Jak znaleźć równowagę między naszym życiem online i offline (z dr Anastasią Dedyukhiną)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Dr Anastasia Dedyukhina: Myślę, że naprawdę musimy na nowo zdefiniować, co oznacza bycie produktywnym. Przyjęliśmy trochę metaforę, zgodnie z którą bycie produktywnym oznacza działanie w tym samym czasie i w tym samym tempie, co komputery, a to nieprawda. Nie można tego odnieść do ludzi. Jeśli pomyślisz o tym, jak działa ludzki mózg, jest to bardzo podobne do procesu trawienia pokarmu. Jest czas na jedzenie i jest czas na trawienie.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!

I cóż, muszę się do czegoś przyznać. Mój dobrostan cyfrowy wymknął się spod kontroli, a rozmowa, którą odbywam dziś z dr Anastasią Dedyukhiną — światową liderką w dziedzinie dobrostanu cyfrowego, prelegentką TEDx i autorką bestsellerów — zdecydowanie podważyła moje rozumienie własnego dobrostanu cyfrowego.

Ciągłe wiadomości na Slacku i e-maile rozpraszały mnie i utrudniały posuwanie projektów do przodu. Zastanawiam się, czy możecie się z tym utożsamić? W tym odcinku dowiadujemy się, co jako liderzy możemy zrobić, aby pokazać naszym zespołom, czym jest dobrostan cyfrowy, oraz poznajemy kilka strategii równoważenia naszego życia online i offline.

Dr Anastasio Dedyukhina, bardzo dziękuję za dołączenie do podcastu People Managing People. Porozmawiamy o niezwykle interesującym temacie dobrostanu cyfrowego i znajdowaniu równowagi między życiem online a offline. Omówimy wiele kwestii związanych z obecnością cyfrową, firmami i krajami, a także naszym prawem do odłączenia się od pracy. Jesteś ekspertką w tej dziedzinie.

Bardzo doceniam, że dołączasz dziś do naszego programu.

Dr Anastasia Dedyukhina: Dziękuję, Tim, za zaproszenie. Chciałabym tylko rozróżnić eksperta od guru. Ekspert to nie osoba, która wie wszystko. Ekspert to osoba, która popełniła wszystkie możliwe błędy w danej dziedzinie. Mogę więc powiedzieć ci, czego nie robić w obszarze dobrostanu cyfrowego.

Tim Reitsma: Podoba mi się to. Tak, przejdziemy do tego. Omówimy dobre przykłady tego, czego nie robić. Myślę, że będzie to bardzo wartościowe dla wszystkich, również dla mnie.

Zanim jednak do tego przejdziemy, może poświęcisz minutę lub dwie i opowiesz nam trochę o tym, czym się obecnie zajmujesz? Co jest teraz dla ciebie najważniejsze?

Dr Anastasia Dedyukhina: Zawodowo prowadzę sieć trenerów dobrostanu cyfrowego. Jest nas już ponad sto osób na pięciu kontynentach. Odwiedzamy organizacje i dbamy o to, aby ludzie nadal byli produktywni, skoncentrowani i kreatywni oraz dobrze współpracowali podczas pracy online, w przeciwieństwie do pracy offline. Wszyscy przeszliśmy teraz na hybrydowy lub przede wszystkim zdalny sposób pracy.

Co to oznacza dla ludzi? Jak możemy zapobiegać ich wypaleniu? Prywatnie, jak rozmawialiśmy przed rozpoczęciem, próbowałam zaplanować urlop bez urządzeń cyfrowych. Moim osobistym wyzwaniem jest to, jak zrobić to podczas prowadzenia firmy. Kiedy już to rozgryzę, dam ci znać.

Tim Reitsma: Dużo mówimy o możliwości odłączenia się. Słyszymy o firmach, które zamykają się na kilka tygodni. Wspomniałaś o firmie Brené Brown, która zamknęła się na trzy miesiące. Nie mam pojęcia, jak to jest możliwe. To trudne, szczególnie gdy przewodzimy zespołom i wydaje się, że samo przygotowanie się do urlopu wymaga ogromnej pracy.

Czujemy potrzebę wejścia do internetu i sprawdzenia, czy wszystko idzie dobrze, ale ta możliwość odłączenia się jest ważna. Wspominałaś, że miałaś wolne przez kilka tygodni — dobrze, że udało ci się to zrobić. Mam nadzieję, że z czasem będziesz mogła robić sobie coraz dłuższe przerwy w miarę rozwoju organizacji.

