Jak zbudować pełen energii i produktywny zespół (z Brendonem Bakerem z Valuable Change Co.)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Brendon Baker

Dynamika nie jest motywacją. Warto wyraźnie rozgraniczyć te pojęcia. Motywacja jest wąska. Motywacja to tylko jedna część dynamiki. Motywacja dotyczy przede wszystkim tego, jak skłonić kogoś do zrobienia czegoś dla nas. Jak zmotywować kogoś, żeby coś dla nas zrobił? Dlatego jest bardzo wąska. Dynamika jest szersza. Tak naprawdę chodzi o ocenę tego, w jakim miejscu znajdują się nasze zespoły.

Timothy Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Dzisiejszym gościem jest Brendon Baker, autor świetnej książki zatytułowanej Valuable Change. Porozmawiamy o tym, jak tworzyć nadzieję i energię w naszych zespołach oraz organizacjach.

Szczegółowo omówimy koncepcję zwaną ścieżką dynamiki, która pozwala zdiagnozować aktualny poziom dynamiki każdego członka zespołu, a następnie opracować jasną strategię dotyczącą działań potrzebnych do jej zbudowania i dalszego rozwijania.

Cześć, Brendon! Witamy w podcaście People Managing People. Bardzo się cieszę, że jesteś z nami. Za kilka minut przejdziemy do twojej książki Valuable Change. Będę ją polecać przez cały odcinek, ponieważ w niezwykle błyskotliwy sposób przedstawia przywództwo, zmianę i realizację projektów.

Witaj w podcaście.

Brendon Baker

Dziękuję. To prawdziwa przyjemność móc tu być.

Timothy Reitsma

Zanim przejdziemy do głównego tematu, opowiedz naszym słuchaczom trochę o sobie. Czym się zajmujesz, gdzie obecnie jesteś i co u ciebie słychać?

Brendon Baker

Jasne. Nazywam się Brendon Baker.

Założyłem Valuable Change Co. Moją obsesją jest pomaganie liderom zmian w osiąganiu rzeczywistej wartości. W trakcie całej kariery pracowałem w obszarze zmian i pełniłem praktycznie każdą możliwą funkcję — od zarządzania projektami, przez przywództwo, po wspieranie zmian.

Popełnialiśmy błędy i wyciągaliśmy z nich wnioski. Dzięki temu udało mi się tworzyć wartość nawet w najbardziej złożonych sytuacjach. Jednym z powtarzających się motywów było to, że różnicę robi siła przywództwa w procesie zmiany. Właśnie dlatego moją obsesją jest pomaganie liderom zmian w osiąganiu rzeczywistej wartości.

Po drodze odkryłem jednak także drugą misję — walkę ze zbędną złożonością. Wszyscy mamy tendencję do nadmiernego komplikowania spraw. Zapominamy o brzytwie Ockhama: najprostsza odpowiedź jest zazwyczaj właściwa.

Często zakładamy, że jeśli coś jest bardziej złożone, to musi być lepsze. Jeśli proces nie składa się z piętnastu etapów, nie jesteśmy nim zainteresowani. Chcę więc pomagać przywracać prostotę w życiu ludzi.

Timothy Reitsma

Już na podstawie twojego wstępu mam mnóstwo pytań. Wspominałeś podczas przygotowań przed nagraniem, że często odchodzę od scenariusza, więc już wiem, dokąd zmierzam. Mam jednak kilka standardowych pytań, które wprowadziłem do podcastu.

Pierwsze z nich brzmi: co to znaczy być liderem?

Brendon Baker

Pozwolę sobie na odrobinę artystycznej swobody i nieco przeformułuję twoje pytanie. Zinterpretuję je jako: co to znaczy być liderem zmiany?

Timothy Reitsma

Podoba mi się.

Brendon Baker

Lider zmiany to osoba, która prowadzi zmianę w sposób całościowy, nie dając się uwięzić w szczegółach pytania „co właściwie robimy?” ani w gąszczu interesariuszy i wszystkich innych elementów. Chodzi o zdolność do całościowego prowadzenia zmiany.

