Jak właściwie wdrożyć pracownika w zdalnym miejscu pracy (z Jordanem Boogaardem z EddyHR)

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jordan Boogaard

Kiedy myślę o liderze, pierwszą rzeczą, która przychodzi mi do głowy, jest ktoś, komu można zaufać, ktoś, komu można zaufać i kogo można podziwiać, kto może być przykładem, którym sami chcielibyśmy się stać. Dlatego lider to dla mnie ktoś, komu można zaufać i kto jest gotów się zaangażować oraz przenieść inną osobę na wyższy poziom.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma. Dziś dołącza do mnie Jordan Boogaard, ewangelista HR w EddyHR. Rozmawiamy dziś o wdrażaniu pracowników.

Wdrażanie pracownika jest proste, prawda? Dostarczamy mu komputer, ustalamy setkę spotkań wdrożeniowych, dajemy nowej osobie plan na 30, 60 i 90 dni.

I chyba można uznać, że pracownik zacznie pracować. Cóż, to nie jest błędne, ale z pewnością nie jest właściwe. Wdrażanie polega na pokazaniu, że nam zależy, zakomunikowaniu, jak wygląda sukces i jakie są oczekiwania wobec danej roli. Chodzi również o to, aby nowi pracownicy mieli poczucie, że podjęli właściwą decyzję. Na zrobienie pierwszego wrażenia podczas wdrażania mamy tylko jedną szansę. Warto więc potraktować to poważnie.

W tym odcinku dowiemy się, jak Jordan wdraża pracowników w EddyHR, i poznamy jego perspektywę na temat właściwego wdrażania pracowników.

Jordan, wspaniale, że jesteś z nami w podcaście People Managing People. Jestem podekscytowany tym tematem, który jest bardzo aktualny. Nie ma znaczenia, czy opublikujemy tę rozmowę dziś, jutro czy za rok — to ponadczasowy odcinek. Już to czuję, gdy rozmawiamy o właściwym wdrażaniu pracowników.

Zanim przejdziemy do tematu, opowiedz nam trochę o sobie i o tym, co obecnie najbardziej zajmuje twoje myśli.

Jordan Boogaard

Tak, przede wszystkim dziękuję, Tim, za zaproszenie. Cieszę się, że możemy porozmawiać na ten temat. Jak powiedziałeś, jest to jeden z tych ponadczasowych tematów. W ciągu ostatnich 5–10 lat bardzo się zmienił ze względu na technologię, ale z przyjemnością zagłębię się w tę kwestię i o niej porozmawiam.

Jeśli chodzi o mnie, pochodzę z Utah. Jestem żonaty z moją wspaniałą żoną Ericą i mamy razem czworo dzieci. Jestem na ich punkcie trochę obsesyjnie skupiony — lubię robić to, co one. Gram w piłkę nożną z najstarszym synem, jeżdżę z córkami na zawody cheerleaderek i jeżdżę na rowerze z moim pięciolatkiem.

Jest to dla mnie bardzo ważne. W wolnym czasie jestem też zapalonym rowerzystą górskim. Większość poranków zaczynam od wczesnej pobudki i jazdy na rowerze. Jeśli chodzi o świat biznesu, od prawie 14 lat pracuję w obszarze płac i HR. Pracowałem między innymi w ADP i Heartland. Założyłem też własną firmę zajmującą się obsługą płac.

Około trzech lat temu połączyłem ją z firmą Eddy, w której obecnie pracuję. Bardzo się cieszę, że możemy porozmawiać i zagłębić się w temat wdrażania pracowników.

Tim Reitsma

Wdrażanie pracowników. Tak. Zanim jednak przejdziemy do rozmowy — zawsze zauważam, że moje dwa pierwsze pytania prowadzące przeplatają się z tym, o czym będziemy dziś rozmawiać.

Jestem z natury bardzo ciekawą osobą. Potrafię na wiele godzin zagubić się w toku myślenia albo w internetowej króliczej norze. Mam więc ważne pytanie wynikające z ciekawości: co to znaczy być liderem?

Jordan Boogaard

To głębokie pytanie. Ostatnio rzeczywiście o tym myślałem, zastanawiając się nad ludźmi, którzy inspirowali mnie i prowadzili przez całą moją karierę oraz życie osobiste.

Kiedy myślę o liderze, pierwszą rzeczą, która przychodzi mi do głowy, jest ktoś, komu można zaufać, kogo można podziwiać i kto może być przykładem osoby, którą sami chcielibyśmy się stać. Kiedy zagłębiłem się w swoją historię i zastanowiłem się, kto był dla mnie liderem, zauważyłem, że najbardziej ceniłem tych, którzy od początku nawiązywali ze mną kontakt.