Dr Anastasia Dedyukhina: Myślę, że będzie to dla mnie ogromne osobiste wyzwanie, ale chciałabym też, aby organizacje umożliwiały ludziom naprawdę równoważenie obecności online i offline — niezależnie od tego, czy biorą wolne, aby się odłączyć i odpocząć, czy też wyłączają się z internetu, aby rzeczywiście pracować. Tak, aby wykonywać pracę, za którą otrzymują wynagrodzenie.

Bardzo często płaci się nam za wykonywanie określonego rodzaju pracy, a większość czasu spędzamy na zarządzaniu e-mailami, publikowaniu w mediach społecznościowych i robieniu rzeczy, które nie są bezpośrednio związane z tym, za co otrzymujemy wynagrodzenie.

Tim Reitsma: Moglibyśmy spędzić całą godzinę, rozmawiając tylko o tym. Nasza definicja produktywności zmieniała się przez lata wraz z rozwojem technologii. Sam jestem tego winny — pod koniec dnia myślę: „To był produktywny dzień. Odpowiedziałem na wszystkie e-maile i kilka razy opublikowałem coś w mediach społecznościowych”, ale praca nad projektem nadal czeka.

Zdecydowanie chodzi więc o znalezienie równowagi między życiem online i offline. Offline nie musi oznaczać siedzenia na kanapie, czytania książki i picia kawy. Może oznaczać pracę offline nad projektem, czyli ten stan głębokiej pracy i skupienia się na projekcie.

Co o tym myślisz?

Dr Anastasia Dedyukhina: Zdecydowanie się zgadzam. Myślę, że jesteśmy trochę zbyt skupieni na słowie „produktywność” i często mylimy ją z zajętością. Środowisko online zdecydowanie w tym nie pomaga. Jeśli napiszesz e-mail do zespołu, jesteś szefem — kto odpowie pierwszy? Najbardziej produktywna osoba czy osoba, która chce pokazać, że jest najbardziej responsywna?

Poza obsługą klienta zazwyczaj nie ma potrzeby odpowiadania natychmiast. Wpadamy jednak w pułapkę przekonania, że musimy odpowiadać od razu, a następnie promujemy osoby, które tak robią.

Mają większą widoczność. Myślimy: „To świetni ludzie, bo zawsze są online”. Prawda jest taka, że ciągłe bycie online ma swoją cenę. Ogranicza zdolność do wykonywania dobrej pracy, a szczególnie pracy wymagającej głębokiego skupienia.

Wspomniałeś o pojęciu głębokiej pracy, kiedy naprawdę koncentrujesz się wyłącznie na jednej rzeczy. To jedyny stan, w którym możesz osiągnąć znaczące rezultaty. Jeśli jesteś dziennikarzem, trenerem takim jak ja albo badaczem, nie możesz rozpraszać się i przełączać między pięcioma zadaniami, jeśli chcesz osiągnąć coś wartościowego.

Bardzo często organizacje lub właściciele małych firm nie nagradzają jednak takiego zachowania. Czasami, podświadomie, nagradzamy wielozadaniowość — osoby, które są zawsze dostępne i natychmiast odpowiadają.

W mojej opinii podważamy w ten sposób zarówno zdolność ludzi do koncentracji, jak i ich zdolność do tworzenia kreatywnych, interesujących pomysłów, wykonywania wartościowej pracy i budowania znaczących relacji. Ostatecznie tworzymy też bardziej stresujące środowisko.

Z badań wiemy na przykład, że po około 20 minutach przełączania się między różnymi zadaniami cyfrowymi wzrasta poziom kortyzolu, czyli hormonu stresu. Jeśli stale przełączasz się między raportem, e-mailami i LinkedInem, jak większość z nas, nie dziw się, że pod koniec dnia czujesz wyczerpanie.

Możliwe, że nie udało ci się właściwie zrealizować niczego dużego, co planowałeś osiągnąć na początku dnia.

