Jak usprawnić działalność firmy dzięki komunikacji wewnętrznej (z Lizabeth Wesely-Casella z L-12 Services)
Jak wygląda komunikacja wewnętrzna w Twojej firmie? Komunikacja jest fundamentem każdej organizacji, a mimo to często nie potrafimy właściwie się komunikować. W tym odcinku Tim Reitsma i Lizabeth Wesely-Casella, założycielka i dyrektor generalna L-12 Services, opowiedzą o tym, dlaczego komunikacja jest ważna oraz jak możesz podnieść jej poziom dzięki przeprowadzaniu wywiadów, ankiet i dokumentowaniu.
Najważniejsze fragmenty wywiadu
- Za każdym razem, gdy Lizabeth rozmawia ze startupem, małą organizacją lub przedsiębiorcami, podkreśla, dlaczego warto zacząć dokumentować procesy. [4:14]
- Panuje powszechne przekonanie, że na liderach spoczywa ogromna presja, ponieważ oczekuje się od nich znajomości wszystkich odpowiedzi. W rzeczywistości jednak nie na tym polega przywództwo. Przywództwo polega na budowaniu relacji i słuchaniu, a następnie na wdrażaniu tych sugestii w życie. [6:59]
Przywództwo polega na słuchaniu ludzi, którym przewodzisz, i wzmacnianiu ich, aby mogli udzielać odpowiedzi oraz czuć się pewnie w wykonywanej pracy.
Lizabeth Wesely-Casella
- Komunikacja nie jest ulicą jednokierunkową i nie można jej sprowadzić do jednego kanału. Komunikacja to dialog. To droga dwukierunkowa. Nie chodzi wyłącznie o przekazywanie informacji z góry. [12:09]
Komunikacja nie polega wyłącznie na wysyłaniu e-maili ani na umieszczaniu informacji w intranecie. Chodzi o dotarcie do ludzi tam, gdzie się znajdują.
Lizabeth Wesely-Casella
- Jedną z rzeczy, które Lizabeth i jej zespół robią jako organizacja, jest korzystanie z narzędzia o nazwie Helix Assessment, gdy wspierają firmy. Pomaga im ono ocenić tolerancję na chaos. [12:56]
- Część pracy wykonywanej w L-12 Services polega nie tylko na wysyłaniu ankiety dotyczącej mechanizmów wykonywania pracy, lecz także na przeprowadzaniu indywidualnych wywiadów zawierających pytania związane z kulturą organizacyjną oraz pytania dotyczące pozostania w firmie. [16:05]
- Zwykle im mniejsza organizacja, tym bardziej chaotyczna jest komunikacja. Zwłaszcza gdy znajduje się ona bliżej etapu startupu — wtedy rozwija się w niedojrzały sposób. [19:33]
- Lizabeth odwołuje się do badania firmy Microsoft dotyczącego marnowania czasu. [21:29]
- Lizabeth wspomina książkę Testowanie pomysłów biznesowych autorstwa Davida Blana i Alexa Osterwaldera. [29:53]
- Jeśli wiesz, że masz problem z procesem i przepływem pracy, pierwszą rzeczą, którą możesz zrobić, jest rozpoczęcie rozmów z ludźmi, ale podziel taki wywiad na dwie części. W L-12 Services korzystają z ankiety internetowej, która koncentruje się konkretnie na mechanizmach wykonywania pracy. [33:14]
Poznaj naszego gościa
Lizabeth Wesely-Casella jest założycielką i dyrektor generalną L-12 Services — firmy z siedzibą w Waszyngtonie, specjalizującej się w komunikacji wewnętrznej i rozwoju organizacji.
Jest doświadczoną doradczynią strategiczną specjalizującą się w ograniczaniu rotacji pracowników, zarządzaniu przepływem pracy, doskonaleniu procesów i kulturze organizacyjnej.
Lizabeth ma ponad 20 lat doświadczenia jako administratorka oraz konsultantka ds. polityki i programów. Jej praca przyczyniła się do pomyślnej realizacji projektów w obszarze federalnej polityki zdrowotnej, międzynarodowego rozwoju programów oraz zarządzania organizacjami non-profit i stowarzyszeniami. W 2014 roku Lizabeth zorganizowała i kierowała zmianami procesowymi i komunikacyjnymi w ramach sztandarowego programu pierwszej damy Michelle Obamy — Ruszajmy!.
Wykorzystując doskonalenie procesów LEAN i swoje nastawienie na współpracę, Lizabeth czerpie z szerokiego zakresu doświadczeń, aby dzielić się spostrzeżeniami dotyczącymi zarządzania zmianą, planowania strategicznego i usprawniania przepływu pracy.
Lizabeth pomaga klientom zapobiegać „Wielkiej Rezygnacji”, przyciągać wysoko wykwalifikowane talenty, przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu i zwiększać produktywność.
Lepszy świat pracy to taki, w którym pracownicy przychodzą do pracy z pełną jasnością co do tego, co trzeba robić, aby odnosić sukcesy każdego dnia.
