Jak zmaksymalizować potencjał HR (z Marcusem Buckinghamem)
Do Tima Reitsmy dołącza Marcus Buckingham — dyrektor ds. badań w obszarze ludzi i wydajności w ADP Research Institute. Jest globalnym badaczem i autorem bestsellerów New York Timesa, koncentrującym się na odkrywaniu mocnych stron, zwiększaniu wydajności i wyznaczaniu przyszłości sposobu, w jaki ludzie pracują. Posłuchaj, aby dowiedzieć się, jak zmaksymalizować potencjał HR przez pryzmat doświadczeń pracowników.
Najważniejsze punkty wywiadu:
- Marcus opowiada o swoim nowym badaniu zatytułowanym „Wskaźnik doświadczenia HR: jak mierzyć wydajność i wpływ HR przez pryzmat doświadczeń pracowników”. [0:42]
- Marcus i jego zespół rozpoczęli badanie od niespełna 70 różnych pytań. Przeprowadzili wywiady z około 33 000 osobami, a ostatecznie wyłonili 15 pytań mierzących pięć odrębnych doświadczeń. [6:12]
Doświadczenie HR w ogromnym stopniu wpływa na markę pracodawcy Twojej firmy.
Marcus Buckingham
- 51% zmienności w zakresie doświadczenia HR można wyjaśnić tym, co czujesz wobec swojego zespołu i jego lidera, ale pozostaje jeszcze 49% Twojego doświadczenia funkcji HR. [11:17]
- HR różni się od nieruchomości, finansów czy IT, podobnie jak marketing różni się od każdej innej funkcji. [12:26]
Funkcja HR ma moc sprawić, że ludzie będą myśleć i mówić o firmie w zupełnie inny sposób.
Marcus Buckingham
- „Czy czuję, że dajesz mi to, czego potrzebuję? Czy czuję się bezpiecznie? Czy mam poczucie, że mnie znasz, rozumiesz i cenisz? Czy czujesz, że otrzymujesz od HR możliwości rozwoju i zachętę do rozwoju? I wreszcie, czy naprawdę, głęboko Ci ufam?” Wszystko, co robi HR, powinno być ukierunkowane na jedno lub wszystkie z tych doświadczeń. [14:47]
- Jeśli pracujesz w HR i przyglądasz się swoim procesom, a każdy z nich kieruje daną osobę na inną ścieżkę i nie ma jednej integrującej osoby, do której można się zwrócić, osłabia to Twoją zdolność do budowania marki pracodawcy firmy. [19:39]
Jeśli przyjrzysz się swoim funkcjom i procesom, a każdy z nich działa w odizolowanym silosie, osłabia to Twoją zdolność do znalezienia i zatrzymania dobrych ludzi.
Marcus Buckingham
- HR ma, w odróżnieniu od każdej innej funkcji, sposób na znaczące zwiększenie wartości firmy. [21:24]
- Doświadczenie HR jest ogromną dźwignią pomagającą rozwiązać problem marki pracodawcy. [23:04]
- Im częściej kontaktujesz się z HR, tym większe prawdopodobieństwo, że będziesz polecać firmę przyjaciołom i rodzinie, co całkowicie przeczy niektórym najważniejszym trendom w HR. [25:28]
- Technologie HR robią rzeczy, które mogą robić tylko technologie. Ludzie robią rzeczy, które mogą robić tylko ludzie. Wykazalibyśmy się ogromną inteligencją, nie próbując usuwać ludzi z tego równania, ponieważ jeśli właściwie wykorzystamy potencjał pracowników HR, będą oni tworzyć małe chwile będące źródłem wartości dla wszystkich naszych pracowników. [26:43]
Biogram gościa:
Marcus Buckingham jest światowej sławy badaczem i autorem bestsellerów „New York Timesa”, który koncentruje się na uwalnianiu potencjału mocnych stron, zwiększaniu wydajności oraz wyznaczaniu przyszłości sposobu, w jaki ludzie pracują. Jest autorem dwóch najlepiej sprzedających się książek biznesowych wszech czasów, ma na koncie dwa najczęściej rozpowszechniane i zmieniające oblicze branży artykuły okładkowe w „Harvard Business Review”, a z jego ocen mocnych stron skorzystało na całym świecie ponad 10 milionów osób. Obecnie kieruje badaniami People + Performance w ADP Research Institute, stojąc na czele przełomowych globalnych badań dotyczących takich zagadnień jak odporność psychiczna i zaangażowanie.
