Jak wzmacniać menedżerów dzięki pięciu filarom dobrostanu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Elena Agaragimova: Co najmniej 60% menedżerów zajmujących dziś stanowiska kierownicze nie ma doświadczenia ani zasobów potrzebnych do skutecznego zarządzania. W wielu firmach, gdy dana osoba awansuje z roli specjalisty do roli menedżera ludzi, zapewnia się jej bardzo niewiele szkoleń.

David Rice: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Elena Agaragimova. Jest liderką rozwoju talentów i założycielką SHFT!, firmy konsultingowej zajmującej się coachingiem zawodowym. Porozmawiamy o doświadczeniach menedżerów w miejscu pracy oraz o tym, jak możemy ich wzmacniać poprzez dobrostan i rozwój talentów.

Elena, witaj.

Elena Agaragimova: Dziękuję. Zawsze miło z tobą porozmawiać.

David Rice: Wzajemnie.

Na początek opowiedz nam trochę o sobie. Brałaś udział w kilku naszych wydarzeniach, między innymi w dyskusjach panelowych, ale opowiedz odbiorcom podcastu, kim jesteś, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś obecnie, i co skłoniło cię do stworzenia SHFT!?

Elena Agaragimova: Jasne. Od ponad 14 lat zajmuję się rozwojem talentów, pełniąc różne role. Zaczynałam w szkolnictwie wyższym, później przeszłam do nauki i rozwoju w środowisku korporacyjnym, a następnie założyłam kilka firm zajmujących się efektywnością i dobrostanem.

Rozpoczynałam różne projekty i je kończyłam, więc w pracy związanej z rozwojem talentów przeprowadziłam wiele eksperymentów. Robiłam to także w różnych krajach na całym świecie. Dzięki temu mogłam zobaczyć, jak wygląda rozwój ludzi w różnych częściach świata, co zawsze jest interesujące. Myślę, że właśnie to doprowadziło mnie do stworzenia SHFT!, której celem jest spojrzenie na rozwój talentów, szczególnie rozwój menedżerów, z perspektywy całościowej.

Wiem, że słowo „całościowy” jest obecnie bardzo popularne i chyba zawsze takie było. Chodzi jednak o to, aby pamiętać, wrócić do podstaw tego, kim jesteśmy jako ludzie i czego potrzebujemy, aby osiągać najlepsze wyniki. To właśnie niektóre z filarów, o których będziemy dziś rozmawiać.

Zostawię ten temat na później. W skrócie wszystko wynika z faktu, że jesteśmy bardziej zajęci niż kiedykolwiek wcześniej. Jesteśmy bardziej niespokojni niż kiedykolwiek wcześniej, prawda? Niektóre pokolenia są bardziej niespokojne od innych. Jesteśmy też mniej zdrowi niż kiedykolwiek wcześniej, mimo że mamy dostęp do opieki zdrowotnej i wielu rzeczy, których ludzie w poprzednich stuleciach i latach nie mieli.

Doprowadziło mnie to do pytania: może robimy coś nie tak? Może powinniśmy przyjąć inne podejście do rozwoju talentów? Wskaźniki zaangażowania w organizacjach zasadniczo spadają. Menedżerowie nadal mają trudności. Wydaje się więc, że powinniśmy stawać się coraz lepsi, ale tak się nie dzieje.

Stąd właśnie SHFT! i nasze podejście. Oczywiście jestem także podcasterką i uwielbiam rozmawiać na te tematy. Mój podcast nazywa się Shift with Elena Agar, a rozmowy z osobami takimi jak ty zawsze sprawiają mi przyjemność.

David Rice: Zacznijmy od pomysłu wzmacniania menedżerów i od tego, jak można to robić. Ostatnie kilka lat było dla menedżerów trudnych. Wielu z nich musiało całkowicie zmienić sposób działania, ponieważ zespoły stały się bardziej rozproszone, prawda? Część z nich była ograniczana przez przełożonych, a to wszystko nie uwzględnia ich własnych trudności oraz wyzwań związanych z życiem prywatnym.

Pytanie brzmi więc: czego menedżerowie potrzebują teraz?

Elena Agaragimova: To świetne pytanie. Myślę, że przede wszystkim zapominamy je zadawać. Oczekujemy od menedżerów, że będą inspirującymi liderami i strategicznymi myślicielami, że wykonają swoje obowiązki, a następnie zmotywują członków zespołu.

Jednocześnie chcemy, aby rozwijali firmę i nie doprowadzali się do wypalenia. Prosimy ich więc o godzenie wszystkich tych sprzecznych wymagań. Często nie mają czasu, aby się zatrzymać i naprawdę pomyśleć o strategii firmy, zespołu, własnej karierze oraz swoim rozwoju.