Tim Reitsma: To bardzo łączy się z pytaniem, które lubię zadawać wszystkim gościom na samym początku: jak budować lepszy świat pracy? Mówisz o przełączaniu się między zadaniami co 20 minut. Sam to odczułem — niedawno pod koniec tygodnia byłem wyczerpany, ponieważ tak często zmieniałem zadania i miałem tak wiele elementów na liście rzeczy do zrobienia.

Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz hasło „budowanie lepszego świata pracy”? Jak możemy naprawdę to zrobić?

Dr Anastasia Dedyukhina: Kiedy mówimy o dobrostanie cyfrowym, myślimy o trzech kluczowych filarach. Pierwszym jest zdolność do koncentracji: możliwość wykonywania skupionej pracy i pełnego koncentrowania się podczas spotkania, niezależnie od tego, czy odbywa się ono online, czy offline. Chodzi również o możliwość bycia wysłuchanym, a nie tylko siedzenia na spotkaniu, podczas którego inni jednocześnie czytają e-maile i są bardzo zajęci, przez co nawet nie wiesz, kto znajduje się po drugiej stronie ekranu.

To szczególnie trudne doświadczenie dla nowych pracowników, którzy dołączają do firm online. Nigdy nie spotkali ludzi osobiście i rozmawiają z pustymi ekranami. Jest to bardzo zniechęcające. Organizacje mogą tworzyć środowisko sprzyjające koncentracji, bez rozpraszaczy. Mogę podać kilka przykładów.

Drugim, bardzo ważnym filarem jest zdolność do odpoczynku i odłączenia się. Wiesz, że w niektórych krajach europejskich, a częściowo także w Kanadzie, istnieje prawo do odłączenia się od pracy. Jest jednak również wewnętrzne pytanie: „Czy naprawdę muszę teraz sprawdzać ten e-mail? Czy mogę zrobić coś ważnego dla siebie i swojej rodziny?”. Czy muszę sprawdzać służbowe e-maile przy stole podczas kolacji z dziećmi? Czy to konieczność, czy zły nawyk? Czy muszę przynosić telefon do sypialni i zaraz po przebudzeniu ponownie sprawdzać e-maile albo wiadomości?

Jaki ma to na mnie wpływ? Czy mogę naprawdę pozwolić sobie na odłączenie się? Rozmawialiśmy przed nagraniem podcastu o możliwości całkowitego odłączenia się podczas urlopu. Większość ludzi tego nie robi, ponieważ obawia się liczby e-maili, które zobaczy po powrocie do biura.

Jak to stworzyć? To połączenie szkoleń dla menedżerów, osobistej świadomości, ale także polityk firmy. Niektóre firmy usuwają wszystkie e-maile, które pracownicy otrzymują podczas urlopu, albo proszą nadawców o ponowne wysłanie ich po powrocie pracowników. Dzięki temu wiadomości nie gromadzą się.

Trzeci filar jest również bardzo ważny. Mamy więc koncentrację, odpoczynek i odłączenie się oraz wsparcie fizycznego ciała. Nie rozmawiamy o tym wystarczająco dużo, ale większość pracy online wykonujemy przed komputerami. Zmęczenie Zoomem lub Teamsami jest realnym problemem.

Kiedy spędzasz 8, 10 czy 12 godzin dziennie przed komputerem, cierpi na tym twoje ciało. Jako liderzy i specjaliści HR chcemy zwiększać świadomość pracowników i menedżerów. Można zacząć od prostych rzeczy, takich jak nieplanowanie rozmów jedna po drugiej.

Warto zostawiać 15–20 minut między rozmowami, aby wstać i trochę się poruszać, organizować więcej spotkań podczas spaceru albo rozmów telefonicznych, kiedy nie trzeba jednocześnie patrzeć w ekran. To proste działania, ale połączone tworzą znacznie lepsze doświadczenie pracownika w cyfrowym świecie.

A to dotyczy teraźniejszości. Za 5 czy 10 lat będziemy mieć nowe wyzwania związane z nowymi technologiami i wirtualną rzeczywistością, ale na razie zajmijmy się problemem, który mamy obecnie. Czy wiesz, jaki jest najczęstszy uraz związany z pracą?

Tim Reitsma: Nie, jestem ciekawy.