Istnieje sposób, dzięki któremu dział HR — inaczej niż jakakolwiek inna funkcja — może radykalnie zwiększyć wartość firmy.
Marcus Buckingham
Powiązane linki:
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Zapisz się do newslettera aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Sprawdź ADP Research Institute
- Nawiąż kontakt z Marcusem na LinkedIn
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście People Managing People
- Dlaczego właśnie teraz warto skupić się na doświadczeniach pracowników
- Jak angażować pracowników dzięki empatycznemu przywództwu: czego się nauczyłem
- Rola HR w zarządzaniu kryzysowym: proces i wskazówki
- Trendy w technologiach HR w 2023 roku i później
- Jak zaufanie i empatia pomagają budować silne firmy
Zanim odejdziesz, przeczytaj ten artykuł! Klucz do skoncentrowanych i angażujących rozmów kwalifikacyjnych (+ szablon)
Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Tim ReitsmaDziękuję za dołączenie do podcastu People Managing People, którego celem jest budowanie lepszego świata pracy.
Moim dzisiejszym gościem jest Marcus Buckingham, globalny badacz i autor bestsellerów „New York Timesa”, który koncentruje się na uwalnianiu mocnych stron, zwiększaniu efektywności oraz wyznaczaniu kierunku rozwoju sposobu, w jaki ludzie pracują. Jest autorem dwóch najlepiej sprzedających się książek biznesowych wszech czasów oraz dwóch najczęściej czytanych i przełomowych artykułów okładkowych Harvard Business Review. Z jego oceny mocnych stron skorzystało ponad 10 milionów ludzi na całym świecie. Obecnie kieruje działem badań nad ludźmi i efektywnością w Instytucie Badawczym ADP, prowadząc przełomowe badania dotyczące takich tematów jak odporność i zaangażowanie.
Dziś porozmawiamy o jednym z tych badań. To nowe badanie dotyczące tego, jak zmaksymalizować potencjał HR przez pryzmat doświadczeń pracowników.
Jesteśmy People Managing People, a naszym celem jest budowanie lepszego świata pracy. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Reprezentujemy wszystkie funkcje biznesowe w organizacji i dążymy do tego, aby pomagać ludziom skuteczniej przewodzić zespołom i organizacjom oraz nimi zarządzać.
Jeśli chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, a także stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas.
Nazywam się Tim Reitsma. Słuchaj dalej, aby znaleźć inspirację, praktyczne wskazówki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia ludziom oraz organizacjom.
Podczas słuchania programu zasubskrybuj go i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com.
Dołącz do naszej społeczności liderów i obserwuj nas w mediach społecznościowych, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.
Cześć Marcus, witaj w podcaście People Managing People. To ogromna przyjemność gościć cię w programie. Jak się dziś masz?
Marcus BuckinghamŚwietnie, dziękuję. Naprawdę wspaniale! A jak ty się masz?
Tim ReitsmaMam się świetnie. Bardzo się cieszę, że jesteś naszym gościem. Obserwuję twoją pracę od dłuższego czasu i to dla mnie zaszczyt gościć cię tutaj. Dziś porozmawiamy o twoim nowym badaniu dotyczącym wskaźnika doświadczeń HR.
Jestem bardzo ciekawy, czego dotyczy to badanie. Nosi ono tytuł „Wskaźnik doświadczeń HR: jak mierzyć wyniki i wpływ HR przez pryzmat doświadczeń pracowników”. Zacznijmy więc od tego: co skłoniło cię do skupienia się na tym temacie? Co cię zainspirowało?
Marcus BuckinghamJestem psychometrą, więc przez całą moją pracę w firmie Gallup, a obecnie w Instytucie Badawczym ADP, koncentruję się na tym, jak mierzyć rzeczy w świecie pracy, które są naprawdę ważne, ale których nie można po prostu policzyć.
Jak mierzyć zaangażowanie? Jak mierzyć mocne strony? Jak mierzyć odporność? Jak mierzyć poczucie włączenia ludzi? Możemy oczywiście tworzyć krótkie ankiety, ale zaprojektowanie narzędzi z pytaniami, które rzeczywiście przewidują ludzkie zachowania, to zupełnie inna kwestia.