Lizabeth Wesely-Casella
Powiązane linki:
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Zasubskrybuj newsletter, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Obserwuj Lizabeth na LinkedInie
- Poznaj L-12 Services
- Quiz dotyczący zapobiegania odejściom pracowników
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście People Managing People
- 8 tematów do omówienia podczas skutecznego spotkania 1:1 [+24 pytania w zestawie]
- Niewykorzystana moc rozmowy o pozostaniu w firmie
- Wielka Rezygnacja — czy należy się martwić?
- Znaczenie podejmowania decyzji na podstawie danych (z Darrenem Personem z The NPD Group)
Warto sprawdzić: oprogramowanie do wyznaczania celów, które pomaga utrzymać zespoły na właściwym torze
Przeczytaj transkrypcję:
Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Lizabeth Wesely-Casella
Przywództwo polega na słuchaniu ludzi, którymi się kieruje, i wzmacnianiu ich, aby mogli udzielać odpowiedzi oraz czuć się pewnie w wykonywanej pracy. Dzięki temu mogą przedstawiać innowacyjne rozwiązania problemów, które wszyscy już dostrzegli albo które być może dopiero widzą na horyzoncie. Przywództwo polega jednak przede wszystkim na budowaniu relacji i słuchaniu, a następnie na wdrażaniu tych sugestii.
Tim Reitsma
Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma. Dziś moim gościem jest Lizabeth Wesely-Casella, założycielka i dyrektor generalna L-12 Services — firmy zajmującej się tworzeniem jasności w chaosie poprzez przepływy pracy, procesy i kulturę.
Zastanówmy się: jak komunikuje się wasza organizacja? Za pomocą e-maili? Procesów? Slacka? Czy wasz zespół wie, co dzieje się na poziomie firmy, albo czy nowi pracownicy wiedzą, jak wykonywać swoją pracę?
Komunikacja jest częścią fundamentu każdej organizacji, a mimo to tak często popełniamy w niej błędy. W tym odcinku porozmawiamy o tym, dlaczego komunikacja jest tak ważna i jak możecie ją podnieść na wyższy poziom dzięki wywiadom, ankietom i dokumentowaniu.
Witaj w podcaście, Lizabeth. Wspaniale, że jesteś z nami. Wiem, że skontaktowaliśmy się jakiś czas temu i zaczęliśmy rozmawiać o pomysłach na ten odcinek. Za chwilę porozmawiamy o komunikacji wewnętrznej w kontekście działalności firmy. Jeszcze raz witamy w programie.
Lizabeth Wesely-Casella
Bardzo dziękuję za zaproszenie. Nie mogłam się doczekać tej rozmowy.
Tim Reitsma
Zanim przejdziemy do tematu, opowiedz naszym słuchaczom trochę o tym, czym się obecnie zajmujesz. Co najbardziej zaprząta ci teraz głowę?
Lizabeth Wesely-Casella
Jasne. Mój zespół i ja dużo rozmawiamy o tym, co będzie dalej. Co się stanie, kiedy wreszcie zakończy się fala odejść, którą nazywamy wielką rezygnacją? Co możemy zrobić, aby wspierać organizacje, pomóc im uporządkować sytuację i dostrzec operacyjną wartość skupienia się na wiedzy instytucjonalnej oraz wiedzy, którą obecnie posiadają ich zespoły?
Jak wpływa to na ich koszty, przychody i innowacyjność? Cały czas opracowujemy narzędzia i prowadzimy rozmowy, aby ludzie mogli zacząć patrzeć w przyszłość z nadzieją, zamiast skupiać się na strachu i niepokoju, które wywołuje masowa rotacja.
Tim Reitsma
Wciąż tak wiele mówi się o masowej rotacji i jeszcze przez nią nie przeszliśmy. Najnowsze dane dotyczące zatrudnienia są zdumiewające. Niedawno uruchomiliśmy ankietę i zbieramy odpowiedzi od osób, które odeszły z pracy, oraz informacje o powodach tych odejść.
Jeśli skupimy się wyłącznie na tym, może to być trochę przygnębiające, ale podoba mi się twoje podejście: dobrze, to się skończy — co będzie dalej i co możemy zrobić?
Lizabeth Wesely-Casella
Dokładnie. Nie jest tak, że wszyscy mają ten sam harmonogram. Firmy znajdują się obecnie na różnych etapach. Niektóre straciły już tylu ludzi, ilu mogły stracić. Jak więc mogą odpowiednio wcześnie rozpocząć pracę, aby ich procesy były uporządkowane, a przepływy pracy płynne? Jak mogą zapobiegać wąskim gardłom i wszystkim elementom związanym z porządkowaniem działalności?
Tim Reitsma
Teraz mówisz moim językiem: wąskie gardła, procesy i operacyjna strona biznesu. Kiedy myślimy o ludziach odchodzących z naszych organizacji, jak wiele wiedzy instytucjonalnej odchodzi razem z nimi?
Nie jest tak, że jeśli słuchasz tego w drodze do biura, wszyscy nagle przerwą pracę i zaczną dokumentować wszystko na wszelki wypadek. Dokumentowanie sposobu wykonywania zadań jest po prostu dobrą praktyką.
