziękuję za dodanie do tego pytania słowa „dobry”. Zadaję je w ogólny sposób, ponieważ zawsze jestem ciekawy, dokąd ludzie je poprowadzą i jak je zinterpretują.

Zadałem to pytanie prawdopodobnie około 30 razy i nigdy nie usłyszałem identycznej odpowiedzi. Odpowiedzi bywają podobne, ale z tego, co mówisz, wynika, że dobry lider koncentruje się na rezultacie, korzyściach i umiejętności zabierania ludzi ze sobą, prowadząc ich z uczciwością.

Noah Rabinowitz: Moja kariera była związana z uczeniem się, edukacją, rozwojem i wzrostem. Na własne oczy widziałem, jaką siłę ma uczenie się dla organizacji. W ogromnym stopniu zwiększa zaangażowanie. Jest jak paliwo dla naszych ludzi. Kiedy się uczysz i rozwijasz, rozkwitasz i żyjesz. Kiedy tego nie robisz, stajesz się stagnacyjny.

Zdrowa organizacja to dla mnie organizacja ucząca się. W praktyce oznacza to tworzenie przestrzeni i czasu na naukę, dawanie przykładu uczenia się oraz zachęcanie do niego. Dzielimy się wiedzą, tworzymy platformy, narzędzia i systemy umożliwiające dzielenie się doświadczeniem.

Mamy tu jednych z najmądrzejszych ludzi na świecie i niezwykłą wiedzę. Kiedy słuchamy innych osób i dzielimy się wiedzą, możemy być naprawdę zachwyceni. Zdrowa organizacja to taka, w której informacje krążą, a ludzie mają dostęp do przestrzeni, czasu i przyzwolenia na naukę. Mogą również nauczać, ponieważ każdy czerpie energię z uczenia innych i każdy może przekazać innym coś wartościowego.

Wszyscy jesteśmy ekspertami w jakiejś dziedzinie. Dlatego automatycznie skłaniam się ku uczeniu się — widziałem jego siłę, ale widziałem też, co się dzieje, gdy organizacje przestają się uczyć. Mogą bardzo szybko popaść w stagnację. Środowisko wokół nas zmienia się obecnie tak szybko, że musimy się uczyć i rozwijać.

Tim Reitsma: Organizacje muszą tworzyć ludziom przestrzeń do nauki i rozwoju. Często słyszę od osób, które wspieram w rozwoju, że po jednym lub dwóch latach zmieniają pracę, ponieważ osiągnęły swój potencjał i nie otrzymywały nowych wyzwań, projektów ani możliwości uczenia się.

Chcą zabrać zdobytą wiedzę gdzie indziej, ponieważ widzą w tym kolejny krok — niekoniecznie zmianę stanowiska czy statusu hierarchicznego, ale zmianę możliwości. Zgadzam się z tym. Lepszy świat pracy nie powinien oznaczać tylko: „siedź przy biurku, oto twoje wyniki, działaj”. Powinien również oznaczać tworzenie przestrzeni, w której ludzie mogą się rozwijać i mierzyć z wyzwaniami.

Noah Rabinowitz: Tworzymy uniwersytet i budujemy instytucję akademicką wewnątrz firmy. Powołaliśmy pięć kolegiów. Każde z nich ma dziekana oraz szereg akademii, czyli obszarów wiedzy przypominających wydziały na uniwersytecie. Każda akademia ma program nauczania wykorzystujący wszystkie możliwe formy: zajęcia prowadzone przez instruktora, wirtualne zajęcia prowadzone przez instruktora, nanonaukę, mikronaukę, naukę opartą na symulacjach, przewodniki po zasobach, naukę rówieśniczą i kręgi coachingowe.

Nie postrzegamy roli tych kolegiów wyłącznie jako edukowania naszych pracowników. Jest nas około 3600–3700 osób, a chcemy udostępniać tę wiedzę i doświadczenie również światu poprzez badania i przywództwo opiniotwórcze. Jesteśmy wyjątkową organizacją pełniącą wyjątkową rolę na świecie.

Musimy rozwijać naszych ludzi poprzez uniwersytet, podnosić rangę uczenia się i tworzyć kulturę zaawansowanego uczenia się. Mamy jednak również jedne z najbardziej inteligentnych i doświadczonych umysłów naukowych na świecie. Ta wiedza nie może służyć wyłącznie nam. Musi służyć także światu.