Naprawdę starali się zrozumieć, kim jestem jako osoba, co mnie napędza i co wzbudza we mnie entuzjazm do życia. Następnie przez cały czas, gdy byli moimi liderami, motywowali mnie. Dlatego lider to dla mnie ktoś, komu można zaufać i kto jest gotów się zaangażować oraz pomóc innej osobie wejść na wyższy poziom.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. To zwięzła odpowiedź. Zaufanie jest tak ważnym elementem przywództwa. Możliwość zaufania komuś, ale także bycie osobą, która obdarza zaufaniem, a nie tylko oczekuje na jego zdobycie. Kolejne pytanie wiąże się z naszą misją w People Managing People, którą jest budowanie lepszego świata pracy.

Gdybyśmy w ciągu najbliższych 5, 10 czy 20 lat potrafili znaleźć sposób na rozwiązanie tego problemu, byłoby wspaniale. Jestem ciekaw: kiedy słyszysz określenie „budować lepszy świat pracy”, co przychodzi ci na myśl?

Jordan Boogaard

Szczególnie ostatnio doświadczyliśmy na świecie bardzo interesujących rzeczy.

Ty jesteś w Kanadzie, a ja w Stanach Zjednoczonych, ale obaj doświadczyliśmy globalnej pandemii COVID, prawda? Myślę, że budowanie lepszego miejsca pracy oznacza elastyczność. To jeden z najważniejszych tematów, które przychodzą mi na myśl w kontekście budowania lepszego miejsca pracy.

Ludzie pracowali z domu od wielu lat, ale teraz część z nich została zmuszona do pracy z domu lub zdalnie, bez przychodzenia do biura i pracy w grupowej przestrzeni. Jeśli więc naprawdę próbujesz budować lepsze miejsce pracy, wszystko zaczyna się — i wiem, że może to zabrzmieć banalnie — od wdrażania pracowników.

Chodzi o pierwsze wrażenie, jakie firma robi na nowym pracowniku. Kiedy ktoś przychodzi do firmy, aby przejść wdrożenie, poznaje firmę i jej kulturę, dowiaduje się, kim są liderzy i komu będzie ufać. Następnie liderzy siadają z tą osobą i określają oczekiwania.

Jeśli liderzy i menedżerowie jasno określą oczekiwania od samego początku, a pracownik zrozumie, czego się od niego oczekuje — niezależnie od tego, czy wyznaczysz mu cele tygodniowe, czy kwartalne i będziesz rozliczać go z ich realizacji — nie ma znaczenia, czy pracuje w biurze, w domu, w moim przypadku w Starbucksie, piekarni na rogu czy gdziekolwiek indziej.

Przez 99% czasu pracuję z plecaka. Dopóki wszyscy macie wspólne rozumienie sytuacji, oczekiwania są jasno określone, a pracownik realizuje swoje zadania, nie sądzę, aby miało znaczenie, gdzie pracuje ani jak wykonuje pracę. Liczy się to, że realizuje zadania i osiąga dokładnie to, czego firma oczekiwała w danym czasie.

Myślę, że właśnie tak buduje się lepsze miejsce pracy: poprzez wspólne rozumienie celów i rozliczanie z ustalonych oczekiwań.

Tim Reitsma

Całkowicie się z tym zgadzamy. Jakiś czas temu napisałem artykuł o jasności, którą liderzy zapewniają swoim organizacjom i zespołom — jasności dotyczącej wizji, tego, dokąd zmierzamy i co robimy. A także o tym, za co odpowiadasz na poziomie zespołu i jednostki oraz jakie są twoje rozliczalne obowiązki.

Nie chodzi o to, że rozliczalność musi być czymś negatywnym. Chodzi o pokazanie, jak mogę przyczynić się do działania tej organizacji. To spojrzenie z wysokości 10 000 stóp, ale zgadzamy się co do znaczenia oczekiwań i rozliczalności.

Jeśli nie wiedziałbym, co mam dziś robić, czy po prostu siedziałbym i patrzył w ekran przez osiem godzin? Chodzi o stworzenie dobrego doświadczenia, dobrego doświadczenia wdrożeniowego. To dobre wprowadzenie do tego, o czym właśnie mówiłem przed rozpoczęciem nagrania. Ale proszę, kontynuuj.

Jordan Boogaard

Chciałem tylko powiedzieć, że skoro jest to dla mnie ważny temat, od czterech lat każdego maja robię na LinkedIn coś, co nazywam „jak mogę ci pomóc?”.

Próbuję pomagać ludziom znaleźć nową pracę — osobom, które zostały zwolnione, chcą zmienić kierunek zawodowy albo przejść do innej firmy. W ciągu ostatnich czterech lat rozmawiałem z setkami osób. Jedną z najbardziej zaskakujących rzeczy było to, że osoby będące sześć miesięcy albo dwa lata w swojej karierze nie wiedziały, czego się od nich oczekuje.