Lizabeth Wesely-Casella
Dotyczy to organizacji każdej wielkości i na każdym etapie rozwoju. Kiedy rozmawiam ze startupami, małymi organizacjami i przedsiębiorcami, zawsze podkreślam, dlaczego warto zacząć dokumentować. Powtarzam też — nie pamiętam już, od kogo to usłyszałam — że na początku standardowe procedury operacyjne można traktować jako nieuporządkowane procedury operacyjne. To dopiero początek. Udoskonala się je iteracyjnie.
Z czasem stają się standardowymi procedurami operacyjnymi, ale na początku warto po prostu robić notatki o tym, jak łączą się zakresy odpowiedzialności i jakie są opisy stanowisk. Jeśli jesteście naprawdę małym, szczupłym zespołem wykonującym wiele różnych zadań i mającym liczne obowiązki, warto wiedzieć, jak wygląda obecnie każdy obszar oraz w co może się rozwinąć.
Kiedy pojawi się więcej osób, które mogą pomóc, łatwiej będzie ustalić hierarchię i zdjąć z zespołu ciężar obowiązków związanych ze skalowaniem firmy.
Tim Reitsma
To ważne narzędzie w zestawie narzędzi każdego lidera zespołu, małej czy dużej firmy: rozumienie tego, co się robi i jak się to robi.
Wydaje się to tak podstawowe, a jednak często jest pomijane. Myślimy: udokumentujemy to później. Dziesięć lat później nadal nic nie jest udokumentowane. Może mieliśmy szczęście i nic się nie zepsuło, ale jest to naprawdę bardzo ważne. To łączy się z naszym dzisiejszym tematem — komunikacją wewnętrzną.
Lizabeth Wesely-Casella
I z wiedzą instytucjonalną, ponieważ jeśli odejdą osoby, które wiedzą, jak działają procesy, kto przeszkoli nowych pracowników?
Tim Reitsma
To fundamentalne pytanie. Być może ktoś słucha nas dzisiaj i myśli: „Hmm, nigdy się nad tym nie zastanawiałem”. To duże pytanie i dopiero zagłębiamy się w temat. Chcę jednak zadać ci moje dwa standardowe pytania. Jeśli ktoś regularnie słucha programu, wie, że zawsze je zadaję.
Pierwsze pytanie brzmi: Lizabeth, co to znaczy być liderem?
Lizabeth Wesely-Casella
Uważam, że znaczenie tego pojęcia zależy od grupy, którą się kieruje, ale znam pewne cechy skutecznego przywództwa, których bardzo dziś brakuje. Myślę, że wynika to z ukrytego nurtu niepokoju. Podejdę do tego trochę od końca. W wielu organizacjach, z którymi obecnie rozmawiamy, i w rozmowach prowadzonych z liderami wyczuwalne jest przekonanie, że na przywództwie spoczywa ogromny stres, ponieważ liderzy powinni mieć wszystkie odpowiedzi.
Tymczasem na tym nie polega przywództwo. Przywództwo polega na słuchaniu osób, którymi się kieruje, i wzmacnianiu ich, aby mogły udzielać odpowiedzi i czuć się pewnie w wykonywanej pracy. Dzięki temu mogą proponować innowacyjne rozwiązania problemów, które wszyscy dostrzegli albo które być może widzą tylko na horyzoncie.
Przywództwo polega na budowaniu relacji i słuchaniu, a następnie na wdrażaniu sugestii, tak aby budowanie relacji nie wydawało się stratą czasu. Osoba wypełniająca ankietę lub biorąca udział w sondażu powinna wiedzieć, że jej czas i opinia są cenione.
Tim Reitsma
Bardzo mi się to podoba. Słuchanie, wzmacnianie i działanie. Lider nie jest po prostu kimś, kto ma rozwiązywać problemy. „To nie działa”, „tamto nie działa”, „liderze, napraw to”. Chodzi o poświęcenie czasu, coaching i pomoc innym w odkrywaniu tego, co nie działa, aby również mogli rozwiązywać problemy.
Gdyby definicją lidera było samo rozwiązywanie problemów, byłaby to naprawdę trudna praca.
Lizabeth Wesely-Casella
W takim razie byłaby to pierwsza praca, którą można bezpośrednio przekazać sztucznej inteligencji.
Tim Reitsma
Dokładnie.
Lizabeth Wesely-Casella
Zawsze obawiamy się, że sztuczna inteligencja odbierze pracę personelowi. Jeśli jedynym zadaniem lidera byłoby rozwiązywanie problemów, równie dobrze moglibyśmy zatrudnić Watsona, Wilsona czy inny supermózg z programu Jeopardy.
Tim Reitsma
Właśnie. Przekażmy problem supermózgowi i niech go rozwiąże. Ale chodzi przecież o zmniejszanie niepokoju, pomaganie zespołowi w spojrzeniu poza bieżący kryzys, a także o świętowanie, coaching i mentoring.
