Jak wyjść z drobiazgowego zarządzania i zbudować zaufanie w zespole

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Becca Banyard: Mikrozarządzanie może być cichym zabójcą kreatywności, innowacyjności i satysfakcji z pracy. Ta tendencja menedżerska nie tylko ogranicza samodzielność pracowników, lecz także niepotrzebnie pogrąża menedżerów w operacyjnych szczegółach. Jak więc menedżerowie mogą uniknąć pułapki mikrozarządzania?

Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą.

Dzisiejszym gościem jest Lia Garvin, założycielka i dyrektorka generalna The Workplace Reframe. Opowie nam o mikrozarządzaniu, o tym, dlaczego do niego dochodzi i jak uwolnić się z jego uścisku. Zostańcie z nami!

Lia, witaj w programie. Wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Lia Garvin: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Jestem naprawdę podekscytowana.

Becca Banyard: Zagłębimy się dziś w temat mikrozarządzania. Myślę, że wiele osób, jeśli nie większość z nas, doświadczyło w swojej karierze bycia mikrozarządzanym. Zanim jednak przejdziemy do tematu, chciałabym dowiedzieć się nieco więcej o tobie.

Czy możesz opowiedzieć nam, co cię pasjonuje i jak spędzasz swoje dni w pracy?

Lia Garvin: Jestem konsultantką ds. efektywności organizacyjnej, czyli konsultantką biznesową. Wspieram zespoły zarówno w dużych, jak i małych firmach, pomagając im lepiej współpracować, pracować skuteczniej oraz tworzyć bardziej zmotywowane i dochodowe zespoły.

W przypadku większych firm zajmuję się głównie warsztatami rozwoju menedżerów, szkoleniami z udzielania informacji zwrotnej i działaniami na rzecz zaangażowania pracowników. Małym firmom i przedsiębiorcom pomagam natomiast uporządkować działania zespołów, aby mogli wyjść z operacyjnych szczegółów, skalować zespoły i wspierać ich rozwój.

To właśnie uwielbiam robić. Najbardziej motywuje mnie pomaganie ludziom w czerpaniu z pracy nieco większej przyjemności. Wykorzystuję w tym celu takie narzędzia jak warsztaty, tworzenie podręczników działania i standardowych procedur operacyjnych, ale prawdziwą pasją i, jak sądzę, moimi największymi atutami jest dostrzeganie, gdzie ludzie utknęli.

Co przeszkadza ludziom działać najlepiej, jak potrafią? Co powoduje ich frustrację lub zniechęcenie? Jak możemy wprowadzić naprawdę subtelne zmiany, aby pomóc ludziom pracować lepiej? Lubię nazywać to zmianą bez destrukcji, ponieważ zazwyczaj zespół nie potrzebuje wielkich reform, żeby zacząć działać lepiej.

Często wystarczą bardzo małe, ukierunkowane zmiany, które pomagają zespołom przejść od poczucia, że być może niektórzy ludzie są wykluczani, niedoceniani lub niezauważani, albo że priorytety są niejasne, do zupełnie innego sposobu funkcjonowania. Kilka subtelnych zmian może bardzo szybko odwrócić całą sytuację.

Becca Banyard: Skupmy się na mikrozarządzaniu. Chcę zacząć od tego, dlaczego w ogóle prowadzimy tę rozmowę. Z twojego doświadczenia — jaki negatywny wpływ mikrozarządzanie wywiera nie tylko na pracownika i jego wyniki, ale także na całą organizację?

Lia Garvin: Wspomniałaś o przyczynach mikrozarządzania. Myślę, że bardzo często, gdy menedżerowie lub liderzy zespołów — czy to w małej firmie, czy w środowisku korporacyjnym — zaczynają mikrozarządzać, dzieje się tak dlatego, że odczuwają dużą presję z jakiegoś miejsca.

Być może presja dotyczy terminów, budżetów albo pochodzi od ich własnych przełożonych. Często prowadzi to do prób odzyskania kontroli. Rzadko mikrozarządzamy dlatego, że myślimy: „Och, chcę się wtrącić w tę sprawę”. Raczej myślimy: „Muszę mieć nad tym większą kontrolę”.