W szczególności liderzy zmiany dobrze wykonują cztery rzeczy. Tworzą silny i jasny komunikat dotyczący zmiany. Budują i chronią dynamikę zmiany. Tworzą to, co nazywam platformą zmiany 80/20, aby wszystkim łatwiej było działać. Wreszcie wykorzystują wpływ strategiczny. Te cztery elementy mieszczą się w tym, co nazywam trzema kręgami oddziaływania przywództwa zmiany.

Nazywam je kręgami oddziaływania celowo, ponieważ zauważyłem, że przywództwo zmiany rozprzestrzenia się na zewnątrz. Najpierw trzeba zadbać o rdzeń, a następnie wpływ ten przenosi się na wnętrze zespołu, poza zespół, a nawet na klientów. To efekt ludzkiego oddziaływania.

Aby to zilustrować, zadam ci pytanie, Tim. Opowiedz mi o swoim ostatnim doświadczeniu związanym z jedzeniem poza domem. Byłeś ostatnio w restauracji albo w podobnym miejscu?

Timothy Reitsma

Tak, moja żona i ja mieliśmy wspaniałą randkę w sylwestra. Ten podcast prawdopodobnie ukaże się kilka miesięcy później, więc od tamtej pory byliśmy jeszcze na kilku randkach, ale rzeczywiście mieliśmy wtedy świetne doświadczenie.

Brendon Baker

Świetnie. Jeśli obsługa była sarkastyczna, nieuprzejma i sprawiała wrażenie, jakby wcale nie chciała tam być, czy twoje doświadczenie byłoby równie pozytywne?

Timothy Reitsma

Zdecydowanie nie. Jedzenie mogłoby być fenomenalne, ale zastanawialibyśmy się, czy kiedykolwiek tam wrócić.

Brendon Baker

Dokładnie. To bardzo prosty przykład efektu kręgów oddziaływania. Pracownik obsługi mógł mieć zły dzień, więc wyładował emocje na klientach, którzy następnie mieli negatywne doświadczenie.

Być może jednak zły dzień miał kierownik restauracji. Wyładował się na obsłudze, obsługa na klientach i w ten sposób problem rozprzestrzenił się dalej. To prosty przykład, ale widziałem dokładnie taką sytuację w przypadku zmiany wartej kilkaset milionów dolarów.

Timothy Reitsma

To bardzo kosztowny błąd.

Brendon Baker

Przywództwo było niestabilne. Rdzeń był niestabilny. Ta niestabilność przeniosła się na zespoły zmian, które również stały się niestabilne i pogrążyły się w rozpaczy. Ich dynamika była niska, a następnie problem przeniósł się na wszystkich zewnętrznych interesariuszy i zmiana zakończyła się niepowodzeniem.

Timothy Reitsma

To przypomina mi historię związaną ze zmianą, przez którą przeszedłem wiele lat temu. Byłem częścią zespołu integracyjnego w firmie, która została przejęta. Zespół zmian analizował wszystkie nasze systemy i procesy.

Nigdy tego nie zapomnę. Jeden z liderów przyszedł i powiedział: „Tim, zbudowałeś dla swojego zespołu świetny system i niesamowite procesy, ale wyrzucimy je i będziesz pracować po mojemu”. I tyle. To dokładnie pokazuje, jak działa twój przykład. Jak myślisz, jak zareagowałem? Czy powiedziałem: „Świetnie, dobrze, brzmi dobrze”? Czy raczej: „Dobrze, zaczynamy walkę”?

Brendon Baker

Dokładnie tak. Przywództwo zmiany to zdolność do całościowego prowadzenia, uwzględniania tych kręgów oddziaływania i utrzymywania zmiany w ruchu za pomocą wielu kanałów.

Timothy Reitsma

Przypomina mi to również innego gościa podcastu, który mówił, że przywództwo jest energią. Kiedy mówisz o kręgach oddziaływania, widzę właśnie tę energię. Jeśli obudziłem się w złym nastroju, spotkałem się z moim zespołem i przekazałem mu tę energię, zespół przekaże ją kolejnym interesariuszom wewnętrznym lub zewnętrznym. Powstają kręgi, które oddziałują na całą organizację.

Podoba mi się ten obraz. Niezależnie od tego, czy jesteśmy w trakcie zmiany, czy po prostu jesteśmy liderami, cały czas przewodzimy zmianom. Zmieniamy kierunki, wskaźniki KPI, mierniki i strategie.