Dr Anastasia Dedyukhina: Zespół cieśni nadgarstka. Pojawia się, gdy w ten sposób piszesz na klawiaturze, a później nie możesz prawidłowo poruszać palcami lub nadgarstkiem. Występuje znacznie częściej niż inne problemy, podobnie jak problemy ze wzrokiem. To dziwne: do 2050 roku połowa światowej populacji może cierpieć na krótkowzroczność, czyli nie będzie widzieć wyraźnie obiektów znajdujących się daleko.

To prawdziwa epidemia. Powodem jest to, że spędzamy dużo czasu, patrząc na ekrany telefonów komórkowych i komputerów, więc nie ćwiczymy wzroku w patrzeniu na odległość. Powinno to stać się częścią zasad bezpieczeństwa i higieny pracy.

Tim Reitsma: Jako liderzy i specjaliści HR, kiedy myślimy o naszych organizacjach — być może pracujemy zdalnie, być może hybrydowo — tak ważne jest zwracanie na to uwagi. Jeśli dane i badania pokazują, że do 2050 roku ludzie prawdopodobnie będą potrzebować okularów, czy mamy świadczenia, które to wspierają? Czy mamy odpowiednią infrastrukturę?

Masz rację, to kwestia zdrowia i bezpieczeństwa. Sam często siedzę w domowym biurze i po kilku godzinach pracy zdalnej zauważam, że drętwieją mi nogi, bo nie wstałem. Pod koniec dnia jestem bardzo odwodniony, ponieważ całkowicie pochłania mnie praca.

Jeśli tak pokazuję przywództwo, to jak zachowuje się mój zespół? Podoba mi się jednak idea skoncentrowanego środowiska, odpoczynku i odłączenia się oraz troski o ciało. Skupmy się przez chwilę na odpoczynku i odłączeniu. Jesteśmy bardzo połączeni. Mamy ludzi z całego świata w naszych zespołach. To jeden z możliwych pozytywnych skutków pandemii — znaleźliśmy wspaniałe talenty na całym świecie.

Jak ustalamy granice? Podam prawdziwy przykład. Wysłałem e-mail do kogoś w Hiszpanii. Pierwszą rzeczą, którą zrobiłem rano, było sprawdzenie, czy ta osoba odpowiedziała. Obudziłem się o 6:00, sięgnąłem po telefon — to okropny nawyk, muszę go zmienić. Jak osiągnąć prawo do odpoczynku i odłączenia się?

Dr Anastasia Dedyukhina: Przede wszystkim nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich, szczególnie gdy mówimy o organizacjach. Niektórzy mogą chcieć pracować w nietypowych godzinach. Być może jestem mamą, która chce odbierać dzieci między 14:00 a 17:00, a następnie usiąść do pracy o 20:00 i pracować do 23:00. To również jest w porządku. Narzucanie wszystkim takich samych zasad nie działa.

Po drugie, zdecydowanie potrzebna jest świadomość — uświadamianie ludziom, że ma to wpływ. Po trzecie, bardzo ważna jest zmiana wskaźników KPI i ustalenie ich w jasny sposób. Kiedy zaczynam mówić o potrzebie bycia podłączonym, trzeba zapytać: czy to rzeczywiście jest częścią mojego KPI, czy jestem oceniany na podstawie szybkości odpowiedzi? Czy jestem oceniany na podstawie rezultatów?

To zdecydowanie kwestia modelowania zachowań przez liderów. Badacze z Harvardu przeprowadzili interesujące badanie wspólnie z Boston Consulting Group. Pracownicy BCG byli konsultantami strategicznymi, którzy pracowali bardzo długo i intensywnie, wykonując wymagającą intelektualnie pracę. Badacze przekonali jedną grupę konsultantów BCG, aby raz w tygodniu regularnie odłączała się od pracy.

Oznaczało to, że nadal pracowali nad projektem, ale nie odpowiadali na telefony, e-maile ani zapytania klientów, dzięki czemu mogli naprawdę się skoncentrować. Początkowo konsultanci obawiali się, że klient się zbuntuje, zwolni ich albo będzie niezadowolony.

Po kilku miesiącach, gdy badacze zmierzyli wyniki zespołu, odkryli, że grupa, która raz w tygodniu mogła regularnie się odłączać, nie tylko pracowała lepiej, ale była również szczęśliwsza i miała lepsze relacje wewnątrz zespołu. Miała też lepsze relacje z klientem, któremu nie przeszkadzało odłączenie się konsultantów, pod warunkiem że wiedział, kiedy otrzyma od nich kolejną aktualizację.