W tym kontekście dyrektor HR w ADP powiedział mi: „Chcę wiedzieć, czy to, co robimy w HR, działa”. Firma ma 60 tysięcy pracowników. Pojawiło się więc pytanie: jaki jest właściwy sposób sprawdzenia, czy nasze działania przynoszą efekty? Kiedy zaczęliśmy szukać wiarygodnych narzędzi pomiaru doświadczeń pracowników związanych z HR, odkryliśmy, że takich narzędzi właściwie nie ma.
Istnieją inne sposoby mierzenia HR: liczba utraconych dni pracy, wypadki, czas potrzebny na obsadzenie stanowiska. Brakowało jednak sposobu na zmierzenie odczuć, które HR wywołuje niezależnie od menedżera, zespołu czy innych elementów doświadczenia pracy. Chcieliśmy wiedzieć, jak mierzyć doświadczenia ludzi związane z różnymi funkcjami HR — od awansu, przez zmianę stanu cywilnego lub adresu, aż po kwestie relacji pracowniczych czy urlopu rodzinnego.
Jeśli znajdziemy sposób na taki pomiar, będziemy mogli sprawdzić, co te doświadczenia wywołują. Czy wpływają na wyniki? Czy zwiększają prawdopodobieństwo pozostania w firmie? Czy skłaniają ludzi do polecania firmy innym? A następnie możemy zadać pytanie: co kształtuje te doświadczenia? Jakie są najważniejsze dźwignie, którymi dysponuje HR, aby tworzyć dobre doświadczenia?
To właśnie było impulsem do stworzenia wiarygodnego „termometru”. Mój dziadek pracował w HR, mój ojciec pracował w HR — w naszej rodzinie jest więc niemal sto lat doświadczenia w HR. Mimo to nadal nie mieliśmy wiarygodnego narzędzia do mierzenia doświadczeń ludzi związanych z HR.
Chcieliśmy pomóc HR uzyskać wiarygodne wskaźniki, które można przedstawić na posiedzeniu zarządu i wykorzystać do rozmowy o tym, co HR robi dla pracowników.
Tim ReitsmaTo ciekawe, ponieważ moja kariera w HR zaczęła się właściwie przypadkiem. Nie był to zaplanowany wybór, tylko rezultat pewnego splotu okoliczności.
Jednym z pytań, które stale się pojawiało, było: jak mierzyć wpływ HR? Byłem odbiorcą usług HR, pracowałem również jako dyrektor ds. ludzi i kultury. Zawsze przy tym samym stole rozmawialiśmy o mierzeniu wpływu HR poprzez rotację lub retencję, na które HR ma przecież tylko częściowy, pośredni wpływ.
Bardzo podoba mi się to, że badanie rozłożyło doświadczenie HR na pięć obszarów. Przypomina mi to trochę hierarchię potrzeb Maslowa: daj mi to, czego potrzebuję; spraw, żebym czuł się bezpiecznie; poznaj mnie i doceń; pomóż mi się rozwijać; wzbudzaj moje zaufanie.
Czy podczas prowadzenia badań któryś z tych obszarów szczególnie cię zaskoczył?
Marcus BuckinghamRozpoczęliśmy od prawie 70 różnych pytań i przeprowadziliśmy wywiady z niespełna 33 tysiącami osób z całego świata. Objęliśmy badaniem 25 krajów i kilka różnych próbek, aby sprawdzić, czy obserwowane zależności są trwałe, czy wynikają wyłącznie z przypadku.
W miarę analizowania danych odrzucaliśmy pytania, które nie miały mocy wyjaśniającej, nie mierzyły czegoś wyjątkowego albo były powtarzalne. Ostatecznie pozostało 15 pytań mierzących pięć różnych doświadczeń — po trzy pytania na każde doświadczenie.
W przeciwieństwie do teoretycznej hierarchii Maslowa, która nie była oparta na danych, jest to hierarchia statystyczna. Najpierw trzeba spełnić pierwsze potrzeby, aby przejść do kolejnych. Podstawowe doświadczenie brzmi: „Daj mi to, czego potrzebuję”. Czy HR zapewnia mi rzeczy, których potrzebuję?
Drugie doświadczenie to: „Spraw, żebym czuł się bezpiecznie”. Jeśli mam problem, sprawę poufną lub trudną sytuację, chcę czuć się bezpiecznie psychologicznie, dzieląc się nią z HR.