Kolejne pytanie łączy się z tym tematem. W People Managing People naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy. Kiedy to słyszysz, co przychodzi ci na myśl? Co oznacza budowanie lepszego świata pracy?

Brendon Baker

Przychodzi mi na myśl tworzenie tego, co nazywam platformą 80/20. Jeśli mogę, opowiem historię, która dobrze ilustruje ten punkt. To historia zatytułowana „Niemożliwe zwycięstwo” o włoskim kierowcy, który w 1935 roku w pojedynkę pokonał nazistów.

Nazywał się Tazio Nuvolari. Był włoskim kierowcą Grand Prix. Chodzi o niemieckie Grand Prix z 1935 roku, stworzone przez Trzecią Rzeszę, aby udowodnić, że Niemcy są najlepsi na świecie. Założenie było takie, że niemiecki kierowca w niemieckim samochodzie wygra niemieckie Grand Prix.

Trzecią Rzeszę wsparła niemieckie zespoły — Auto Union i Mercedesa — ogromnymi pieniędzmi, aby mogły budować lepsze samochody. Ich auta były szybsze, mocniejsze, lepiej pokonywały zakręty i miały lepsze zawieszenie. Były o wiele bardziej zaawansowane. A potem pojawił się Tazio Nuvolari, włoski kierowca we włoskim samochodzie.

Jeździł trzyletnią Alfą Romeo. Stwierdzenie, że był bez szans, byłoby niedopowiedzeniem. W dniu wyścigu padała mżawka, a tor był mokry. Tazio zakwalifikował się całkiem dobrze, ale miał fatalny start i Niemcy szybko mu odjechali.

Miał jednak asa w rękawie. Pioniersko stosował nową technikę — kontrolowany poślizg wszystkimi czterema kołami. Dzięki niej odzyskał prowadzenie na mokrym torze i utrzymywał je przez około połowę wyścigu, aż nadszedł czas zjazdu do pit-stopu.

Jego pompa paliwowa przestała działać. Zespół próbował napełnić samochód paliwem za pomocą butelek i wszystkiego, co miał pod ręką. Tazio stracił kilka cennych minut i wydawało się, że wyścig jest dla niego skończony.

Jednak wrócił na tor i jechał jak człowiek opętany. Przebił się z ósmego miejsca na siódme, szóste, piąte, aż dotarł do ostatniego okrążenia na drugiej pozycji. Naciskał niemiecki samochód jadący przed nim. Niemiecki kierowca planował wcześniejszy zjazd po nowe opony, ale nie zrobił tego, ponieważ straciłby prowadzenie. Zużywał więc opony aż do ostatniego okrążenia — i wtedy pękły.

Tazio objął prowadzenie. Włoski kierowca we włoskim samochodzie wygrał niemieckie Grand Prix. Publiczność była zachwycona, Trzecia Rzesza — nie.

To klasyczna historia słabszego zawodnika. Jeśli jednak spojrzymy na pierwszą dziesiątkę, zobaczymy, że miejsca od drugiego do dziewiątego zajęły samochody Mercedesa i Auto Union. Osiem z dziesięciu miejsc przypadło kierowcom, którzy mieli lepsze samochody.

Pytanie brzmi: czy budujemy firmy w oparciu o wyjątkowe talenty, takie jak Tazio? Czy tworzymy firmy, które rozwijają sposób myślenia skoncentrowany na człowieku i budują platformę dla 80% pracowników?

Dla mnie przyszłość świata pracy polega na osadzaniu w organizacjach ludzkich aspektów, które pozwalają 80% pracowników działać szybciej. Nawet sam Tazio znał odpowiedź na to pytanie. W tamtym sezonie zgłosił się do niemieckiego zespołu Auto Union, ale go nie przyjęto.

Timothy Reitsma

To świetna, inspirująca historia nie tylko o słabszym zawodniku, ale również o tym, jak możemy zastosować ją w przyszłości pracy. Jak wykorzystać ją do inspirowania budowania lepszego świata pracy?