Przeczytały opis stanowiska, a następnie okazało się, że był on całkowicie sprzeczny z tym, co ich menedżer próbował osiągnąć. Myślę więc, że szokujące jest to, iż wiele osób odchodzi, ponieważ oczekiwania przedstawione im na początku lub opisane w ogłoszeniu rekrutacyjnym są całkowicie przeciwne do tego, co menedżer lub przełożony próbuje dziś od nich uzyskać.

To naprawdę interesujący temat.

Tim Reitsma

Zdecydowanie. To bardzo aktualne. Tuż przed rozpoczęciem nagrania przeglądałem badanie przeprowadzone w ubiegłym roku na grupie 700 osób. Dotyczyło ludzi rozpoczynających nowe role w czasie pandemii. Podobno 62% uczestników tego badania przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych nie miało jasnego wyobrażenia o kulturze pracy w firmie.

Po wdrożeniu nadal nie wiedzieli, na czym ona polega. 71% stwierdziło, że nie było pewnych, z kim w ogóle powinno budować relacje. Wyobraź sobie, że zostajesz wdrożony w środowisku zdalnym i siedzisz, zastanawiając się: „Nie wiem, z kim powinienem porozmawiać”.

W biurze możemy przecież przejść się, napić kawy i spotkać kogoś przy dystrybutorze wody. „Kim jesteś? W jakim dziale pracujesz?”. W przestrzeni wirtualnej nie zawsze mamy taką możliwość. To szalone, że nie koncentrujemy na tym większej uwagi.

Zastanawiam się więc — przejdźmy do tematu — co oznacza właściwe wdrażanie pracowników, szczególnie w kontekście zdalnego miejsca pracy?

Jordan Boogaard

To szerokie pytanie. Samo wdrażanie pracowników jest złożone, a kiedy dodasz do tego konieczność zrobienia tego we właściwy sposób, robi się jeszcze trudniej. Myślę, że dla każdej firmy właściwe podejście będzie trochę inne, ale jeśli mielibyśmy uzgodnić konkretne zasady, powiedziałbym, że pierwszym krokiem jest powrót do okresu jeszcze przed wdrożeniem — zanim zatrudnisz daną osobę. Jakie są oczekiwania?

Oczekiwania powinny być bardzo jasno przedstawione w opisie stanowiska. Wiele osób nie radzi sobie z publikowaniem opisów stanowisk. Czasami są one bardzo szczegółowe. Nie wiem, czy ostatnio przeglądałeś portale z ofertami pracy, ale niektóre firmy stosują bardzo prostą formę, którą naprawdę lubię: wypunktowanie i krótkie przedstawienie tego, na czym polega praca.

Następnie, jeśli dana osoba jest zainteresowana i przechodzi do pierwszej rozmowy, oczekiwania oraz opis stanowiska można pogłębić i dokładniej wyjaśnić.

Czasami czytasz opis mający sześć stron: musisz mieć takie doświadczenie, musisz dokładnie wiedzieć, jak coś zrobić, musisz umieć wykonać jeszcze inną rzecz, a jeśli tego nie potrafisz, nie jesteś właściwym kandydatem. Jeśli nie masz tytułu magistra albo określonego doświadczenia, odpadasz.

Tymczasem wiele osób mogłoby spełnić wymagania, ale nie posiada każdego wymienionego elementu. W ten sposób odrzuca się bardzo wielu kandydatów. Zanim więc przejdziemy do samego wdrażania, chciałem o tym wspomnieć, ponieważ najpierw trzeba właściwie określić oczekiwania.

Kiedy zatrudnisz daną osobę i stanie się częścią firmy, traktuję to niemal jak przyjęcie dziecka do rodziny. Bierzesz ślub, decydujesz się na dziecko i wprowadzasz tę osobę w świat. Tak samo wprowadzasz pracownika do swojej firmy i kultury. Ta osoba staje się częścią organizacji i będzie ją reprezentować na wiele różnych sposobów.

Jeśli zrobisz to niewłaściwie, wyobraź sobie, co się stanie, gdy pracownik zacznie działać wbrew zasadom, opublikuje coś w mediach społecznościowych albo wystąpi w podcaście i opowie o kulturze firmy, a jego wypowiedź stanie się popularna. Może się okazać, że nie ma ona nic wspólnego z rzeczywistą kulturą organizacji.

Jeśli więc niewłaściwie wdrożysz pracownika, wiele rzeczy może pójść źle. Moglibyśmy rozmawiać o tym przez godzinę, ale jeśli skupimy się na właściwym podejściu, trzeba zauważyć, że technologia bardzo się rozwinęła.

Właściwe wdrażanie pracownika nie polega dziś na zasypywaniu go dokumentami. Żaden pracownik pierwszego dnia nie chce usiąść i dostać podręcznika pracownika liczącego 70 stron z poleceniem: „Oto podręcznik, przeczytaj go, a jeśli będziesz mieć pytania, wróć do nas”.