To wskazuje na sytuację, w której dany menedżer nie czuje się zbyt pewnie, być może przechodzi krzywą uczenia się w swojej roli. Kiedy pracowałam w obszarze operacji zespołowych i zarządzania programami w świecie korporacyjnym, zauważyłam, że niektórzy menedżerowie zaczynali mną mikrozarządzać, ponieważ praca związana z zespołem była dla nich bardziej komfortowa.

Lubili ją wykonywać, więc myśleli: „Och, po prostu się w to zaangażuję”. To był jeden z powodów. Czasami presja pochodziła od interesariusza lub klienta, z którym pracowali. Wtedy myśleli: „Dobrze, chcę mieć pewność, że się zabezpieczyłem”.

Myślę więc, że pierwszą rzeczą, którą należy zrozumieć, jest to, że mikrozarządzanie stanowi objaw pewnego niepokoju występującego gdzieś indziej. Aby rozwiązać ten problem, sam menedżer musi się nad nim zastanowić, ale musimy też ustalić, jak usunąć przyczynę, która doprowadziła do mikrozarządzania.

Innym powodem mikrozarządzania może być brak dużego zaufania w zespole. To coś, co bardzo trudno ludziom przyznać. Nie chcemy powiedzieć: „Nie ufam członkowi mojego zespołu”, bo brzmi to trochę ostro. Zwykle nie chcemy tego przyznawać.

Jeśli jednak musimy stale sprawdzać status jakiegoś zadania, świadczy to o tym, że nie ufamy danej osobie — niezależnie od tego, czy chcemy się do tego przyznać. To kolejny problem, który często pojawia się obecnie, zwłaszcza w zespołach zdalnych i hybrydowych. Chcę być na bieżąco ze wszystkim, ale nie widzę tej osoby codziennie, więc czuję niepokój i muszę się z nią kontaktować.

Wiemy już, jakie są przyczyny. Jeśli chodzi o koszty mikrozarządzania, powiedziałabym, że jest ono prawdopodobnie największym pojedynczym czynnikiem powodującym niski poziom zaangażowania obserwowany w miejscach pracy. Nie wynika to wyłącznie z moich obserwacji podczas pracy z zespołami. Potwierdzają to również dane zbierane przez organizację Gallupa na temat zaangażowania pracowników. Widzimy to także w licznych danych firmy McKinsey i wielu materiałach HBR dotyczących zaangażowania. Zaangażowanie spada, a menedżerowie znajdują się w samym centrum tego problemu.

Myślę, że obecnie, z powodu pracy hybrydowej i mniejszego kontaktu z członkami zespołów, otrzymujemy mniej informacji zwrotnych. W związku z tym coraz bardziej próbujemy odzyskać kontrolę. Koszt polega na tym, że ludzie czują się zniechęceni. Co oznacza niski poziom zaangażowania? Że nie czuję szczególnego entuzjazmu wobec swojej pracy.

Nie czuję z nią więzi. Być może nie mam poczucia celu. Nie czuję dużej motywacji, po prostu wykonuję swoje obowiązki. Mieliśmy wielką rezygnację, ale wiele osób pozostaje teraz w pracy z powodu niepewności gospodarczej. To nie oznacza, że kochają tę pracę ani że są naprawdę zaangażowane.

Mamy też zjawisko cichego odchodzenia, choć ludzie nadal pracują bardzo ciężko. Mówią: „Hej, wcale po cichu nie odchodzę. Pracuję ciężko. Nie chcę, żeby inni myśleli, że robię za mało”. W miejscu pracy dzieje się więc bardzo dużo. Myślę, że w przypadku zespołu największym kosztem mikrozarządzania jest to, że członkowie zespołu zaczynają czuć się zdemotywowani.

Mogą pomyśleć: „Nie będę brać odpowiedzialności za tę pracę, bo mój menedżer i tak ją wykona”. Widzimy wtedy mniej nastawienia na odpowiedzialność i mniejszą rozliczalność.