Wyróżniłabym trzy najważniejsze obszary. Pierwszym są szkolenia i mentoring. Według niedawno czytanych przeze mnie statystyk około 60% menedżerów nie wie dokładnie, jak zarządzać. Co najmniej 60% osób zajmujących dziś stanowiska kierownicze nie ma doświadczenia ani zasobów potrzebnych do skutecznego zarządzania.

W wielu firmach osoba awansująca ze stanowiska specjalisty na stanowisko menedżera ludzi otrzymuje bardzo niewiele szkoleń. Czasami dostaje krótkie nagranie wideo: „Teraz jesteś menedżerem”. Takie nagrania zwykle dotyczą systemów kadrowych: jak przeprowadzać oceny wyników, gdzie wprowadzać informacje i jak tworzyć plany poprawy wyników. Skupiają się więc na zadaniach administracyjnych, a nie na rzeczywistym zarządzaniu ludźmi.

Niewielu menedżerów obejmuje stanowiska, otrzymując odpowiednie szkolenie, coaching i mentoring. Jeśli jesteś menedżerem, poproś dział HR i liderów o wsparcie oraz zasoby. Jeśli jesteś specjalistą HR lub liderem organizacji, który ma pod sobą menedżerów, zapytaj siebie: czy otrzymali odpowiednie wprowadzenie i wdrożenie do nowej roli? To niemal nowa praca, nawet jeśli pozostają w tej samej firmie i zespole.

Wielu menedżerów przechodzi od bycia równorzędnymi współpracownikami do sytuacji, w której ich dotychczasowi koledzy zaczynają im podlegać. To ogromne źródło potencjalnych konfliktów. Pomaganie im i mentoring podczas tej transformacji oraz wsparcie w zbudowaniu nowej pozycji w organizacji są bardzo ważne.

Drugim obszarem są procesy i systemy. Chodzi o ponowne zdefiniowanie roli. Nowy menedżer, a także lider zarządzający innymi menedżerami, musi zrozumieć, że należy na nowo ustalić oczekiwania. Jak wygląda teraz rola menedżera? Według czego jest oceniany? W wielu firmach menedżer jest oceniany na podstawie wyników członków swojego zespołu. Jeśli członkowie zespołu rozwijają się i awansują, menedżer otrzymuje dobre oceny. Jeśli nie, wpływa to na jego wynik.

Trzecim obszarem jest strategia przywództwa. Menedżerowie znajdują się w interesującym położeniu, ponieważ zarządzają w dół, w górę i w bok. Otrzymują pytania oraz obawy od osób, które im podlegają, a jeśli liderzy nie przedstawiają jasnej strategii, menedżerowie pozostają bez odpowiedzi.

W idealnej sytuacji menedżer powinien wiedzieć, dokąd może zmierzać: dziś jest menedżerem, za rok lub dwa może zostać starszym menedżerem, a później dyrektorem. Taka perspektywa motywuje i pozwala przygotowywać ludzi do przejęcia jego roli. Menedżer powinien pomagać osobom pod sobą rozwijać się, aby sam mógł awansować, a cała organizacja mogła się rozwijać.

David Rice: Przedstawiłaś pięć filarów integrowania indywidualnego dobrostanu z zarządzaniem talentami. Większość z nich znamy, ale trudno nam je równoważyć, zwłaszcza na wymagających stanowiskach. Opowiedz o tych pięciu obszarach i o tym, jak podchodzisz do coachingu oraz poprawy w tych sferach.

Elena Agaragimova: Badania pokazują, że menedżerowie są grupą zawodową najbardziej narażoną na wypalenie w organizacjach. Pięć filarów, na których się koncentrujemy, to: aktywność fizyczna, odporność psychiczna, spełnienie zawodowe, więzi społeczne oraz edukacja żywieniowa.

Zdrowie fizyczne jest podstawą najlepszej efektywności, pełnego wykorzystania możliwości mózgu, kreatywności, produktywności i podejmowania decyzji. Nie chodzi o wygląd ciała, lecz o odpowiednią ilość snu, zarządzanie poziomem stresu i robienie w ciągu dnia rzeczy, które sprawiają nam przyjemność. Ważne jest proaktywne dbanie o zdrowie, a nie wyłącznie reagowanie na problemy.

Jeśli ktoś miałby wybrać tylko jedną rzecz, wskazałabym dwie: jak dobrze śpisz i ile ruszasz się w ciągu dnia. Sen ma ogromny wpływ na efektywność, zdrowie i długowieczność.

Drugim filarem jest odporność psychiczna. Chodzi o budowanie nastawienia na rozwój, świadome obserwowanie własnych myśli, wzmacnianie odporności i szukanie rozwiązań zamiast skupiania się wyłącznie na problemie.