Nie powinno się też wrzucać nowej osoby do ciemnego pokoju, dawać jej czegoś do picia i mówić: „Przeczytaj to. A, mamy jeszcze dokumenty prawne, które musisz wypełnić”. W Stanach Zjednoczonych są to między innymi formularze W-4, I-9 i dokumenty dotyczące przelewów bezpośrednich. Wszystko to może zająć nie tylko jeden dzień, ale nawet cały tydzień.

Jeśli nowy pracownik przez pierwszy tydzień siedzi w pokoju i tylko czyta o kulturze firmy oraz prawniczy żargon, którego nie rozumie i który nie wzbudza w nim entuzjazmu, to jakie doświadczenie mu tworzysz? Tim, jak byś się czuł, gdyby tak wyglądało twoje wdrożenie?

Tim Reitsma

Zdecydowanie. Sam byłem tak wdrażany, wiele lat temu, jeszcze przed pandemią. „Cześć, Tim, oto twoje biurko, laptop i link do podręcznika pracownika. Ktoś przyjdzie po ciebie w pewnym momencie tego ranka. A tutaj jest sterta dokumentów do wypełnienia”.

Nie przedstawiono mnie nikomu. Siedziałem w boksie i czułem się niezręcznie. Było fatalnie. Nie wiedziałem, gdzie jest toaleta ani gdzie mogę znaleźć wodę. Siedziałem i myślałem: „Chyba mam wypełniać dokumenty. To chyba mój pierwszy dzień”.

To zostawia pierwsze wrażenie. A to była sytuacja biurowa. Wyobraź sobie teraz, że dzieje się to zdalnie: siedzisz w domu, dostajesz e-mail z informacją, że ktoś zaplanował z tobą spotkanie na 11:00, ale masz być dostępny od 9:00 albo 8:00. Myślisz wtedy: „Co mam robić przez te trzy godziny?”.

To właśnie pierwsze wrażenie. Podoba mi się porównanie do przyjęcia dziecka do rodziny — wprowadzasz pracownika do swojej organizacji. Jak chcesz go traktować? Jak ma wyglądać pierwsze wrażenie?

Czy chcesz, aby pod koniec dnia pracownik wrócił do rodziny albo zamknął laptop i powiedział: „Wow, dołączyłem do właściwej firmy”? Czy raczej ma należeć do tych 62% z badania obejmującego 700 osób i stwierdzić: „Nie mam pojęcia, czym zajmuje się ta firma”?

Jordan Boogaard

Dokładnie. Można to porównać nie tylko do przyjęcia dziecka do rodziny, ale także do randki. Pierwsze wrażenie ma znaczenie. Załóżmy, że korzystasz z aplikacji randkowej, przesuwasz palcem w prawo i idziesz na spotkanie z daną osobą. Pierwsze wrażenie brzmi: „Kim jest ta osoba, która mówi o czymś, co w ogóle mnie nie interesuje?”.

Czy idziesz na drugą randkę? Nie. Tak samo wygląda sytuacja, gdy przez tydzień wypełniasz dokumenty i oglądasz szkolenia dotyczące molestowania seksualnego lub innych wymaganych tematów.

Można to zrobić lepiej. Jeśli jednak po dwóch tygodniach pierwsze wrażenie jest tak złe, że już szukasz innej pracy, firma ma problem. W czasach tak zwanej wielkiej rezygnacji nie można po prostu zatrudnić świetnych talentów. Trzeba właściwie ich wdrożyć i określić oczekiwania, jeśli chce się ich zatrzymać.

Zawsze mówię: naucz się właściwie zatrudniać i zatrzymywać pracowników, a będziesz mieć ich przez całe życie. Będziesz mógł pomagać im rozwijać kariery, być dla nich znakomitym liderem i prowadzić ich na wyższy poziom. Jeśli jednak pierwsze wrażenie będzie złe, sytuacja może szybko się pogorszyć, a pracownik zacznie szukać nowej pracy.

Przy tym, jak często ludzie zmieniają dziś pracę — co dwa lub trzy miesiące — przewidywałbym, że 80–90% z nich zostało przekonanych wizją, która nie była w pełni realistyczna. Oczekiwania wynieśli z opisu stanowiska, a pierwszego dnia doświadczyli tak złego wrażenia, że od razu zaczęli myśleć o odejściu.

Trzeba więc zadbać o naprawdę dobre pierwsze wrażenie.

Tim Reitsma

Pierwsze wrażenie jest kluczowe. Niedawno uczestniczyłem w konferencji HR, na której jeden z prelegentów mówił o pracownikach powracających do poprzednich firm.