Zaczynamy też obserwować więcej niedokończonych lub przeoczonych zadań, ponieważ ludzie liczą na to, że menedżer i tak wkroczy i je wykona. W organizacjach i firmach zaczyna być widoczny efekt domina. Ludzie czują się przygnębieni. Prawdopodobnie spada efektywność, ponieważ nie doprowadzają spraw do końca.

Czekają na kolejne polecenia od menedżerów. Myślę więc, że mikrozarządzanie zaczyna podważać zarówno zaangażowanie, jak i skuteczność organizacji.

Becca Banyard: Czy uważasz, że w niektórych sytuacjach mikrozarządzanie może nasilać się w relacji pracownik–menedżer z powodu takich zjawisk jak ciche odchodzenie i wielka rezygnacja? Czy z perspektywy kierownictwa problem polega na tym, że trudno mu zaufać, iż pracownicy są rzeczywiście zaangażowani i wykonają powierzone im zadania?

Lia Garvin: Uwielbiam to pytanie i zdecydowanie się z tym zgadzam. Często powtarzam, również w moim podcaście Managing Made Simple, że mówienie o cichym odchodzeniu, wykonywaniu absolutnego minimum czy pracy do czasu znalezienia kolejnej posady jest bardzo szkodliwe.

Mam wrażenie, że te treści są trochę zbyt szeroko rozpowszechniane i że obecnie pojawia się zbyt wiele trendów z TikToka. W rezultacie powstało przekonanie, że pracownicy prawie nic nie robią, a tak nie jest.

Nie widziałam tego wcale. Nie zaobserwowałam tego, pracując w świecie korporacyjnym, w branży zaawansowanych technologii podczas całej pandemii ani z zespołami z różnych branż. Ludzie naprawdę ciężko pracują. Ludzie się wypalają. Pracują równie dużo jak wcześniej.

Te modne koncepcje, które stały się wiralowymi trendami, stworzyły przekonanie, że nikt nic nie robi i że pracowników należy poddawać większej kontroli. Zamiast mikrozarządzania czy instalowania narzędzi monitorujących klawiatury i śledzących wzrok, musimy rozmawiać o ustalaniu oczekiwań.

Musimy budować większe zaufanie wśród pracowników. Musimy prowadzić rozmowy dotyczące informacji zwrotnej. Nie są to rozmowy, które odbywają się tylko raz. Możemy powiedzieć: „Porozmawiajmy o oczekiwaniach na ten tydzień”, potem omówić sytuację w połowie tygodnia, a na koniec tygodnia podsumować postępy. Następnie jednak wycofujemy się i pozwalamy ludziom działać.

Można często ustalać i ponownie omawiać oczekiwania. Można często udzielać informacji zwrotnej na ich podstawie. Obecnie obserwujemy jednak pewien brak zaufania, o którym wspomniałaś, wywołany tymi trendami i rzeczami, które krążą w przestrzeni publicznej.

Brakuje też ustalania oczekiwań, ponieważ wymaga to czasu — a przynajmniej tak się powszechnie uważa. Nie sądzę, by wymagało go aż tak dużo, ale pojawia się myślenie: „Jestem zajęty, po prostu działaj”. Nie otrzymujemy wtedy wystarczającej informacji zwrotnej, a następnie chcemy śledzić pracę ludzi, ponieważ nie zobaczyliśmy oczekiwanego rezultatu.

Myślę więc, że obecnie doszło do prawdziwego załamania, które można naprawić, ograniczając wiralowe trendy i wracając do rozmów o tym, że ludzie naprawdę ciężko pracują. Następnie trzeba budować zaufanie, jasno określać oczekiwania i stworzyć otwarty obieg informacji zwrotnej.

Becca Banyard: Co może zrobić menedżer, aby zbudować lub odbudować zaufanie między sobą a pracownikami?