To prowadzi do mojego kolejnego pytania: kiedy słyszysz hasło „budowanie lepszego świata pracy”, co przychodzi ci do głowy?
Lizabeth Wesely-Casella
Mamy na to bardzo jasną odpowiedź. Pracuję nad tym od bardzo dawna.
Lepszy świat pracy to taki, w którym pracownicy przychodzą do pracy z jasnym rozumieniem tego, co muszą zrobić, aby każdego dnia odnieść sukces. Wiedzą, że jeśli wykonają te pięć rzeczy, mogą zakończyć dzień, wyłączyć komputer, odejść i mieć pewność, że wykonali swoją pracę.
Nie ma dwuznaczności. Zakresy odpowiedzialności są jasne. Opis stanowiska jest jasny. Wykonują zadania, do których zostali zatrudnieni. Wtedy pojawia się element przywództwa, o którym mówiliśmy: budowanie relacji i tworzenie przestrzeni do wzajemnego dialogu, który podnosi poziom innowacyjnego myślenia.
Wnosi to kreatywność i pozwala ludziom poznać się na tyle dobrze, aby wiedzieć, czy rozwój zawodowy i osobisty jest ważnym elementem ich wizji udanej kariery. Być może chodzi o pracę hybrydową, opanowanie jednego poziomu stanowiska i późniejsze aspiracje do czegoś innego.
Budowanie relacji i rozwijanie przywództwa stanowią ogromną część tego procesu, ale mogą pojawić się dopiero wtedy, gdy pracownicy jasno rozumieją, czego się od nich oczekuje, i mogą codziennie sprostać tym oczekiwaniom.
Tim Reitsma
To bardzo zgodne z moimi przekonaniami. Napisałem artykuł — może to trochę bezwstydna autopromocja — o jasności, odpowiedzialności i rozliczalności. Jako liderzy musimy zapewniać tę jasność. Jak budować lepszy świat pracy? Zapewniając jasność i demonstrując ją.
Dokąd zmierzamy jako organizacja? W jaki sposób przyczyniasz się do tego jako pracownik? Za co odpowiadasz i z czego jesteś rozliczany? To jeden z fundamentów, ponieważ pomaga również budować zaufanie.
Lizabeth Wesely-Casella
W stu procentach. Właśnie dlatego cieszyłam się na udział w twoim programie. Wiedziałam, że jesteśmy zgodni.
Tim Reitsma
Jesteśmy tak zgodni, że przygotujcie się wszyscy na trzygodzinny odcinek.
Przejdźmy teraz do kwestii działalności firmy i komunikacji. W swojej pracy konsultingowej, współpracując z firmami, co organizacje robią źle, jeśli chodzi o komunikację?
Lizabeth Wesely-Casella
Uważają, że komunikacja jest ulicą jednokierunkową i można ją sprowadzić do jednego kanału. Tymczasem komunikacja jest dialogiem i działa w obie strony. Nie polega wyłącznie na przekazywaniu informacji z góry.
To szczególnie istotne teraz, ponieważ wiele osób doświadcza wypalenia zawodowego. Niektórzy są dopiero na początku tego procesu, inni są niemal całkowicie wyczerpani. Musimy zrozumieć, że komunikacja to nie tylko e-mail i nie tylko umieszczanie informacji w intranecie. Chodzi o dotarcie do ludzi tam, gdzie się znajdują.
Jednym z narzędzi, z których korzystamy, wspierając firmy, jest ocena Helix.
Pomaga ona ocenić tolerancję na chaos. Można wykorzystywać ją na wiele sposobów, ale w naszej pracy chcemy zrozumieć, gdzie jako całość znajduje się organizacja na skali wypalenia. Czy są w niej osoby, które świetnie radzą sobie z chaosem, mają wysoką tolerancję i chcą po prostu działać?
To pomoże nam dostosować komunikację i przekaz do określonych grup. Być może te osoby chcą korzystać z intranetu, potrzebują okresowego e-maila i przeczytają masową wiadomość od dyrektora generalnego. Z drugiej strony mogą istnieć osoby, które obecnie potrzebują porządku, ponieważ czują, że nie mają kontroli. Zaszło zbyt wiele zmian, a zmęczenie pojawia się z każdej strony.
Z nimi trzeba komunikować się w znacznie bardziej intensywnym i osobistym środowisku. Mogą potrzebować rozmów jeden na jeden albo sesji pytań i odpowiedzi podczas spotkania całej firmy. Kiedy więc rozpoczynamy pracę w organizacji, sprawdzamy, jak najlepiej dotrzeć do ludzi, aby skutecznie się z nimi komunikować.
Tim Reitsma
Podoba mi się, że powiedziałaś, iż nie istnieje jedno rozwiązanie dla wszystkich ani jeden sposób prowadzenia dialogu.
Nie chodzi tylko o wysłanie przemówienia i uznanie, że wszystko jest załatwione. Z drugiej strony nie wystarczy również słuchać głosu pracowników i nic z tym nie robić, bo to także może stać się komunikacją jednokierunkową. Chodzi o połączenie obu elementów.