Trzecie doświadczenie było dla mnie najbardziej interesujące: „Czy HR mnie zna? Czy HR mnie rozumie?”. Chcemy przychodzić do pracy i być postrzegani jako wyjątkowi ludzie. Nie byłem pewien, czy HR odgrywa w tym rolę, ponieważ często jesteśmy zauważani przez menedżera lub współpracowników. Tymczasem wyłoniły się trzy pytania mierzące to, czy HR rozumie nas i ceni jako ludzi.
To było chyba największe zaskoczenie: rola HR w pomaganiu ludziom czuć się zauważonymi jest ogromna.
Tim ReitsmaTo wykracza daleko poza tradycyjne rozumienie HR jako funkcji, która ma po prostu zapewnić mi to, czego potrzebuję, i sprawić, żebym czuł się bezpiecznie. Chodzi o to, aby mnie rozumieć, dostrzegać i doceniać.
Marcus BuckinghamNajważniejsze jest to, że dzięki 15 pytaniom możemy sprawdzić, czy ludzie postrzegają HR jako funkcję zwiększającą wartość, neutralną czy wręcz ją odbierającą.
Jeśli ktoś postrzega HR jako funkcję zwiększającą wartość, jest znacznie bardziej skłonny polecić firmę znajomym i rodzinie jako dobre miejsce pracy. Doświadczenie HR jest więc ważnym czynnikiem kształtującym markę pracodawcy.
Wiemy również, że doświadczenie menedżera i zespołu wpływa na doświadczenie HR, ale tylko częściowo. Około 51% różnic w doświadczeniu HR można wyjaśnić tym, jak pracownik postrzega swój zespół i lidera. Pozostałe 49% jest niezależne od menedżera. Można mieć świetnego menedżera i złe doświadczenia z HR albo odwrotnie.
To ogromna szansa dla HR. Każdy dyrektor HR może powiedzieć zarządowi: „Nasza funkcja wpływa na najważniejsze kryteria obecnych i przyszłych wyników firmy — na markę pracodawcy i zdolność przyciągania najlepszych talentów”. HR ma moc zmieniania tego, jak ludzie myślą i mówią o firmie.
Tim ReitsmaTo niezwykła szansa dla organizacji, które przeczytają badanie i potraktują je poważnie. Gdzie jednak powinny zacząć?
Marcus BuckinghamNajpierw należy mierzyć doświadczenie HR przez pryzmat pięciu obszarów: czy dostaję to, czego potrzebuję; czy czuję się bezpiecznie; czy HR mnie zna, rozumie i ceni; czy otrzymuję możliwości rozwoju i zachętę do rozwoju; oraz czy głęboko ufam HR.
Wszystkie działania HR powinny być ukierunkowane na jedno lub więcej z tych doświadczeń. Powinniśmy wiedzieć, w jaki sposób każda inicjatywa pozytywnie wpływa na te obszary.
Drugim krokiem jest zmiana myślenia o HR jako o źródle kosztów i tarć. Często tworzymy silosy: osobny numer w sprawach ubezpieczenia, osobny w sprawach urlopu rodzinnego, osobny w innych kwestiach. Robimy to, aby obniżyć koszty, ale pracownik staje się anonimowym elementem procesu.
Badanie pokazuje, że każdy kontakt z HR może być źródłem wartości. Najlepiej, gdy pracownik ma jedną osobę kontaktową, która go zna. Nie musi ona być ekspertem we wszystkich dziedzinach HR — może skierować pracownika do specjalisty — ale powinna pełnić funkcję koordynatora.
Każdy pracownik jest całością, a nie oddzielnymi fragmentami dotyczącymi ubezpieczenia, wynagrodzenia, statusu czy nauki. Chcemy mieć w HR kogoś, kto zna nas jako pełnych ludzi.
Kiedy pracownik ma problem, wszystko, z czym zajmuje się HR, może być emocjonalnie obciążające. W takiej sytuacji potrzebuje osoby, która zna jego imię, sytuację rodzinną i zawodową. Taka osoba może mądrze pokierować nim w stronę kolejnego kroku.
Nie powinniśmy usuwać ludzi z tego procesu. Jedna osoba kontaktowa, która zna pracownika, to bardzo interesujący sposób na zwiększanie wartości dla pracowników — przynajmniej według samych pracowników.