Trzecim filarem jest spełnienie zawodowe. Jeśli ktoś awansuje na stanowisko menedżerskie, powinno to wynikać z tego, że naprawdę chce tam być. Nie każdy chce być menedżerem i nie każdy musi nim zostać. Czasami ktoś awansuje dlatego, że jest świetnym specjalistą, ale później odkrywa, że woli pracę techniczną niż zarządzanie ludźmi i związane z tym konflikty.

Czwartym filarem są więzi społeczne. Menedżerowie potrzebują wsparcia, sieci kontaktów i społeczności. Im wyżej wspinamy się po szczeblach kariery, tym bardziej samotni możemy się czuć, ale nie musi tak być. Na poziomie średniego szczebla zarządzania warto stworzyć własną „radę doradczą” — społeczność innych menedżerów, mentorów i coachów, którzy rozumieją, przez co przechodzimy.

Ostatnim filarem jest edukacja żywieniowa. To ważne, ponieważ poziom energii i sposób odżywiania mają ogromny wpływ na funkcjonowanie. Warto wybierać pełnowartościowe produkty, częściej gotować w domu i dostarczać organizmowi odpowiednią ilość białka. Odżywianie wpływa na wydajność, podejmowanie decyzji, poziom kortyzolu, zdrowie jelit, energię i ogólny stan zdrowia.

Trudno osiągać najlepsze wyniki, gdy zmagamy się z problemami trawiennymi, nadciśnieniem lub konsekwencjami siedzącego trybu życia. Wszystkie pięć filarów wpływa więc na ogólne zdrowie i efektywność.

David Rice: Wspomniałaś o społeczności dla menedżerów. Często mówimy o relacji menedżera z zespołem, ale chciałbym zatrzymać się przy więzi między menedżerami. Jak ją rozwijać i stworzyć system wsparcia, w którym mogą uczyć się od siebie, przygotowywać przyszłych menedżerów i czerpać korzyści ze społeczności?

Elena Agaragimova: Pierwsze pytanie brzmi: co robisz, aby zatrzymać najlepszych menedżerów? Czego nie robisz, choć wiesz, że powinieneś? Społeczność może być jednym z tych elementów.

Menedżerowie potrzebują odpowiedniego wsparcia i zasobów, aby odnosić sukcesy. Często są tak zajęci, że zauważają tę potrzebę dopiero wtedy, gdy jest za późno — gdy dochodzi do wypalenia i odchodzą z organizacji.

Działy rozwoju i uczenia się mogą działać jako konsultanci. Dobrym rozwiązaniem są grupy rówieśnicze, w których menedżerowie spotykają się i dzielą wyzwaniami, sukcesami oraz trudnościami. Mogą to być grupy robocze organizowane co pięć lub sześć tygodni albo raz na kwartał. W przypadku pracy zdalnej warto czasami zebrać ludzi w jednym miejscu, aby umożliwić kreatywną współpracę.

Można także korzystać z zewnętrznych społeczności, coachów kadry kierowniczej i coachingu grupowego. Najważniejsze jest jednak stworzenie przestrzeni, w której udział w takich działaniach nie będzie odbierany jako kara ani kolejny obowiązek. Należy zachęcać menedżerów i pytać ich, czego potrzebują, aby móc oderwać się od codziennej roli na dzień, dwa lub tydzień.

David Rice: Czy dane dotyczące zachowań pracowników mogą pomóc w rozwoju menedżerów i identyfikowaniu ich potrzeb?

Elena Agaragimova: Przydatne są dane dotyczące rotacji i retencji pracowników w zespołach poszczególnych menedżerów, a także wywiady końcowe. Warto analizować, ile osób osiąga cele, rozwija się, otrzymuje awanse i pozytywne oceny. Jeśli członkowie zespołu nie rozwijają się lub nie osiągają kluczowych wskaźników efektywności, może to oznaczać, że menedżer nie poświęca im wystarczająco dużo czasu — albo że organizacja nie zapewnia mu na to przestrzeni.

Wskaźnikami mogą być również wypalenie, zwolnienia chorobowe, nadmierna lub zbyt mała liczba dni wolnych. Takie dane często dostarczają szybkich i cennych informacji.

David Rice: Wkrótce będziesz mówić o dopasowaniu działań związanych z rozwojem talentów do celów organizacji. W czym firmy najczęściej nie domagają?

Elena Agaragimova: Specjaliści zajmujący się uczeniem i rozwojem oraz HR powinni zmienić sposób myślenia: z osoby świadczącej usługę na konsultanta. Zamiast po prostu realizować prośbę o szkolenie z zarządzania czasem, należy zapytać: jaki jest cel, co organizacja chce osiągnąć i jakie problemy doprowadziły do tej potrzeby?