Jeśli organizacja liczy 50, 100 czy 1000 osób i wiemy, że nie istnieje jeden rodzaj dialogu, który zawsze zadziała, co powinniśmy zrobić? Wysyłać cotygodniowe e-maile, organizować comiesięczne lub dwutygodniowe spotkania całej firmy, spotkania z pominięciem bezpośredniego przełożonego, spotkania jeden na jeden?
Słuchacz może pomyśleć: „To praca na cały etat — bycie osobą odpowiedzialną za komunikację”. Czy istnieje właściwy lub niewłaściwy sposób, czy raczej rozwiązanie pośrednie? Wiem, że ludzie szukają konkretnej recepty.
Lizabeth Wesely-Casella
Zaczynamy od ustalenia, jak wygląda większość organizacji. Nie chcę tworzyć wykresu rozrzutu. Następnie oceniamy platformy, za pomocą których organizacja obecnie się komunikuje. Sprawdzamy, czy występuje nadmiarowość albo czy nie ma wystarczającej liczby kanałów.
Później dopasowujemy dostępne kanały do potrzeb organizacji. Czasochłonną częścią naszej pracy, na którą większość organizacji nie może sobie obecnie pozwolić, jest przeprowadzenie nie tylko oceny mechaniki wykonywania pracy, lecz także wywiadów jeden na jeden zawierających pytania dotyczące kultury, pewne pytania z zakresu wywiadu retencyjnego
pytania o wypalenie i tolerancję na chaos, innowacyjność oraz to, jak ludzie czują się z przedstawianiem innowacyjnych pomysłów liderom lub bezpośrednim przełożonym. Agregując te informacje, możemy przeanalizować, co działa, a co nie działa, zaproponować nowe rozwiązania, a następnie wrócić zarówno do liderów, jak i grup fokusowych, aby stworzyć najbardziej uporządkowany zestaw kanałów komunikacji.
Polityka komunikacji jest nieco inna — określa, jaki rodzaj informacji należy przekazywać w danym miejscu. Ocena komunikacji odpowiada natomiast na pytanie, jak dotrzeć do ludzi w sposób, w jaki chcą otrzymywać informacje, a jednocześnie skuteczny dla liderów i celów organizacji. To długi proces wymagający czasu i inwestycji.
Kiedy jednak przejdziecie na drugą stronę, możecie usprawnić działalność, skrócić czas realizacji procesów i pomóc ludziom zrozumieć, jaki rodzaj informacji pochodzi z jakich kanałów. Dzięki temu mogą wybierać sposób otrzymywania informacji, jeśli korzystacie z wielu kanałów.
Mogą też wiedzieć, jakich informacji szukać, jeśli uprościcie komunikację do trzech kanałów: e-maila, wewnętrznego podcastu i intranetu. Jeśli ludzie rozumieją, jakie informacje będą otrzymywać i gdzie mogą ich aktywnie szukać, znacznie chętniej się z nimi angażują.
Rzadziej tracą również czas na poszukiwania albo całkowicie się poddają, pozwalając, by informacje stały się białym szumem.
Tim Reitsma
W małych i dużych organizacjach widziałem, że komunikacja pojawia się jako obszar do poprawy, gdy wracają wyniki ankiety zaangażowania z informacją: „Potrzebujemy więcej komunikacji”. Często odpowiedź brzmi: „Przecież komunikowaliśmy wystarczająco dużo. Czego jeszcze chcecie się dowiedzieć?”
Może rzeczywiście chodzi o inny kanał komunikacji. Cotygodniowy e-mail może nie działać. W naszej firmie dyrektor generalny wysyła cotygodniową wiadomość. Bardzo ją lubimy — jest łatwa do przyswojenia, ciekawa i zabawna. Nasz dyrektor ma poczucie humoru i wprowadza do niej dużo rozrywki.
Lizabeth Wesely-Casella
Macie szczęście, to świetnie.
Tim Reitsma
To nie jest suchy raport. Informuje o najważniejszych wydarzeniach w firmie i łączy je z wartościami organizacji. Właśnie tak działamy.
Lizabeth Wesely-Casella
W mniejszych organizacjach komunikacja jest zwykle bardziej chaotyczna, szczególnie gdy są one bliżej etapu startupu niż dojrzałego skalowania.
To samo można jednak zobaczyć w większych organizacjach. Kiedy pytają: „Chcecie więcej komunikacji?”, warto doprecyzować, co to naprawdę znaczy. Można ustalić, że cele kwartalne, tygodniowe lub roczne będą pochodziły z określonego e-maila od lidera, a informacje o programach wellness, programach przywódczych i rozwoju zawodowym będą znajdowały się w intranecie.
Udokumentowanie tych informacji i jasne wskazanie, gdzie można znaleźć dwa różne rodzaje komunikatów, pomaga i oszczędza czas. Pozwala też ludziom być lepiej poinformowanymi.
Jeśli wszystko znajduje się w jednym e-mailu, wiele informacji może zostać zagubionych, ponieważ ludzie nie mają czasu czytać dużej ilości tekstu.