Ludzie odchodzą, próbują czegoś nowego i odkrywają: „Ta firma przedstawiła mi zupełnie inny obraz tego, co miałem robić”. Wracają więc do poprzedniego pracodawcy i pytają, czy mogą wrócić. To fascynujące. Pojawia się coraz więcej danych na temat osób, które chcą spróbować czegoś nowego, a potem z różnych powodów dochodzą do wniosku, że nie była to właściwa decyzja.

Podoba mi się, że mówisz o właściwym wdrażaniu, ale także o przyciąganiu właściwych ludzi i tworzeniu krystalicznie jasnych opisów stanowisk. Trzeba pozbyć się żargonu. Jeśli ktoś otrzymuje sześć stron obowiązków, może się okazać, że opisano tam cztery stanowiska, a nie jedno.

Warto poświęcić czas na doprecyzowanie roli. W jednej z firm, w których pracowałem, mieliśmy pięć głównych obszarów odpowiedzialności. „Oto pięć rzeczy, za które odpowiadasz”. Było to bardzo pomocne podczas rozmów rekrutacyjnych: „Oto pięć obszarów odpowiedzialności. Czy chcesz się tego podjąć? Czy ci to odpowiada?”.

Dzięki temu wdrożenie było spójne. Czy się z tym zgadzasz?

Jordan Boogaard

To świetne podejście. I mówimy tu o sytuacji stacjonarnej, a ty dodałeś pytanie dotyczące pracy zdalnej. To jeszcze trudniejsze zadanie.

Szczególnie jeśli próbujesz wprowadzić pracownika do swojej kultury i pomóc mu zrozumieć wartości oraz cele firmy. Istnieją jednak ciekawe sposoby zdalnego wdrażania. Można je nawet grywalizować.

Możesz powiedzieć: „Oto oczekiwania. Musisz wypełnić te dokumenty do celów prawnych i przeczytać podręcznik z określonego powodu. Jeśli wykonasz wszystko w wyznaczonym czasie, otrzymasz nagrodę”. Możesz wcześniej dowiedzieć się, że ktoś lubi robić zakupy w Nike, a na kolację chodzić do Ruth’s Chris.

Jeśli pracownik wykona zadania na czas, możesz przyznać mu kartę podarunkową Nike o wartości 150 dolarów oraz kolację dla niego i jego małżonka w Ruth’s Chris. Nadal wydajesz pieniądze, które prawdopodobnie przeznaczyłbyś na lunch lub podobne działania podczas wdrożenia stacjonarnego, ale jednocześnie motywujesz pracownika, wzbudzasz jego entuzjazm i nagradzasz go za wykonanie pracy.

Dzięki temu pracownik chce wykonać nudne formalności. Otrzymuje nagrodę i ma poczucie, że naprawdę ci na nim zależy. Możesz też zadawać pytania, aby zrozumieć, co go motywuje, gdzie lubi robić zakupy i gdzie lubi jeść. Mogą to być drobiazgi, ale kiedy wykorzystasz te informacje do nagradzania pracownika, przynosi to ogromne korzyści.

Jeśli przechowujesz informacje o urodzinach i rocznicach pracy, masz je zapisane w systemie. Kiedy nadchodzą urodziny Tima, możesz powiedzieć: „Tim, bardzo się cieszymy, że masz dziś urodziny. Wszystkiego najlepszego. Oto karta podarunkowa Nike o wartości 50 dolarów”. Pracownik pomyśli: „Rzeczywiście zaznaczyłem, że lubię Nike. Firma to pamięta, rozumie mnie i nagradza mnie z okazji urodzin oraz rocznicy pracy”.

Możesz więc robić wiele rzeczy, aby motywować pracowników i sprawić, że poczują, iż naprawdę ci zależy. Jeśli ci nie zależy, po co ich zatrudniasz? Pokaż, że naprawdę chcesz, aby byli częścią zespołu i pozostali w nim na długo.

Tim Reitsma

Dotykasz czegoś bardzo ważnego w kontekście zdalnego wdrażania: jak chcemy, aby pracownik się czuł? Jak chcemy, aby te osoby zamknęły laptop po pierwszym, drugim i trzecim dniu? Jakiego doświadczenia chcemy dla nich?

Miałem okazję wdrażać osoby stacjonarnie, a w People Managing People pracujemy teraz głównie zdalnie. Gdybym miał zostać wdrożony, jak chciałbym, aby to wyglądało? Laptop powinien być gotowy. Raz byłem wdrażany zdalnie i pierwszego dnia nie miałem komputera, co było bardzo trudne.

W swojej istocie wszystko sprowadza się do pytania: jak chcemy, aby ludzie czuli się w naszej organizacji? Wracamy tu do przywództwa i zaufania.

Czy znasz jakąś historię o fatalnym wdrożeniu? Szczególnie w kontekście pracy zdalnej — czy coś przychodzi ci na myśl, coś, czego zdecydowanie nie należy robić?