W naszych organizacjach jest tak wiele talentów. Czy tworzymy przestrzeń, w której mogą się rozwijać? Czy zapewniamy możliwości nauki? Czy budujemy dynamikę nie tylko wokół najlepszych pracowników? Czasami osoba, która po cichu wykonuje swoją pracę, może być właśnie tym słabszym zawodnikiem z ogromnym talentem, którego jeszcze nie odkryliśmy.

Budowanie lepszego świata pracy oznacza tworzenie tej dynamiki. W piątym rozdziale książki znajduje się cytat Johna C. Maxwella: „Dynamika rozwiązuje 80% problemów”. Jeśli przyszłość pracy i budowanie lepszego świata pracy opierają się na dynamice, jak ją tworzyć? Od czego zacząć?

Brendon Baker

Dynamika nie jest motywacją. Motywacja jest tylko jednym z jej elementów. Dynamika jest szersza — pokazuje, w jakim miejscu znajdują się nasze zespoły.

Czy pogrążają się w rozpaczy, czy stoją na dachach i krzyczą z chwały na cześć tego, co próbujesz zmienić i czemu przewodzić? A może znajdują się gdzieś pomiędzy?

Myślę o dynamice w kategoriach osi X i Y. W książce znajduje się narzędzie nazwane „ścieżką dynamiki”. Wyobraźmy sobie układ współrzędnych. Na osi Y mamy nadzieję — od niskiej do wysokiej. Na osi X mamy energię — również od niskiej do wysokiej.

Nie jest to prosta linia pod kątem 45 stopni. Wzrost nadziei nie powoduje automatycznego, proporcjonalnego wzrostu energii. Często popełniamy błąd, próbując od razu motywować ludzi.

Jeśli zespół znajduje się w otchłani rozpaczy — jego członkowie odliczają minuty do końca pracy, wykorzystali cały urlop chorobowy i wypoczynkowy, nie chcą tam być i czują się uwięzieni — mamy do czynienia z niską energią i niską nadzieją.

Tacy ludzie często są cyniczni, trudni we współpracy i nieprzyjemni, ponieważ wyładowują frustrację na innych. Wykorzystywanie technik motywacyjnych nie zmieni ich sytuacji.

Timothy Reitsma

Mogę sobie wyobrazić cyniczną osobę, której mówisz, dokąd zmierzamy i co robimy, a ona tylko wzrusza ramionami i odpowiada: „Nie obchodzi mnie to”.

Brendon Baker

Dokładnie. Nie obchodzi ich to, ponieważ zarówno ich nadzieja, jak i energia są bardzo niskie. Pułapka polega na tym, że nie próbujesz ich motywować.

Motywacja dotyczy przede wszystkim tworzenia energii. Linia między nadzieją a energią nie jest prostą linią pod kątem 45 stopni. Najpierw mocno skłania się ku nadziei, a dopiero potem ku energii. Lekcja dla liderów jest taka, że najpierw musimy budować nadzieję.

Nadzieja to optymizm dotyczący zarówno tego, co dana osoba robi w organizacji, jak i jej osobistego miejsca w tej organizacji. Energia jest bliższa entuzjazmowi, uważności i gotowości do wykonania kolejnego zadania.

Musimy więc najpierw zbudować nadzieję. Odkryłem, że zespół, organizacja lub pojedyncza osoba może znajdować się na jednym z pięciu poziomów: rozpacz, lęk, nadzieja, motywacja i fanatyzm.

Dopiero gdy ludzie mają nadzieję, motywacja zaczyna mieć znaczenie. Istnieje jednak poziom wyższy niż motywacja — fanatyzm. Dobrym przykładem są osoby obsesyjnie przywiązane do marki Apple, które spędzają noc pod sklepem, aby kupić najnowszego iPhone'a.

To niezwykle wysoki poziom fanatyzmu. Nagroda i poczucie przynależności są dla tych osób tak silne, że są gotowe znosić wszelkie niedogodności. Jako liderzy powinniśmy dążyć właśnie do tego poziomu. To prawdziwie wysoka dynamika.

Timothy Reitsma

Czy w swojej karierze związanej z przywództwem i zarządzaniem zmianą widziałeś organizacje, którym udało się osiągnąć ten poziom i stworzyć wewnętrznych fanatyków?