Lia Garvin: Jeśli zauważasz, że wpadłaś lub wpadłeś w tę pułapkę i myślisz: „Och, chyba mikrozarządzam”, zawsze możesz coś z tym zrobić. Nie jest za późno. Pierwszym krokiem jest przyznanie się do tego. Można powiedzieć: „Hej, zauważyłem, że ostatnio zbyt mocno zagłębiam się w szczegóły”.

Miałam kiedyś menedżerkę, która powiedziała mi coś takiego. To było naprawdę wzmacniające. Przyszła do mnie i powiedziała: „Hej, otrzymałam informację zwrotną w naszej ankiecie dla menedżerów czy gdziekolwiek indziej. Zauważyłam, że rzeczywiście trochę tak postępuję. Zbyt mocno zagłębiam się w szczegóły. Czy możesz pomóc mi zachować większy dystans? Czy możesz zwrócić mi uwagę, kiedy uznasz: »Nie, mam nad tym kontrolę«?”.

Czy możesz udzielić mi informacji zwrotnej? Kiedy to przyznała, sytuacja zaczęła się naprawiać. Pomyślałam: „Och, ona nie robiła tego celowo. Nie wynikało to z braku zaufania do mnie, tylko z tego, że znajdowała się pod dużą presją i w ten sposób sobie z nią radziła”. Samo usłyszenie tego bardzo pomogło naprawić naszą relację.

Ponieważ otworzyła drzwi do informacji zwrotnej, mogłam powiedzieć, kiedy zaczynała się wtrącać: „Hej, myślę, że mogę samodzielnie się tym zająć. Chętnie poproszę cię o informację zwrotną, kiedy doprowadzę to do określonego etapu”. Stworzyło to bardzo łatwy sposób przekazywania informacji zwrotnej, ponieważ ona sama otworzyła na nią przestrzeń.

Nie jest więc za późno, aby to naprawić. Możesz być bardzo pozytywnie zaskoczony tym, jak szybko relacja może się zmienić, gdy przyznasz się do problemu. Przyjęcie odpowiedzialności bardzo zbliża ludzi. Możesz powiedzieć: „Hej, zauważyłem, że robię tę rzecz. Nie chcę tak funkcjonować”.

Kiedy pracownik udzieli ci informacji zwrotnej, przyjmij ją bez obronnej postawy i powiedz: „Dziękuję, że zwróciłeś mi na to uwagę”. To zmieni relację i zwiększy zaangażowanie, ponieważ pracownik pomyśli: „Mój menedżer naprawdę ceni moje zdanie”.

Becca Banyard: Wspomniałaś, że w twojej sytuacji mikrozarządzanie nie wynikało z braku zaufania. Co jednak, jeśli menedżer rzeczywiście nie ufa konkretnemu pracownikowi? Co zalecasz w takiej sytuacji, aby pomóc pracownikowi osiągnąć wyższy standard i dać mu drugą szansę na jego spełnienie?

Lia Garvin: W każdej relacji musimy budować zaufanie poprzez komunikację i przewidywalność. Komunikacja jest tu niezwykle ważna. Dlatego sądzę, że warto zacząć od poznania członków zespołu.

Nawet jeśli ktoś jest tymczasowo zatrudnionym wykonawcą, ważne jest, aby poświęcić trochę czasu na poznanie tej osoby i zrozumienie jej stylu pracy oraz preferencji. Jak przyjmuje informacje zwrotne, konstruktywną krytykę i wyrazy uznania? Kiedy poznajemy człowieka, zaczynamy kwestionować własne założenia i uprzedzenia.

Ludzie nie pracują tak samo jak my. W rzeczywistości rzadko pracują dokładnie w taki sam sposób. Często jednak oczekujemy, że będą działać tak jak my, ponieważ zakładamy, że wszyscy myślą podobnie. Pierwszą rzeczą jest więc poznanie członków zespołu, poświęcenie czasu na rozmowy i dokonanie niewielkiej inwestycji na początku współpracy, aby zrozumieć, jak pracują.