Jordan Boogaard

Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, nie dotyczy pracy zdalnej, ale jest moim osobistym doświadczeniem. Zostałem zatrudniony w firmie i byłem bardzo podekscytowany, ponieważ był to awans oraz ważne stanowisko. Byłem dumny, że osiągnąłem ten poziom i będę mógł od razu zatrudniać ludzi.

Pierwszego dnia pojawiłem się w pracy. Dyrektor HR podszedł do mnie i zapytał: „Chwileczkę, jak się nazywasz?”. Następnie powiedział: „Nie wiedzieliśmy, że zaczynasz dzisiaj”.

Pomyślałem: „Czy powinienem wrócić do domu?”. Tego samego dnia rozpoczęła pracę większa grupa — około dziesięciu osób. Miały firmowe gadżety, nowe koszulki i pakiety powitalne, a także komputery i wszystko, czego potrzebowały.

Ja przyszedłem pierwszego dnia pełen entuzjazmu, a oni pytali: „Kim jesteś?” i „Nie powinieneś zaczynać dzisiaj”. W pośpiechu zorganizowali jakieś przypadkowe rzeczy. Pozostali mieli gadżety z własnymi imionami i kubki z imionami, a ja byłem bardzo rozczarowany.

To złe wrażenie pozostało ze mną od pierwszego dnia. Właściwie nie chciałem tam pracować i odszedłem w ciągu roku. W dużej mierze wynikało to właśnie z tego złego początku. Było tam wiele innych problemów — była to firma technologiczna, która nie rozwinęła się w oczekiwanym kierunku — ale pierwsze wrażenie i fakt, że nikt nie wiedział, kim jestem, były dla mnie fatalne.

Wdrożyłem jednak tysiące osób i robię to od dawna. Powiedziałbym, że największą porażką, szczególnie w pracy zdalnej, jest brak organizacji i właściwego przygotowania.

Kiedy zatrudniamy nową osobę w Eddy, musimy przygotować komputer, konto e-mail, firmowe gadżety, miejsce pracy oraz spotkania z kadrą kierowniczą. Dzięki temu od pierwszego dnia pracownik może poznać historię i wizję firmy, doświadczenia jej liderów oraz samych liderów.

W Eddy robimy naprawdę ciekawe rzeczy i szczerze uważam, że robimy to właściwie. To najlepsze doświadczenie wdrożeniowe, jakie kiedykolwiek miałem. Zdobyłem tu wiele wiedzy i doświadczenia.

Jeśli pierwszego dnia pracownik nie ma komputera, nie zna swojego adresu e-mail ani podstawowych informacji, musisz zadbać o organizację i przygotować wszystko w 100%. Potrzebujesz procesu dla każdego pracownika jeszcze przed jego rozpoczęciem pracy. Przygotowania powinny zacząć się tygodnie, a nawet miesiące wcześniej.

Jeśli chcesz szybko zatrudniać ludzi, możesz to robić pod warunkiem, że jesteś dobrze zorganizowany. Jeśli ktoś ma rozpocząć pracę za dwa tygodnie, musisz zamówić laptop, przygotować tablet, oprogramowanie i wszystkie dostępy. Dział techniczny musi utworzyć konta w Slacku i innych używanych programach.

Wszystko powinno być gotowe i przekazane pracownikowi jeszcze przed pierwszym dniem. Organizacja i struktura są kluczowe dla właściwego wdrożenia.

Tim Reitsma

Podoba mi się pomysł stworzenia listy kontrolnej. Jeśli jesteś liderem HR i nie masz listy kontrolnej zdalnego wdrażania, potrzebujesz jej.

Pomyśl o wszystkich procesach, zaangażowanych osobach i informacjach, których potrzebujesz od menedżera rekrutującego. Jeśli korzystasz z planu wdrożenia na 30, 60 i 90 dni, co on obejmuje? Czy został przygotowany? Co ta osoba będzie robić pierwszego dnia, drugiego dnia, w pierwszym i drugim tygodniu?

Odpowiedź „Nie wiem, ale wiem, że będzie zajęta” nie jest odpowiedzią. Potrzebujemy maksymalnej jasności, ponieważ po raz kolejny chodzi o pierwsze wrażenie. Niejednoznaczność bardzo szybko zabije entuzjazm.

Trzeba stworzyć strukturę, a później można ją modyfikować. Jeśli pracownik wie, co ma robić, możesz zmniejszyć liczbę wskazówek.

Jordan Boogaard

Zdecydowanie. Najłatwiej zrobić to metodą inżynierii odwrotnej. Najpierw opracuj 90 dni, a następnie cofnij się do pierwszego dnia. Jeśli wszystko wygląda dobrze, możesz wdrożyć plan. Im więcej uda się zautomatyzować, tym lepiej. Inżynieria odwrotna przynosi bardzo dobre rezultaty.