Tim Reitsma
Właśnie uświadomiłem sobie — z pewnością istnieją na ten temat badania i dane — ile czasu w ciągu dnia pracy tracimy na szukanie informacji o tym, jak coś zrobić.
Jak znaleźć informacje o polityce firmy? A co z procesem? Ktoś mówi: „Mam teraz wykonać proces X. Jak to zrobić?”. Odwrotnie, ile czasu traci się na zadawanie pytań właścicielowi firmy lub procesu?
Ile razy trzeba to komunikować? To fascynujące. Dotyczy zarówno komunikacji dyrektora generalnego i kadry kierowniczej, jak i komunikacji między zespołami.
Lizabeth Wesely-Casella
Dwie statystyki mogą być tu istotne. Wydaje mi się, że w 2019 roku Microsoft zlecił badanie, które wykazało, że około 27% czasu kadry zarządzającej pochłaniają tego typu e-maile — zarówno przygotowywanie i wysyłanie wiadomości, jak i odpowiadanie na nie. Inne dane mówią, że w samym 2019 roku z powodu słabej komunikacji wewnętrznej utracono 550 miliardów dolarów. Obejmuje to poprawki, czas poświęcony na wyjaśnianie niejasnych informacji, utraconych klientów i wiele innych elementów.
Jeśli pomyślimy o tych danych w kontekście 2019 roku, co mogło wydarzyć się w 2020? Ta liczba musiała być znacznie większa, ponieważ przechodziliśmy wtedy również na pracę zdalną. Utracone z powodu komunikacji pieniądze przekładają się na zdolność do prowadzenia działalności.
Jeśli macie zepsute procesy z powodu pandemii, niedoboru pracowników lub skalowania, tracicie pieniądze, ponieważ nie potraficie prawidłowo się komunikować. Poświęcenie czasu na uporządkowanie działalności i udokumentowanie sposobu oraz kanałów przekazywania informacji pozwala oszczędzać pieniądze.
Daje też zespołom pewność, gdzie znaleźć informacje, jakiego rodzaju informacji potrzebują, a także może skrócić czas wdrażania nowych pracowników. To sytuacja korzystna dla wszystkich.
Teraz, gdy zbliżamy się do końca wielkiej rezygnacji i fali odejść, jest dobry moment, aby się tym zająć. Za 24–36 miesięcy osoby, które spróbowały przedsiębiorczości, mogą w dużej mierze wrócić do środowiska pracy.
Wrócą do świata pracy, ponieważ przedsiębiorczość jest bardzo trudna. Większość z nas nie została odpowiednio przeszkolona, jak prowadzić firmę. Nie ma gwarancji sukcesu, a pensja i nieograniczone zasoby dostępne podczas pracy dla kogoś innego dają duży komfort.
Jeśli spodziewacie się powrotu 10, 20 czy 30 osób do organizacji, zastanówcie się przez chwilę: czy jesteście na to gotowi? Możecie tego chcieć, ale czy jesteście przygotowani? Dlatego warto działać już teraz.
Tim Reitsma
To niezwykle ważne, gdy myślimy o nowym świecie pracy. Siedzę w domowym biurze, ty również pracujesz z domu, a mój zespół znajduje się na całym świecie. Jeśli nic nie jest udokumentowane, jak ktoś w Hiszpanii lub Indonezji ma wykonać swoją pracę?
Jeśli ma pytanie, a ja śpię, traci cały dzień produktywności. Udokumentowane informacje rozwiązują ten problem. Rozmawiamy o komunikacji na wiele sposobów: o komunikacji dotyczącej procesów biznesowych, ale również o komunikacji kadry kierowniczej i liderów zespołów. Prosta rzecz: podczas rozmowy wideo wystarczy nacisnąć przycisk nagrywania.
Jeśli informacja jest przydatna, nagrajcie ją i udostępnijcie. Nowi pracownicy mogą wiele zyskać dzięki takim informacjom. Kiedy wiele lat temu zaczynałem pracę, jednym z elementów wdrożenia było wysłuchanie około 10 ostatnich cotygodniowych rozmów dyrektora generalnego. To nie był stracony czas. Dowiedziałem się bardzo dużo o organizacji, kulturze i wartościach.
Wystarczy nacisnąć przycisk nagrywania. Nie trzeba tworzyć wyszukanych materiałów ani używać papieru firmowego. Ważne, aby zachować prostotę i przystępność.
Lizabeth Wesely-Casella
I jest to znacznie skuteczniejsze. Fakt, że organizacja uznała potrzebę tego kroku i zarezerwowała w kalendarzu czas podczas wdrożenia, wiele mówi o tym, że ceniła swoich pracowników.
Uszanowała proces wdrażania. Nie wrzuciła cię na głęboką wodę, oczekując, że będziesz wiedzieć, co robić. Usłyszałeś odpowiedzi na pytania, o których nie wiedziałeś, że powinieneś je zadać, dzięki czemu znacznie szybciej mogłeś stać się produktywny.