Dzięki temu, gdy pojawi się jakiś problem, masz podstawę, do której możesz się odwołać, zamiast zakładać: „Oni nie dbają”, „To wynika z tego” albo „Nie chciało im się tego zrobić”. Jest to kluczowe dla kolejnego kroku, czyli dania komuś kredytu zaufania na podstawie posiadanej wiedzy.

Trzeba rozpoznać, czy coś nie wydarzyło się zgodnie z oczekiwaniami dlatego, że wystąpiła luka w oczekiwaniach, luka kompetencyjna czy inna luka komunikacyjna. Lukę w oczekiwaniach rozwiązuje się poprzez jasne ich określenie.

Nie wystarczy powiedzieć: „Oto czego oczekuję”. Trzeba dokładniej wyjaśnić: „Chcę, żebyś samodzielnie poprowadził ten projekt. Będziemy sprawdzać postępy w połowie każdego tygodnia. Podczas tego sprawdzenia chcę zobaczyć to i to”. Należy jasno określić wszystkie elementy zadania, a nie zakładać, że druga osoba dokładnie wie, czego od niej oczekujesz.

Częścią ustalania oczekiwań jest omówienie tego, jak wygląda sukces. Można powiedzieć: „Tak wygląda ukończone zadanie. W projekcie końcowym znajdują się te trzy elementy. Spotkaliśmy się z tymi osobami i uzyskaliśmy zgodę interesariuszy. Klient przekazał taką informację zwrotną”.

Dzięki temu ludzie wiedzą, że nie chodzi tylko o to, co mam w głowie, lecz o jasno określony punkt odniesienia. Możemy później udzielać informacji zwrotnej na tej podstawie. Taka rozmowa pozwala stworzyć fundament, na którym można budować zaufanie. Jeśli jednak nie ustalisz oczekiwań, pozostaje ci tylko nadzieja, że obie osoby czytają sobie w myślach — a to nigdy nie działa.

Tak należy podejść do luki w oczekiwaniach. Czasami jasno określiliśmy oczekiwania i kryteria sukcesu, a wszyscy są zgodni. Mimo to dana osoba nie osiąga wymaganych wyników. Warto wtedy ponownie z nią porozmawiać, regularnie przekazywać informacje zwrotne i zapytać: „Rozmawialiśmy o tym, ale nie widzę oczekiwanego rezultatu. Co ci przeszkodziło?”.

Można używać pytań coachingowych: „Co ci przeszkodziło?”, „Czego twoim zdaniem tutaj brakuje?” albo „Co chcesz następnym razem wypróbować?”. W ten sposób możemy odkryć, że problemem jest luka kompetencyjna.

Może poprosiliśmy kogoś o wykonanie zadania, a ta osoba zgodziła się, ponieważ chciała je wykonać, ale gdy przyszedł czas działania, nie była jeszcze gotowa. Być może chodziło o prowadzenie spotkania z klientem w określony sposób albo koordynowanie dużego projektu obejmującego interesariuszy z różnych zespołów. Odkryliśmy lukę kompetencyjną, więc możemy zapewnić odpowiednie wsparcie.

Pracownik może obserwować kogoś bardziej doświadczonego, przeanalizować przykłady albo zacząć od mniejszych, podobnych projektów, aby rozwijać umiejętności. Myślę, że to najważniejszy sposób budowania zaufania: nie zakładać, że ktoś nie potrafi czegoś zrobić, nie nadaje się do tego, nie zależy mu lub nie jest wystarczająco zmotywowany.

Trzeba powiedzieć: „Jestem menedżerem. Jestem tu, żeby wspierać tę osobę. Muszę upewnić się, że jasno określiłem oczekiwania i zapewniłem wsparcie w zakresie umiejętności. Co nam teraz pozostało?”.

Wspomniałam też o trzecim obszarze — komunikacji, która obejmuje wszystkie pozostałe problemy. Jeśli wyjaśniliśmy oczekiwania, wykluczyliśmy lukę kompetencyjną, a mimo to nadal nie widzimy poprawy, prawdopodobnie mamy do czynienia z luką w odpowiedzialności. Często można ją rozwiązać poprzez właściwe ustalenie oczekiwań.