Tim Reitsma

Jestem bardzo ciekaw EddyHR. Powiedziałeś, że oferuje niesamowite, a może nawet najlepsze doświadczenie wdrożeniowe. Jakie jedną lub dwie rzeczy robicie, które powinny naśladować inne firmy? Co wyróżnia wdrażanie w Eddy?

Jordan Boogaard

Najważniejsze jest to, że Eddy bardzo upraszcza cały proces. Nie ma znaczenia, czy pracujesz w HR od 20 lat, czy nagle trafiłeś do HR, ponieważ firma liczy dziesięć osób, a ty wcześniej byłeś asystentem zarządu.

Niezależnie od doświadczenia możesz zacząć korzystać z systemu bez specjalnego szkolenia, choć oczywiście odpowiednio cię wdrażamy. Kluczowa jest łatwość obsługi. Nie komplikuj procesów. Upraszczaj je tak bardzo, jak to możliwe.

Zawsze mówię, że jeśli na przykład zasady płatnego urlopu są niezrozumiałe dla pracownika na najniższym szczeblu, są zbyt skomplikowane. Tak samo jest z wdrażaniem. Jeśli nie utrzymasz procesu w prostocie i nie przygotujesz go tak, aby można go było automatyzować i powtarzać każdego dnia, poniesiesz porażkę.

Zaczniesz pomijać elementy, a niektórych punktów listy kontrolnej nie da się zrealizować w ciągu jednego dnia. Im bardziej uprościsz proces, tym lepiej.

W Eddy upraszczamy cały proces. Jeśli trzeba przekazać dokumenty, możemy sprawić, że każdy dokument będzie można wypełnić lub podpisać. Dokumenty prawne, formularze W-4, I-9 i podobne są już w systemie, a użytkownik może je dostosować.

Możesz przesłać podręcznik pracownika i dodać pola podpisu. Dzięki temu nie ma papierowych dokumentów — wszystko jest automatyczne i można to zrobić z telefonu.

Ostatnich dziesięć osób, które wdrażałem w Eddy, zapytałem, ile czasu zajęło im wypełnienie dokumentów wdrożeniowych. Średnia wynosiła od 15 minut w najszybszym przypadku do 45 minut. Zwykle jest to około 30 minut na przejście przez całą dokumentację.

Można to zrobić bezpośrednio na komputerze. Możemy także ustawić nagrodę na koniec, na przykład kartę podarunkową do ulubionego sklepu. Wszystko jest naprawdę proste i łatwe. To prawdopodobnie największa zaleta tego rozwiązania.

Tim Reitsma

Trafiłeś w sedno: to nie jest skomplikowane i nie musi takie być. Nie trzeba planować każdej minuty każdego dnia. Jednak w zdalnym środowisku wdrożeniowym pozostawienie nowego pracownika na dwie lub trzy godziny bez wiedzy, co wydarzy się dalej i jakie jest kolejne spotkanie, nie jest dobrym rozwiązaniem.

Można wypełnić ten czas. Na konferencji, o której wspominałem, rozmawiano o zdalnym wdrażaniu. Jedna firma opowiadała, że traciła pracowników zaraz po wdrożeniu, ponieważ było ono tak złe.

Zrozumieli więc, że muszą przeznaczyć na ten obszar odpowiednie zasoby. Chodzi o pierwsze wrażenie i określenie oczekiwań. Trafiłeś w sedno: trzeba ustalić oczekiwania, zadbać o pierwsze wrażenie, uprościć proces i wykorzystać grywalizację.

Istnieje wiele dostępnych szablonów. W EddyHR, w HR Mavericks i w People Managing People można znaleźć zasoby. Jeśli szukasz szablonu spotkań indywidualnych, planu na 30, 60 i 90 dni albo listy kontrolnej, znajdziesz je.

Nie rozwiązują one jednak twojego problemu. Najpierw zaprojektuj własny proces, a dopiero potem zacznij szukać zasobów, które pomogą go uzupełnić.

Czy się z tym zgadzasz? Często słyszę: „Potrzebuję procesu wdrożeniowego, dajcie mi tylko listę kontrolną”. Myślę, że lista kontrolna jest dopiero trzecim lub czwartym elementem. Jakie jest twoje zdanie?

Jordan Boogaard

Zgadzam się i dodałbym do tego jeszcze kilka rzeczy.

Dane są dostępne. Masz rację — People Managing People, HR Mavericks, Eddy i nasi konkurenci oferują wiele bezpłatnych zasobów. Kluczowe jest jednak dostosowanie procesu do własnej firmy.

Kiedy ludzie dołączają do twojej kultury, co reprezentujecie? Co chcecie osiągnąć? Jakie macie cele na najbliższe pięć lat? Jeśli pracownicy nie znają tych informacji pierwszego dnia i nie wzbudzisz w nich entuzjazmu, wdrożenie będzie słabe.