Nauka o mRNA jest nowym obszarem wiedzy. Istniała już wcześniej, ale dopiero w ostatnich latach, w związku z pandemią, weszła do powszechnej świadomości. Możemy pomagać w przekazywaniu wiedzy różnorodnym grupom talentów i społecznościom, aby dowiedziały się więcej o potencjale tej nauki i jej wpływie na zdrowie ludzi.

Zaawansowana produkcja, sztuczna inteligencja i cyberbezpieczeństwo to kolejne obszary, w których wyznaczamy kierunek. Chcemy odwdzięczać się społecznościom nie tylko poprzez wytwarzane leki, ale także poprzez edukację, którą możemy zapewniać.

Tim Reitsma: Powiedziałeś coś, co bardzo do mnie trafiło: „to nie jest tylko dla nas”. Stworzenie uniwersytetu i kolegiów z dziekanami to znacząca inwestycja. Jak Moderna może dzielić się tym z innymi, potencjalnie również z konkurencją?

Noah Rabinowitz: Trzeba rozsądnie podchodzić do tego, co udostępniamy. Od samego początku Moderna postrzegała swoją rolę na świecie jako bardzo istotną. Wiąże się z tym chęć edukowania, przekazywania wiedzy i doświadczenia oraz tworzenia nowoczesnej siły roboczej.

W biotechnologii wszystko szybko się zmienia, podobnie jak w technologii i wielu innych branżach. Ludzie przychodzą do Moderny, aby rozwijać karierę i umiejętności, uczyć się od największych umysłów w branży, pracować nad trudnymi problemami oraz czuć się częścią zdrowej kultury uczenia się i rozwoju. To inspiruje ludzi.

Trzeba taką kulturę tworzyć. Największa inwestycja niekoniecznie polega na pieniądzach, lecz na zaangażowaniu przywództwa w ten rodzaj kultury i na przeznaczaniu na nią czasu. Należy tworzyć przestrzenie, miejsca i przyzwolenie na angażowanie się w naukę w sposób, który odpowiada danej osobie.

Tim Reitsma: Wszystko sprowadza się do zaangażowania przywództwa. Sam budżet szkoleniowy nie wystarczy, jeśli ludzie nie mają czasu. Trzeba wyznaczyć czas, określić intencję i zaangażować liderów.

Noah Rabinowitz: Czas jest jednym z najbardziej złożonych problemów do rozwiązania, szczególnie relacja między czasem a uczeniem się. Słyszałem milion razy: „Nie mam czasu”, a nawet: „Mój menedżer mi na to nie pozwoli”. Menedżer, który powstrzymuje cię przed realizacją planu rozwoju, nie jest dobrym menedżerem.

Miałem duże budżety, małe budżety i wszystko pomiędzy. Nigdy nie wykorzystywałem budżetu jako uzasadnienia, dlaczego tworzymy albo nie tworzymy wpływu. Zawsze można zrobić coś ważnego, niezależnie od poziomu finansowania.

Tim Reitsma: Istnieje wiele sposobów budowania kultury uczenia się: nieograniczony budżet na lunche z osobą, od której można się uczyć, nieograniczony budżet na książki czy dostęp do kursów. Jak Moderna pokonuje barierę czasu?

Noah Rabinowitz: Nie akceptujemy fałszywego wyboru między wykonywaniem codziennej pracy a uczeniem się nowych umiejętności. Musimy robić jedno i drugie. Jesteśmy szczupłą organizacją, ale rozumiemy, że aby za 10 czy 20 lat być najlepszą wersją tej firmy, musimy się rozwijać, zmieniać i uczyć.

Trzeba wygospodarowywać czas w kreatywny sposób, tworzyć przestrzeń, integrować naukę z przepływem pracy i udostępniać zasoby w momencie, gdy są potrzebne. Potrzebujemy krótkich i długoterminowych rozwiązań edukacyjnych oraz menedżerów, którzy potrafią pomóc ludziom delegować zadania i zwolnić przestrzeń na naukę.

Potrzebujemy również bezpieczeństwa psychologicznego — pewności, że po powrocie do biurka wszystko nadal będzie w porządku. Nie ma jednej prostej odpowiedzi ani podręcznikowego wzoru. Kiedy liderzy wierzą w uczenie się, wszystko staje się łatwiejsze.

Tim Reitsma: Czy organizacja powinna wymagać, aby ludzie uczyli się w czasie pracy, czy może finansować naukę wykonywaną wieczorami i w weekendy?