Jeżeli jednak występuje luka w odpowiedzialności, a dana osoba nie bierze odpowiedzialności za zadania, jest to kolejny moment na trudniejszą, konstruktywną rozmowę o tym, co oznacza bycie członkiem zespołu, organizacji lub firmy.

Becca Banyard: Jestem ciekawa, jak wygląda to w przypadku małych zespołów lub przedsiębiorców, którzy mają tylko jednego albo dwóch pracowników i nie mają jeszcze wszystkich tych mechanizmów informacji zwrotnej. Pracownik może czuć się bardzo onieśmielony, gdy ma powiedzieć dyrektorowi generalnemu firmy, że czuje się mikrozarządzany.

Co pracownik może zrobić, aby rozpoznać ten problem i poruszyć go w rozmowie z menedżerem lub szefem firmy? I odwrotnie — jakie pytania menedżer lub dyrektor generalny powinien sobie zadać, gdy zastanawia się, czy nie stosuje mikrozarządzania?

Lia Garvin: Z perspektywy menedżera, dyrektora generalnego lub właściciela firmy istnieje kilka sygnałów wskazujących, że mikrozarządzamy i powinniśmy się wycofać.

Oba problemy można rozwiązać w bardzo podobny sposób. Pierwszym sygnałem jest sytuacja, w której stale znajdujemy się na spotkaniach — od rana do wieczora, na każdym spotkaniu, zabierając głos przez cały czas.

Jeśli uczestniczymy w każdej rozmowie, nie pozwalamy członkom zespołu zabierać głosu, przewodzić ani budować relacji z klientami, interesariuszami czy innymi osobami. Sami kierujemy wszystkim. Kiedy zauważamy, że jesteśmy na każdym spotkaniu, warto przeanalizować, jak spędzamy tydzień, i zapytać: „W których momentach mogę delegować zadanie członkowi zespołu?”.

Jeśli nie deleguję, bo obawiam się, jak to się potoczy, mogę wcześniej udzielić pracownikowi wskazówek: „Tak należy prowadzić tego rodzaju spotkanie. Możesz przez jakiś czas je obserwować, a potem samodzielnie je poprowadzisz”. Trzeba jednak naprawdę się wycofać.

Kolejnym sygnałem jest podejmowanie wszystkich decyzji. Jeśli podejmujemy każdą decyzję w firmie — od strategii przedsiębiorstwa po hashtagi i treści w mediach społecznościowych — oznacza to, że nie pozwalamy członkom zespołu działać samodzielnie i przejmować odpowiedzialności.

Ostatecznym celem każdego zespołu powinno być rozwijanie u jego członków nastawienia na odpowiedzialność, proaktywność i rozwiązywanie problemów, zanim się pojawią. Chodzi o to, by ktoś mógł powiedzieć: „Zauważyłem ten niewielki problem, ale większe rozwiązanie usunęłoby go skuteczniej i na dłużej”. To jest cel. Musimy pozwolić ludziom działać.

Nie możemy podejmować każdej decyzji. Podobnie jak w przypadku analizy spotkań, należy przeanalizować decyzje podejmowane w typowym tygodniu i zadać sobie pytanie: „Które z nich absolutnie muszę podjąć?”. Uwierz mi — będzie ich tylko jedna lub dwie. Następnie zastanów się, które decyzje można przekazać niżej w hierarchii. To może całkowicie zmienić sposób, w jaki radzisz sobie z mikrozarządzaniem.

Becca Banyard: Wspomniałaś wcześniej, że mikrozarządzanie często wynika z presji wywieranej na menedżera z góry. Czy w organizacji lub kulturze korporacyjnej istnieją czynniki, które szczególnie przyczyniają się do mikrozarządzania przez menedżerów?

Lia Garvin: Myślę, że w środowisku korporacyjnym chodzi między innymi o luki komunikacyjne. Często brakuje jasnych, prostych procesów. Gdy nie mamy określonego sposobu przepływu informacji przez zespół, ludzie nie wiedzą, co się dzieje.