Tim Reitsma
Pracowałem po obu stronach. Bywałem po prostu wrzucany na głęboką wodę: nic nie jest udokumentowane, a po 10 latach nadal wszystko ustalamy. Powodzenia i daj znać, jeśli uda ci się przejść na drugą stronę. To też bywa ciekawe. Ponieważ zajmowałem się operacjami biznesowymi, mówiłem: dobrze, weźmy długopis i papier, zacznijmy dokumentować, uporządkujmy to i usprawnijmy proces.
Lizabeth Wesely-Casella
A potem pojawiają się ludzie, którzy tak naprawdę nie wiedzą, co oznacza zwinność. Myślą, że zwinność to robienie wszystkiego szybko i psucie rzeczy. W porządku, właśnie zniszczyliście mi mózg — potrzebuję chwili, żeby wrócić do rozmowy.
Tim Reitsma
Nie musi to być skomplikowany diagram procesu z trójkątami, kwadratami, strzałkami, odpowiedziami „tak” i „nie” oraz drzewami decyzyjnymi.
Wystarczy zapisać kilka punktów, szczególnie w świecie pracy asynchronicznej. Gdybym był gościem twojego podcastu, wiedziałbym, że otrzymałbym szczegółową listę punktów: co należy zrobić i co zrobić w razie problemów. To uspokaja wszystkich.
Tak samo działa komunikacja dyrektora generalnego lub kadry kierowniczej z organizacją. Jeśli nie słyszymy, co się dzieje, jesteśmy niezwykle kreatywni w tworzeniu własnych narracji i wypełnianiu luk.
To bardzo ważne. Jak zachęcać ludzi do zabierania głosu, komunikowania się i podchodzenia do kadry kierowniczej lub menedżera z informacją: „Nie mamy udokumentowanych procesów”, „Potrzebuję więcej komunikacji”, „Nie wiem, co się dzieje”? Jak zachęcać innych?
Lizabeth Wesely-Casella
Myślę, że to pytanie kierujemy do grupy osób, które są już gotowe do rozmowy. Są ludzie, którzy nigdy nie będą gotowi, ponieważ konflikt jest dla nich bardzo trudny.
Osobom gotowym powiedziałabym: weźcie istniejące dokumenty albo ich brak i edytujcie je tak, jak waszym zdaniem powinny wyglądać. Zadbajcie o prostotę, ale nie kosztem użyteczności. Następnie podejdźcie do kogoś i powiedzcie: „Przeszliśmy przez okres zmian i prawdopodobnie wszyscy zastanawiamy się, jak usprawnić procesy, kulturę i sposób pracy. Oto mój pomysł. Co o nim sądzisz?”.
Możecie usłyszeć: „Zawsze robiliśmy to w ten sposób”. Wtedy macie okazję zabłysnąć i stać się autorytetem w zakresie tego procesu. Możecie powiedzieć: „Pracuję w tym obszarze od czterech lat. Uważam, że ponieważ przeszliśmy na pracę zdalną, a następnie hybrydową, te kroki mają teraz sens. Oto dlaczego”.
Tim Reitsma
Przychodzi mi do głowy słowo „własność”. Branie odpowiedzialności, zamiast siedzenia z boku i czekania, aż ktoś inny coś zrobi. To może być przerażające.
Lizabeth Wesely-Casella
Może. Mogę jednak trochę odwrócić to pytanie?
Tim Reitsma
Oczywiście.
Lizabeth Wesely-Casella
Jeśli jesteś liderem i chcesz rozpocząć takie rozmowy albo stworzyć bezpieczną, komfortową przestrzeń, w której ludzie będą mogli do ciebie przychodzić, jak pomóc im poczuć się swobodnie — poza zapewnieniem jasności dotyczącej ich sukcesu na danym stanowisku?
Jednym ze sposobów, który sprawia nam dużo radości, jest wykorzystanie konkretnej książki „Testing Business Ideas”. To publikacja Wiley, której współautorami są David Bland i Alex Osterwalder. Można wejść do organizacji lub działu i przekształcić ją w klub książki.
Ciekawe jest to, że książki wydawnictwa Wiley przedstawiają wiedzę w małych porcjach, z dobrymi grafikami, kolorami i elementami pobudzającymi uwagę. Pierwsza jedna trzecia książki wyjaśnia, czym jest testowanie pomysłu biznesowego, i zawiera świetną definicję.
Podaje również dobre przykłady. Pozostałe dwie trzecie to encyklopedia dopasowująca różne pomysły do sposobów ich testowania. Można testować je online, korzystając z bezpłatnych zasobów albo poprzez rozmowy.
Wszyscy czytają książkę, a następnie dzielą się na zespoły po trzy lub cztery osoby i rozmawiają o pomysłach związanych z ich pracą. Zawężacie je do czterech lub pięciu, które są wykonalne, pożądane i realne. Następnie zaczynacie rozmowę. To przywraca zabawę w miejscu pracy.
Jeśli pojawią się pomysły, które rzeczywiście można rozwijać, powraca również poczucie wspólnoty. Można zebrać wszystkie zespoły, ponieważ mają wspólne rozumienie procesu testowania, i razem przejść do działania. To świetna okazja, aby osoby bardziej nieśmiałe mogły zabrać głos i poczuć się swobodnie.