Noah Rabinowitz: Wszystkie te rozwiązania mogą być właściwe. Ludzie mogą uczyć się w swoim czasie — podczas spaceru z psem, ćwiczeń, rano w weekend czy poprzez kurs internetowy. Mogą również uczyć się w ramach pracy, podczas szkoleń, warsztatów i forów internetowych. Dobra, kompleksowa strategia uczenia się powinna uwzględniać wszystkie te możliwości.

Nasza platforma edukacji cyfrowej nie wyłącza się po zakończeniu pracy. Jest dostępna w telefonie komórkowym, więc można na przykład słuchać podcastu jako części własnej ścieżki rozwoju. Narzędzia są dziś bardzo dostępne, dlatego nie trzeba wybierać tylko jednej opcji.

Tim Reitsma: Jak Moderna ustala, kto powinien rozwijać jakie umiejętności i korzystać z którego programu?

Noah Rabinowitz: Są pewne umiejętności, których naszym zdaniem powinni nauczyć się wszyscy w całej firmie. Przykładem jest sztuczna inteligencja, która wpływa i będzie wpływać na każdą część naszej działalności: finanse, badania i rozwój, produkcję czy działalność handlową.

Czasami najwyższy szczebel organizacji ustala priorytet: dana umiejętność jest ważna dla wszystkich przynajmniej na poziomie świadomości. Następnie uruchamiamy szeroki program podstawowy dotyczący sztucznej inteligencji, różnorodności i włączenia, podstaw nauki o mRNA czy cyberbezpieczeństwa.

Nie każdy musi być specjalistą ds. cyberbezpieczeństwa, ale każdy musi być świadomy zagrożeń. To rodzaj lejka. Na początku znajdują się podstawowe umiejętności, które uznajemy za ważne dla wszystkich. Później, wraz ze wzrostem zaawansowania, lejek się zawęża i obejmuje osoby, które wybrały określoną ścieżkę kariery, wykazały się konkretnymi umiejętnościami albo chcą rozwijać się w danej dziedzinie.

Tim Reitsma: Czyli ponownie wracamy do intencjonalności zespołu przywódczego i określania podstawowych umiejętności, które każdy powinien posiadać.

Noah Rabinowitz: Obecnie jest to sztuczna inteligencja. Uważamy, że każda osoba w organizacji powinna mieć podstawowy poziom wiedzy na jej temat, a następnie zdecydować, czy chce rozwijać tę umiejętność jeszcze bardziej w ramach swojej roli lub planu rozwoju.

Tim Reitsma: To może również ujawnić ukryty potencjał osób, które wcześniej nie badały tej strony działalności.

Noah Rabinowitz: W naszej Akademii Sztucznej Inteligencji uczymy ludzi tworzenia przypadków użycia, czyli sposobów zastosowania sztucznej inteligencji. Niezależnie od tego, czy ktoś pracuje w badaniach i rozwoju, produkcji, sprzedaży, finansach, prawie czy obszarze cyfrowym, wokół nas istnieją miliony możliwości zastosowania AI.

Umiejętnością jest znalezienie tych możliwości, zidentyfikowanie ich i zbudowanie uzasadnienia: sztuczna inteligencja pomoże nam robić coś lepiej, szybciej, taniej albo docierać do większej liczby osób.

Tim Reitsma: Nawet małe organizacje mogą rozmawiać z pracownikami o ich mocnych stronach, tym, co daje im energię, oraz o tym, jak przenieść ich pasje do organizacji. Nadal można pozwalać ludziom wychodzić poza formalne role i wnosić dodatkową wartość. Trzeba jednak stworzyć taką kulturę.

Noah Rabinowitz: W małej organizacji nie ma gdzie się ukryć. Trzeba się rozwijać i osiągać wyniki, ponieważ każdy ma znaczenie. W dużych organizacjach warstwy, biurokracja, wolne procesy i systemy mogą spowalniać firmę, odłączać ludzi i utrudniać przyciąganie właściwych talentów.

Robimy wszystko, aby temu zapobiec, a motorem jest uczenie się. Trzeba pozostawać na bieżąco, rozwijać się i dążyć nawet do niewielkich, stopniowych ulepszeń. Czasem różnica wynosi zaledwie ułamek sekundy, ale może mieć ogromne znaczenie.

Tim Reitsma: Słowem, które wciąż powraca, jest intencjonalność. Jest wpisana w DNA kultury waszej firmy.