Zaczynają wtedy pytać: „Chwileczkę, co stało się z tamtą sprawą? Muszę natychmiast wiedzieć. Powiedz mi, co się dzieje”. Jedną z największych luk, jakie widzę w każdym zespole korporacyjnym, jest brak jasnych zasad komunikacji. Jak komunikujemy decyzje? Jak przekazujemy informacje o statusie? Jak komunikujemy ryzyko i działania zaradcze? Jak rozmawiamy o kompromisach?

Nie potrzebujemy rozbudowanych procesów dla każdej z tych rzeczy. Proces może składać się z dwóch kroków: oto osoby uczestniczące w podejmowaniu decyzji, oto sposób przekazywania opinii, a tutaj moment, w którym informujemy resztę zespołu. Nie chodzi o trzydziestostronicową procedurę.

Potrzebujemy prostoty i jasności w tych różnych obszarach. To właśnie wtedy ludzie zaczynają mikrozarządzać, ponieważ odczuwają niepokój i nie wiedzą, kiedy muszą przejąć kontrolę.

Kiedy zauważamy, że chcemy odzyskać kontrolę, zamiast tego powinniśmy zapytać: „Co mogę zrobić, aby usprawnić przepływ informacji i komunikację?”. Możemy wprowadzić coś bardzo prostego, na przykład ustalić, że w każdy piątek każdy członek zespołu wyśle wiadomość e-mail zawierającą jedno najważniejsze osiągnięcie i jeden problem.

To prosty proces, który zapewnia większą widoczność tego, co się dzieje. Możemy też pod koniec każdego tygodnia podsumować najważniejsze decyzje podjęte w tym czasie albo omówić trzy cele na kolejny tydzień.

To właśnie mam na myśli, mówiąc o procesie: bardzo proste zasady komunikacji, które usprawniają przepływ informacji i zmniejszają niepokój związany z niewiedzą o tym, co się dzieje.

Becca Banyard: Problemem może być brak komunikacji albo niewystarczająca jasność. Czy możliwe jest również to, że menedżerowie średniego szczebla nie mają pewnych umiejętności potrzebnych do dobrego zarządzania?

Lia Garvin: Myślę, że wielu menedżerów obejmuje tę rolę, ponieważ wcześniej byli świetnymi specjalistami albo długo pracowali w zespole, ale nie otrzymują wsparcia w zakresie skutecznego zarządzania. To nie jest ich wina.

Możemy jednak zrobić więcej, aby zapewnić ludziom warunki do osiągnięcia sukcesu. Uwielbiam wspierać menedżerów, dlatego prowadzę swój podcast, podobnie jak ty. Im większe wsparcie otrzymują menedżerowie, tym lepiej dla wszystkich — zarówno osób wyżej, jak i niżej w organizacji.

Myślę, że mikrozarządzanie często pojawia się dlatego, że menedżer średniego szczebla odczuwa presję z obu stron i musi wiedzieć wszystko, co się dzieje. Często jednocześnie wykonuje własną pracę specjalistyczną. Pomocne może być wprowadzenie zasad komunikacji, których menedżerowie będą przestrzegać, dzięki czemu nie będą odczuwać takiej presji.

Najważniejszym obszarem, nad którym pracuję z menedżerami podczas warsztatów, jest rozwijanie umiejętności udzielania informacji zwrotnej. Luki w informacji zwrotnej są bezpośrednio związane z mikrozarządzaniem, ponieważ nie zajęliśmy się problemem, którym powinniśmy się zająć, a teraz musimy wkroczyć i zacząć kontrolować sytuację.

Wiele można rozwiązać, gdy nauczymy się lepiej udzielać informacji zwrotnej i zrozumiemy, że nie oznacza ona wyłącznie krytyki. Obejmuje również pozytywne komunikaty, uznanie i trudne rozmowy. Gdy lepiej radzimy sobie z informacją zwrotną, zmienia to bardzo wiele.