Tim Reitsma
Uwielbiam ten pomysł. Przemawianie przed setkami czy tysiącami osób dla niektórych jest naturalne, ale zabieranie głosu w grupie 10 lub 20 osób bywa trudne i niekomfortowe. Podzielenie rozmowy na jeszcze mniejsze grupy daje ludziom przestrzeń do dzielenia się pomysłami i ich przyswajania.
Wracamy też do roli liderów i zapraszania do informacji zwrotnej. Czy komunikujemy się wystarczająco? Czego jeszcze chcecie się dowiedzieć? Czy jest coś, o czym powinniśmy mówić, a nie mówimy? Czy są rzeczy, o których mówimy zbyt dużo?
Lizabeth Wesely-Casella
I uczymy się tak myśleć. Zanim coś wykonamy, musimy przećwiczyć, jak to robić. Środowisko zabawy i dobrowolnego udziału jest świetnym miejscem na początek.
Tim Reitsma
To ważny punkt wyjścia. Kończąc rozmowę o komunikacji wewnętrznej, chciałbym zapytać: co może zrobić dzisiaj ktoś, kto słucha tego w drodze do pracy albo do domu, aby podnieść poziom komunikacji wewnętrznej? Co może zrobić lider, pracownik lub osoba mająca konkretny pomysł?
Lizabeth Wesely-Casella
W pewnym stopniu zależy to od problemu, który próbujecie rozwiązać.
Jeśli wiecie, że istnieje problem z procesem lub przepływem pracy, pierwszym krokiem może być przeprowadzenie wywiadów, ale warto podzielić je na dwie części. W L-12 Services korzystamy z ankiety internetowej dotyczącej mechaniki pracy.
Czy rozumiesz platformy niezbędne do wykonywania swojej pracy? Czy uważasz, że godziny, w których musisz pracować, są zgodne z twoimi oczekiwaniami? Czy twój opis stanowiska jest aktualny? Najpierw mechanika, a następnie wywiad jeden na jeden dotyczący kultury.
Czy czujesz się swobodnie, przedstawiając innowacyjne pomysły bezpośredniemu przełożonemu? Czy spotykasz się ze swoim przełożonym częściej niż raz w roku podczas oceny? Czy rozmawiacie o rozwoju zawodowym i osobistym, a nie tylko o produktywności? Wśród tych pytań znajdują się również pytania z wywiadów retencyjnych.
Jeśli nie chcecie inwestować pieniędzy, ale macie czas, jest to świetny pierwszy krok. Dowiecie się od osób wykonujących pracę, czyli od podstaw organizacji, co działa, co nie działa i co można usprawnić. Sprawdzicie, czy obecnie używane kanały są skuteczne oraz czy ludzie wiedzą o programach oferowanych od lat, ale z nich nie korzystają, ponieważ o nich nie słyszeli albo stały się białym szumem.
Tim Reitsma
To świetny wniosek. Po zakończeniu słuchania tego podcastu przerwijcie to, co robicie, i zacznijcie dokumentować.
Zapiszcie najważniejsze procesy w swojej firmie i sprawdźcie, czy macie na ich temat dokumentację. Następnie, a może równocześnie, przeprowadźcie ankietę i porozmawiajcie z ludźmi na wszystkich poziomach organizacji. Czy mają odpowiednie narzędzia do wykonywania pracy?
Czy wiedzą, gdzie szukać informacji o polityce dotyczącej ludzi, polityce biznesowej i procesach? Czy otrzymują wystarczająco dużo informacji o kierunku rozwoju organizacji? Czy znają ten kierunek? Czego jeszcze chcieliby dowiedzieć się od dyrektora generalnego?
Zacznijcie od tego. Nie róbcie notatek i nie odkładajcie ich do wirtualnej szuflady. Podejmijcie działania.
Lizabeth Wesely-Casella
Zdecydowanie.
Tim Reitsma
To była przyjemność. Wynoszę z tej rozmowy wiele cennych wniosków i pomysłów, które chcę przekazać mojemu zespołowi. Dziękuję za udział, Lizabeth.
Lizabeth Wesely-Casella
To była dla mnie przyjemność. Bardzo dziękuję za zaproszenie. To była naprawdę ciekawa rozmowa.
Tim Reitsma
Dziękuję.
Osoby słuchające podcastu zapraszam do zapoznania się z notatkami do odcinka na stronie peoplemanagingpeople.com. Znajdziecie tam link do profilu Lizabeth na LinkedIn, jej firmy oraz części zasobów, o których dziś rozmawialiśmy.
Jak zawsze czekamy na wasze opinie. Odwiedźcie nasz profil na LinkedIn, połączcie się ze mną lub wyślijcie wiadomość na adres tim@peoplemanagingpeople.com. Napiszcie, co sądzicie o tym odcinku i czego chcielibyście słuchać w przyszłości.
Lizabeth, życzę ci wspaniałego dnia!
Lizabeth Wesely-Casella
Wzajemnie.