Noah Rabinowitz: Chodzi o intencjonalność, ale również o właściwe zatrudnianie. Są ludzie, którzy są naturalnie nastawieni na rozwój, uczenie się i stawianie wyzwań sobie oraz innym. Nie możemy stać się organizacją zadowalającą się przeciętnością. Misja jest zbyt ważna. Musimy działać na rzecz pacjentów, a szybkość, skuteczność i jakość mają znaczenie.

To są problemy, które można rozwiązywać poprzez uczenie się. Można nauczyć się drogi do wielkości — i to jest wyzwanie przywódcze, które przed nami stoi.

Tim Reitsma: Gdzie powinni zacząć liderzy, specjaliści HR i osoby indywidualnie współpracujące?

Noah Rabinowitz: Istnieją małe, ale znaczące kroki. Jednym z nich jest stworzenie planu uczenia się opartego na umiejętnościach. Można zapisać go na papierze, w formie cyfrowej albo nawet na serwetce. Kiedy zapisuję lub deklaruję od dwóch do siedmiu umiejętności, które chcę poprawić albo zdobyć, jest to ogromny krok.

Następnie trzeba szukać doświadczeń edukacyjnych, które pomogą rozwinąć te umiejętności do oczekiwanego poziomu. Może to oznaczać udział w zajęciach, powrót na studia, czytanie artykułów, dołączenie do grupy albo słuchanie podcastów.

Rolą organizacji i przywództwa jest umożliwienie ludziom tego procesu: tworzenie platform, systemów i zasobów, w których można znaleźć potrzebne informacje, dołączać do społeczności, rozwijać się oraz tworzyć i wykorzystywać zasoby. Rolą osoby uczącej się jest przejęcie odpowiedzialności i współpraca z menedżerem oraz zespołem.

Nie można zmusić kogoś do stania się świetnym uczniem. Trzeba zatrudniać osoby, które są do tego naturalnie predysponowane, a następnie tworzyć odpowiedzialność za rozwój. Uczenie się jest pracą i wymaga wysiłku — tak jak trening drużyny sportowej.

Tim Reitsma: To inwestycja czasu. Czasami człowiek ma okres, w którym chce po prostu odpocząć, a czasami chce czytać książki, słuchać podcastów lub odbyć kurs internetowy. Nie zawsze trzeba od razu zdobywać pełny tytuł magistra — można rozwinąć jedną konkretną umiejętność.

Noah Rabinowitz: Najważniejszą rzeczą, której się nauczyłem, jest to, że firmy i organizacje mają nową rolę do odegrania na świecie: mogą wykorzystywać swoją wiedzę i doświadczenie dla własnych pracowników, a następnie udostępniać je poza murami organizacji.

Świat pracy jest jednym z największych skupisk wiedzy na świecie. Możemy jednocześnie rozwijać własną organizację i oferować doświadczenie światu — tak jak udostępniamy leki, aby ratować życie. Edukacja jest potężnym narzędziem.

Tim Reitsma: Widać, że jesteś osobą uczącą się przez całe życie. Mam nadzieję, że słuchacze również zainspirują się do podjęcia kursu, rozwinięcia nowego hobby albo zdobycia nowej umiejętności.

Noah Rabinowitz: Trzeba zacząć. To jak pójście na siłownię — czasem jest trudno, ale kiedy już tam jesteś, cieszysz się, że poszedłeś.

Tim Reitsma: Rzućmy sobie wyzwanie, aby rozwijać pasję i uczyć się tego, czego zawsze chcieliśmy się nauczyć. Znajdźmy książkę, zjedzmy lunch z ekspertem albo zróbmy cokolwiek, co będzie potrzebne.

Noah Rabinowitz: Wszyscy możemy skorzystać z dodatkowej motywacji. Nikt nie jest z niej wyłączony.

Tim Reitsma: Gdzie można dowiedzieć się więcej o Modernie i Uniwersytecie Moderny?

Noah Rabinowitz: Można znaleźć mnie na LinkedIn. Wystarczy wyszukać „Noah Rabinowitz Moderna”. Zachęcam do wysłania wiadomości — na pewno odpowiem. Chętnie porozmawiam z każdym, kto chce dowiedzieć się więcej.

Tim Reitsma: Dziękuję za rozmowę. Jeśli podobał wam się ten odcinek, zachęcamy do przekazania opinii, polubienia i zasubskrybowania podcastu. Jeśli interesuje was ten temat, napiszcie do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com.

Noah Rabinowitz: Dziękuję, Tim. To była dla mnie przyjemność.