Brendon Baker

Zanim podam przykłady, wyjaśnię dwa kluczowe mechanizmy, które pomagają tworzyć ten fanatyzm. Załóżmy, że masz zmotywowany zespół, pełen energii i wysoko wydajnych pracowników.

Grupy, które robią kolejny krok, tworzą poczucie przynależności oraz pozytywne zakłócenie. Poczucie przynależności pomaga ludziom zobaczyć, że mają swoje miejsce i że lubią to, co robią.

Pozytywne zakłócenie polega na zrobieniu czegoś innego. Pracowałem z bardzo biurokratycznymi i hierarchicznymi organizacjami rządowymi w Canberze. W jednej z nich skróciliśmy trwający od trzech do sześciu tygodni proces podejmowania decyzji do cotygodniowych spotkań, podczas których dyrektor wykonawczy przychodził bezpośrednio do zespołu i podejmował decyzje na miejscu.

To stworzyło pozytywne zakłócenie. Ludzie zaczęli mówić: „Oni są świetni, podejmują decyzje co tydzień”. Pojawiła się poczta pantoflowa, wzrosła dynamika zmiany, a ludzie zyskali jasną wizję i poczucie przynależności.

Timothy Reitsma

Rozumiem, jak to działa. W organizacji, w której decyzje zajmowały sześć tygodni, pojawiła się nadzieja, że mogą być podejmowane szybciej. Wzrosła również energia, ponieważ ludzie wiedzieli, że ich wysiłek doprowadzi do rezultatów.

Podoba mi się też połączenie tego z poczuciem przynależności. Nie chodzi o tworzenie rodzinnej organizacji, ale o budowanie społeczności, w której ludzie mają głos, czują się częścią całości i mogą otwarcie rozmawiać.

Brendon Baker

Właśnie takie pytanie powinni zadawać sobie liderzy: jak sprawić, żeby nasze zespoły rozmawiały o nas — najlepiej pozytywnie — w piątkowy wieczór przy drinku?

Jeśli nie ma pozytywnego zakłócenia, nie ma też o czym rozmawiać. To ono daje ludziom temat i uruchamia pocztę pantoflową.

Timothy Reitsma

Jak lider może zacząć tworzyć pozytywne zakłócenia?

Brendon Baker

Najpierw trzeba ustalić, gdzie znajdują się ludzie na ścieżce dynamiki. Nie można próbować tworzyć fanatyków, jeśli nie wiesz, czy zespół ma nadzieję i poczucie przynależności.

Jeśli zespół jest zmotywowany, należy obserwować organizację, słuchać ludzi i szukać głównych problemów. W organizacji rządowej problemem był długi proces podejmowania decyzji, więc jego skrócenie stało się pozytywnym zakłóceniem.

W środowisku start-upowym decyzje mogą być podejmowane zbyt szybko. Tam pozytywnym zakłóceniem może być stworzenie większego porządku, jasnej wizji i silnego lidera. Trzeba znaleźć główny problem organizacyjny, eksperymentować i uczyć się.

Zespół, który jest już zmotywowany, czuje się bezpiecznie, eksperymentując i popełniając błędy. Bezpieczeństwo porażki i uczenia się jest kluczowe dla budowania organizacji uczącej się.

Timothy Reitsma

To wraca do słuchania. Liderzy powinni zadawać dobre pytania, słuchać i się uczyć. To, co działało w poprzednim zespole, niekoniecznie zadziała w nowym. Warto tworzyć kulturę eksperymentowania, w której można popełniać błędy.

Pracowałem w organizacjach, w których za błąd spotykał mnie krzyk. Wtedy szybko przechodzi się od motywacji do lęku. Liderzy powinni więc przyjrzeć się zespołom i sprawdzić, czy ludzie mogą przekazywać informacje zwrotne oraz eksperymentować.

Brendon Baker

Tak, początkowo w organizacji rządowej pojawił się lęk. Dyrektor był jednak osobą łatwą we współpracy i szybko zbudował relacje. Po kilku tygodniach korzyści znacznie przewyższyły początkowy lęk. Ludzie przyzwyczaili się do nowego sposobu działania.

Ludzie bardzo dobrze się adaptują. Pozytywne zakłócenie przyniosło korzyści zarówno organizacji, jak i dyrektorowi, który sześć miesięcy później awansował.