Trzeba działać proaktywnie, edukować interesariuszy i korzystać z rzeczywistych danych. Organizacje tracą ogromne pieniądze przez absencję, pozorną obecność i koszty opieki zdrowotnej związane z wypaleniem. Wiele z tych kosztów można ograniczyć dzięki podejściu proaktywnemu.

Nie chodzi tylko o to, ile firma traci dziś, ale także o jej zdolność do pozostania konkurencyjną, rozwijania się i bycia miejscem, w którym ludzie chcą pracować za pięć, dziesięć, piętnaście czy dwadzieścia lat.

David Rice: Ostatnio dużo mówi się o tak zwanym trybie założyciela. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że może on osłabiać menedżerów i podważać ich decyzje. Co o tym sądzisz?

Elena Agaragimova: Chodzi o sytuację, w której założyciel lub szef firmy pojawia się i podważa wszystko, co zaplanował menedżer, przerywając pracę zespołu. Jeśli jesteś założycielem, musisz zaakceptować fakt, że takie zachowanie szkodzi firmie i zespołom, a najlepsi ludzie odejdą.

Najlepsi pracownicy chcą realizować pomysły, tworzyć i budować. Jeśli ciągle ktoś przeszkadza im w działaniu, staje się to zniechęcające. W końcu tracą poczucie spełnienia, wypalają się i odchodzą.

Założyciel powinien skorzystać z coachingu dla kadry kierowniczej, przeprowadzić ocenę własnego stylu działania i skonfrontować się z rzeczywistością. Jeśli takie zachowanie już występuje, warto uświadomić tej osobie, jaki wpływ ma na procesy, zespół, klientów i relację między menedżerem a jego pracownikami. Przerywanie pracy i wydawanie bezpośrednich poleceń członkom zespołu podważa autorytet menedżera i niszczy relacje.

David Rice: Zgadzam się. To powoduje wiele chaosu. Być może sprawdza się przy piętnastu pracownikach, gdy założyciel jest zaangażowany we wszystko, ale wraz z rozwojem firmy i pojawieniem się dynamiki zespołowej tworzy wiele problemów.

Na zakończenie opowiedz, gdzie można się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej pracy.

Elena Agaragimova: W przyszły czwartek będę w Houston, gdzie wygłoszę wystąpienie dla ATD Houston na temat tego, jak wzmacniać menedżerów, aby rozwijali firmy, jednocześnie dbając o ich dobrostan. W listopadzie będę także uczestniczyć w kilku wydarzeniach w okolicach Waszyngtonu.

Najczęściej można znaleźć mnie na LinkedIn. Publikuję tam wiele treści, a wraz z osobami, z którymi pracuję w SHFT!, udostępniamy wiedzę i zasoby. Zachęcam więc do obserwowania strony firmy i mojego profilu oraz do kontaktu w razie pytań.

David Rice: Zdecydowanie warto posłuchać podcastu SHFT!. Na koniec mamy małą tradycję: możesz zadać mi pytanie.

Elena Agaragimova: Czego większość ludzi o tobie nie wie?

David Rice: To dobre pytanie. W pracy większość osób nie wie, że jestem ogromnym fanem piłki nożnej, a w szczególności Liverpoolu. To wręcz absurdalne, ile pieniędzy i czasu poświęciłem tej pasji.

Elena Agaragimova: Liverpool to twój zespół?

David Rice: Liverpool FC. Jestem jego kibicem od dwudziestu lat. Stał się dużą częścią mojego życia towarzyskiego. Kiedy przeprowadzałem się do innych miast, od razu znajdowałem tam grupę kibiców Liverpoolu i poznawałem nowych przyjaciół. Nie mówię o tym zbyt wiele w pracy, bo potrafię być naprawdę fanatyczny. Zostawiam ten temat na czas po pracy.

Elena Agaragimova: To świetne. Nie wiedziałam o tym, mimo że rozmawialiśmy już kilka razy.

David Rice: Oszczędzam większości ludzi szczegółów, bo jestem na tym punkcie trochę szalony i wiem, że nie jest to typowe zachowanie.

Elena Agaragimova: Dziękuję, że się tym z nami podzieliłeś.

David Rice: Dziękuję za udział w podcaście. Bardzo to doceniam. Jak zawsze, świetnie było z tobą porozmawiać.

Elena Agaragimova: Wzajemnie.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zajrzyjcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie najnowsze spostrzeżenia, raporty, informacje o tym, nad czym pracujemy, nadchodzących wydarzeniach, odcinkach podcastu i wiele więcej — wszystko prosto do waszej skrzynki odbiorczej.

Do usłyszenia następnym razem. I pamiętajcie: odstawcie pumpkin spice latte, nadeszła jesień. Lato się skończyło. Mieszkam na południu, więc bardzo na nią czekałem.