Jeśli ty sam nie jesteś podekscytowany misją firmy, będzie to kolejny problem. Widziałem wiele pierwszych dni pracy, w których przełożony był apatyczny i nikt nie chciał przebywać w jego towarzystwie.

Nowy pracownik zastanawia się wtedy: „Komu mnie przedstawiono? Dlaczego miałbym chcieć dla niego pracować?”. Trzeba więc umieścić właściwych ludzi na właściwych miejscach i zadbać o to, aby ich oczekiwania były bardzo wysokie. To oni reprezentują firmę i tworzą pierwsze wrażenie u nowych pracowników.

Warto spojrzeć na obecny zespół i upewnić się, że jego członkowie są zaangażowani w kulturę firmy oraz przekazują entuzjazm nowym pracownikom. To również przynosi ogromne korzyści.

Tim Reitsma

Zdecydowanie. Lubię kończyć rozmowy pytaniem o jedną rzecz, którą ktoś może zrobić dziś — niezależnie od tego, czy zarządza ludźmi, czy kieruje HR — wiedząc, że proces wdrażania wymaga poprawy. Niezależnie od tego, czy chodzi o pracę stacjonarną, zdalną czy hybrydową: od czego należy zacząć?

Jordan Boogaard

To trudne pytanie, jeśli trzeba wskazać jedną rzecz. Jestem człowiekiem wielu słów i nie wiem, czy potrafię ograniczyć się do jednego punktu. Gdybym jednak miał to zrobić, szczególnie w przypadku obecnego pokolenia i doświadczeń związanych z pandemią COVID, powiedziałbym: pokaż, że ci zależy.

Pokazanie pracownikowi, że ci na nim zależy i że chcesz, aby odniósł sukces, przyniesie więcej korzyści niż nagradzanie go wycieczką, telewizorem czy czymkolwiek innym. Pracuję w sprzedaży, więc istnieje wiele programów motywacyjnych i zachęt, ale wolałbym mieć menedżera, któremu naprawdę zależy na mnie jako na człowieku i pracowniku, niż zdobyć najważniejszą nagrodę.

To znaczyłoby dla mnie o wiele więcej niż jakakolwiek nagroda. Szczególnie ważny jest dziś temat zdrowia psychicznego. To ogromnie istotna kwestia. Ludzie muszą móc się odłączyć i zadbać o siebie, skorzystać z pomocy terapeuty lub zrobić coś innego, co im pomoże.

Kiedy jednak masz menedżera, któremu na tobie zależy, i czujesz, że możesz porozmawiać z nim o wszystkim, najważniejsze staje się właśnie to, że mu zależy. Ludzie chcą czuć się bezpiecznie i mieć wokół siebie osoby, którym naprawdę na nich zależy.

Tim Reitsma

Cieszę się, że kończymy właśnie taką myślą. W pewnym sensie przestrzeń wdrażania została ustandaryzowana. Istnieją listy kontrolne i szablony wdrażania pracowników w różnych środowiskach.

U podstaw chodzi jednak o traktowanie ludzi jak ludzi. Wprowadzamy osoby do naszych organizacji i zapraszamy je do naszego życia zawodowego oraz życia w ogóle. Pokazywanie, że nam zależy, jest niezwykle ważne.

Jordan, dziękuję za udział w rozmowie. Bardzo to doceniam. Jak można się z tobą skontaktować? Gdzie można znaleźć więcej informacji?

Jordan Boogaard

Dziękuję, Tim. Naprawdę doceniam, że się ze mną skontaktowałeś i zaprosiłeś mnie do podcastu. Najłatwiej znaleźć mnie na LinkedIn.

Wystarczy wyszukać Jordan Boogaard. Mam tam swoje dane, adres e-mail i numer telefonu komórkowego, więc można skontaktować się ze mną w ten sposób. Jeśli chcesz sprawdzić Eddy, odwiedź naszą stronę internetową: ww.eddy.com. To nie jest najlepszy sposób na znalezienie mnie, ale Jordan Boogaard na LinkedIn to najłatwiejsza opcja.

Tim Reitsma

Świetnie, dziękuję. Wszystkim słuchaczom przekażemy również linki do danych kontaktowych Jordana w notatkach do odcinka. Jordan, jeszcze raz dziękuję za udział.

A wszystkim słuchaczom dziękuję za opinie i przemyślenia. Chętnie dowiem się, jakich innych tematów chcielibyście słuchać. Napiszcie do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com albo znajdźcie mnie na LinkedIn.

Mam nadzieję, że ten odcinek dostarczył wam inspiracji i konkretnych działań, które pomogą przebudować, stworzyć na nowo lub poprawić proces wdrażania pracowników w waszej organizacji.

Dziękuję raz jeszcze i życzę wam udanego dnia.

Jordan Boogaard

Dzięki, Tim!