Buduje zaufanie, o którym rozmawiałyśmy. Informacja zwrotna opiera się na oczekiwaniach, więc zapewnia jasność. Pozwala budować relację i brać odpowiedzialność. Jak w przykładzie z menedżerką — otwiera przestrzeń, dzięki której informacja zwrotna staje się dialogiem.

Jednym z najczęściej wskazywanych powodów odchodzenia ludzi z pracy, szczególnie kobiet, jest brak uznania i docenienia ich wysiłków.

To również jest informacja zwrotna. Można powiedzieć: „To, co zrobiłeś, było świetne, ponieważ przyniosło taki i taki efekt”. Konkretna, możliwa do wykorzystania pozytywna informacja zwrotna i uznanie mogą całkowicie zmienić funkcjonowanie zespołu.

Myślę więc, że menedżerowie powinni znacznie swobodniej udzielać, omawiać i objaśniać informację zwrotną oraz sprawiać, aby była dialogiem. To rozwiąże wiele problemów związanych z mikrozarządzaniem.

Becca Banyard: Zanim zakończymy, powiedz proszę, jak kadra wyższego szczebla może wspierać menedżerów w rozwijaniu tych umiejętności? A jeśli mówimy o małej firmie lub przedsiębiorcy, jakie są sposoby uzyskania potrzebnego wsparcia w tych obszarach?

Lia Garvin: Myślę, że trzeba uznać, iż wszyscy musimy stale rozwijać i ćwiczyć te umiejętności oraz poświęcać na to czas. Można współpracować z zewnętrznymi trenerami, czytać książki albo słuchać podcastów takich jak nasze.

Ważne jest uznanie, że nigdy nie stajemy się idealnymi menedżerami. Nigdy nie kończymy nauki. Pandemia przyniosła wiele nowych wyzwań, a menedżerowie musieli bardziej angażować się w kwestie związane z ludźmi, bezpieczeństwem pracowników i zespołami rozproszonymi.

Pojawiły się nowe rzeczy, o których trzeba myśleć i które trzeba rozumieć. W miejscu pracy funkcjonuje obecnie więcej pokoleń. Dlatego powinniśmy uznać, że zawsze będziemy się rozwijać.

W małej firmie — a właściwie w każdej firmie — ważne jest organizowanie regularnych spotkań zespołu i rozmów, podczas których pytamy ludzi: „Co działa dobrze? Co chcemy poprawić?”. Otwarty obieg informacji zwrotnej będzie kluczowy.

Jeśli jako menedżer czujesz: „Nie mam umiejętności, żeby sobie z tym poradzić” albo „Wiem, że mogę robić to lepiej”, znajdź coacha lub mentora, uczestnicz w rozwoju zawodowym i aktywnie rozwijaj swoje kompetencje.

Słuchaj podcastów i czytaj książki, a następnie wprowadzaj te rzeczy w życie. Sama wiedza nie wystarczy — trzeba ją stosować i próbować stawać się w tym coraz lepszym.

Informacja zwrotna może onieśmielać, przerażać i być niekomfortowa, zwłaszcza gdy ktoś reaguje frustracją lub złością. Jeśli jednak będziemy jej unikać, następnym razem będzie jeszcze trudniej. Możemy sobie z tym poradzić, jeśli aktywnie zaangażujemy się w ten proces.

Becca Banyard: Dziękuję, że byłaś dziś z nami. Rozmowa z tobą była przyjemnością. Gdzie można się z tobą skontaktować lub śledzić twoją działalność?

Lia Garvin: Zdecydowanie zapraszam na moją stronę internetową LiaGarvin.com. Zachęcam też do posłuchania mojego podcastu Managing Made Simple. Można znaleźć go w Apple, Spotify, Google i wszędzie tam, gdzie dostępne są podcasty. Świetnym miejscem jest również LinkedIn. Można znaleźć mnie także na Instagramie: @lia.garvin

Becca Banyard: Świetnie. Wszystkie te linki umieścimy w opisie odcinka, więc koniecznie do nich zajrzyjcie.

Dziękujemy, że byliście z nami. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newsletterowej.

Do usłyszenia następnym razem. Życzymy wam wspaniałego dnia!