Tim ReitsmaChodzi więc o możliwość przynoszenia do pracy całego siebie i posiadania osoby kontaktowej, do której można się zwrócić w trudnym dniu lub w sytuacji problemów z menedżerem. Nie trzeba dzwonić na ogólny numer i za każdym razem rozmawiać z kimś innym.
Podoba mi się pomysł jednej osoby kontaktowej — partnera biznesowego lub funkcji, która po prostu łączy pracownika z odpowiednimi miejscami. Nie musi ona znać każdego technicznego i nietechnicznego aspektu HR. Powinna być koordynatorem, a to bezpośrednio wiąże się z zaangażowaniem pracowników.
Koszt braku zaangażowania jest znaczący, podobnie jak koszt odejścia pracowników i konieczności ponownego obsadzania stanowisk. Jeśli jesteś dyrektorem generalnym, powinieneś tego słuchać.
Marcus BuckinghamHR ma wyjątkową możliwość znacznego zwiększenia wartości firmy. Jeśli stworzymy ekonomiczny sposób, aby każdy pracownik miał kogoś, do kogo może najpierw zadzwonić i kto go zna, pracownicy będą mniej samotni, niewidoczni i odłączeni w pracy.
Wtedy ludzie zaczną mówić: „Tak, zdecydowanie powinieneś tu pracować”. To nie jest tylko zaangażowanie. To także polecanie marki pracodawcy, kształtowane przez doświadczenia z HR.
W kolejnych latach rynki pracy będą bardzo napięte. W Stanach Zjednoczonych jest około 10 milionów wolnych miejsc pracy i 8 milionów bezrobotnych. Każdy dyrektor HR powinien wiedzieć, że może pomóc rozwiązać problem marki pracodawcy, ponieważ doświadczenie HR jest ważną dźwignią w tym obszarze.
Tim ReitsmaTo bardzo aktualne badanie. Często mówi się o wielkiej rezygnacji, ale być może powinniśmy nazwać ją wielką szansą na zatrzymywanie talentów.
Marcus BuckinghamTo badanie daje HR konkretne argumenty. Nie rozwiążemy problemu rynku talentów z dnia na dzień, ale możemy świadomie działać tak, aby każdy, kto przychodzi do pracy, stawał się ambasadorem firmy.
Im częściej pracownik kontaktuje się z HR, tym większe jest prawdopodobieństwo, że poleci firmę znajomym i rodzinie. Każdy punkt kontaktu jest małą szansą na zwiększenie gotowości do polecania firmy.
Technologia może ograniczać tarcia, zwiększać dokładność i przyspieszać odpowiedzi. Może również pomagać za pomocą botów i sztucznej inteligencji. Nie powinniśmy jednak wyobrażać sobie, że sama technologia stworzy markę pracodawcy. Ludzie potrzebują, aby inni ludzie ich dostrzegali, słyszeli i rozumieli. Właśnie dlatego nazywa się to zasobami ludzkimi.
HR powinien mieć większą siłę i odpowiedzialność. Musimy pytać, czy nasze działania zwiększają postrzeganie marki pracodawcy przez ludzi. Czy HR wywiera na nią pozytywny wpływ? To właśnie ma umożliwić to badanie: wyposażyć HR w sposób pokazania, że podejmowane działania działają.
Tim ReitsmaDziękuję za rozmowę, Marcus. To niezwykle aktualne badanie i ogromna szansa, aby HR przestał być postrzegany wyłącznie jako centrum kosztów, a stał się funkcją tworzącą wartość.
Marcus BuckinghamCała przyjemność po mojej stronie, Tim. Dziękuję za zaproszenie.
Tim ReitsmaBadanie „Wskaźnik doświadczeń HR: jak mierzyć wyniki i wpływ HR przez pryzmat doświadczeń pracowników” jest niezwykle istotne. Zachęcamy do odwiedzenia strony Instytutu Badawczego ADP i pobrania raportu.
Zamieścimy go również w informacjach do odcinka. Jak zawsze chcemy poznać wasze opinie, więc odwiedźcie peoplemanagingpeople.com i napiszcie, co sądzicie.
Zasubskrybujcie także nasz newsletter i podcast. Mamy wspaniałą społeczność liderów i chcielibyśmy, abyście do niej dołączyli.
Życzę wam wspaniałego dnia!