Timothy Reitsma

W książce masz diagram dotyczący dynamiki rdzenia. Jak go opisałbyś?

Brendon Baker

To, co opisujesz, nazywam podejściem wartościowych ludzi. Chodzi o połączenie wewnętrznej i zewnętrznej strony zmiany.

W centrum znajduje się wewnętrzny krąg z dynamiką rdzenia. Trzeba doprowadzić go przynajmniej do poziomu nadziei, motywacji lub fanatyzmu. Następnie należy znaleźć osoby, które są ważnymi łącznikami w organizacji — wewnętrznych wpływowych uczestników — i zbudować wokół nich społeczność.

Organizacje działają według wzorców sieciowych. Są w nich węzły i łączniki. Tak jak w internecie korzystamy z Google, Facebooka czy Amazona, tak w organizacjach istnieją osoby, do których inni zwracają się po informacje, porady i wiadomości.

Aby ich znaleźć, wystarczą dwa pytania w krótkiej ankiecie: „Gdybyś mógł pracować nad dowolnym projektem z trzema osobami, kogo byś wybrał?” oraz „Do kogo zwracasz się po informacje, wiadomości i plotki dotyczące organizacji?”.

Następnie zliczasz nazwiska. Im częściej pojawia się dane nazwisko, tym większe prawdopodobieństwo, że jest to wewnętrzny wpływowy uczestnik. Taka osoba może stać się najskuteczniejszym ambasadorem zmiany, ponieważ inni już się z nią identyfikują i szukają u niej informacji.

Timothy Reitsma

Przypomniała mi się osoba z jednej z wcześniejszych organizacji. Była punktem kontaktowym dla wielu ludzi — prosili ją o rady, rozmawiali z nią o plotkach i narzekali na firmę. Podczas dużej zmiany systemu ERP i CRM powiedziałem liderowi, że musimy pozyskać tę osobę jako ambasadora. Jeśli ją przekonamy, inni pójdą za nią.

To działało. Niezależnie od tego, czy przechodzimy przez dużą zmianę, czy po prostu prowadzimy zespół, możemy wyczuwać energię ludzi. Warto wykorzystywać te relacje do budowania społeczności i tworzenia wysokiej dynamiki.

Brendon Baker

Tak. To proste, ale bardzo skuteczne podejście.

Timothy Reitsma

Na zakończenie: jaka jest jedna rada dla lidera, osoby aspirującej do roli lidera albo kogoś prowadzącego duży projekt, kto chce zacząć budować dynamikę?

Brendon Baker

Słuchaj. Zatrzymaj się na chwilę i słuchaj. Nie próbuj zbyt wcześnie motywować ani tworzyć zakłóceń. Najpierw ustal, gdzie ty i twój zespół naprawdę jesteście na ścieżce dynamiki. Liderzy często oceniają siebie i zespoły jako zmotywowane lub znajdujące się wyżej, ale po dokładniejszej analizie okazuje się, że sytuacja wygląda inaczej.

Moja rada brzmi: poświęć chwilę, słuchaj, dokładnie określ punkt wyjścia, a dopiero potem działaj.

Timothy Reitsma

To wspaniała rada. Nie słuchaj tylko własnego głosu — słuchaj innych ludzi. Słuchaj zespołu i sprawdzaj, gdzie się znajduje.

Brendon, musimy już kończyć, ale zdecydowanie zaprosimy cię ponownie. Kolejnym tematem mogą być organizacje uczące się i sposoby ich tworzenia. To doskonale pasuje do naszej misji budowania lepszego świata pracy.

Dziękuję za poświęcony czas.

Brendon Baker

Dziękuję za zaproszenie. To była dla mnie ogromna przyjemność.

Timothy Reitsma

Jeśli podobała ci się ta rozmowa, udostępnij ją swojej sieci kontaktów. Linki znajdą się w notatkach do odcinka i w naszych mediach społecznościowych. Dowiesz się tam więcej o Brendonie, jego działalności i książce.

Sprawdźcie nas również w mediach społecznościowych, zasubskrybujcie podcast i zostawcie komentarz. Zawsze chętnie poznajemy wasze opinie. Brendon, życzę ci wspaniałego dnia, a wszystkim słuchaczom — równie udanego dnia. Do usłyszenia.