Lekcja jest taka, że bardzo często wmawiamy sobie, że musimy być cały czas aktywni, że nie możemy się odłączyć, a jednocześnie bardzo słabo zarządzamy oczekiwaniami innych.

Wracając do twojego przykładu: czy naprawdę musiałeś sprawdzać pocztę o 6:00? Czy mogło to poczekać do 9:00? Czy coś naprawdę by się zmieniło?

Tim Reitsma: Wiem, że przez lata wytrenowałem u siebie takie zachowanie. Teraz świadomie pracuję nad jego oduczeniem. I właśnie o tym mówi temat dobrostanu cyfrowego.

Próbowałem się odłączyć i tego lata całkiem dobrze udało mi się to przez dwa tygodnie. Pod koniec zrozumiałem, że byłem bardziej obecny dla rodziny, a moje dzieci zauważyły dużą różnicę. W naszym domu obowiązuje zasada, że nie używamy telefonów przy stole. Moje dzieci są jeszcze małe i nie mają urządzeń mobilnych, ale nawet gdy mój telefon leży na stole, z jakiegoś powodu dzieci pilnują, żebym przestrzegał tej zasady. Mój pięciolatek zwraca mi na to uwagę.

Dlatego ważne jest ustanowienie takiej praktyki, ale jako liderzy i specjaliści HR musimy też jasno komunikować oczekiwania i zasady. Jak powiedziałaś, warto robić to od początku czyjejś drogi przywódczej i już podczas zatrudniania. Nowa osoba w zespole chce się wykazać.

Może siedzieć przy komputerze do 20:00, bo wie, że szef wyśle e-maile o 22:00 lub 23:00 i będzie czekał na odpowiedź. Trzeba jasno określić oczekiwania, choć łatwiej to powiedzieć, niż zrobić.

Dr Anastasia Dedyukhina: Tak. Albo kultura cyfrowa dzieje się sama, albo trzeba ją stworzyć i nad nią pracować. To codzienne ćwiczenie, podobnie jak zdrowy styl życia. Nie można po prostu raz zjeść zdrowego posiłku albo poćwiczyć i już nigdy więcej nie wykonywać ćwiczeń fizycznych. To ciągłe wyzwanie.

Wspomniałeś, że ludzie dołączają do firmy z określonymi oczekiwaniami. Firmy zwykle mają jeden typ kultury, a czasami przychodzą do nich osoby z inną kulturą pracy. Wyróżniamy trzy rodzaje zachowań.

Są osoby bardzo elastyczne w kwestii granic. Pracują z dowolnego miejsca i o dowolnej porze. Nazywamy je osobami rozszerzającymi granice.

Są też osoby dostosowujące granice. Mogą spojrzeć na zegarek Apple Watch i zobaczyć ważną wiadomość od szefa, a następnie odpowiedzieć poza godzinami pracy, ale zasadniczo odłożą odpowiedź do następnego ranka.

Wreszcie mamy osoby pilnujące granic. Są bardzo stanowcze. O 18:00 zamykają komputer i nie sprawdzają już e-maili ani służbowych telefonów aż do poniedziałku.

Osoby bardzo elastyczne w kwestii granic niestety częściej się wypalają. Często pracują w sprzedaży lub na stanowiskach wymagających kontaktu z klientem. Nierzadko są to młodzi pracownicy, którzy chcą się wykazać.

Osoby bardzo stanowcze w kwestii granic zwykle już doświadczyły wypalenia. Mogą to być także prezesi i dyrektorzy, którzy mają sekretarki czy asystentów czytających ich e-maile, albo rzadcy specjaliści mogący pozwolić sobie na nietypowe zachowanie.

Większość z nas znajduje się gdzieś pomiędzy tymi kategoriami. Pandemia i przejście na pracę hybrydową lub online przesunęły nas o krok w stronę drugiego końca spektrum. Jeśli wcześniej pilnowaliśmy granic, staliśmy się bardziej elastyczni. Jeśli wcześniej dostosowywaliśmy granice, zaczęliśmy je zacierać.

Dlatego obecnie obserwujemy prawdziwy problem wypalenia. Problemy ze zdrowiem psychicznym nasilają się po dwóch latach pandemii nie tylko dlatego, że ludzie byli zamknięci w domach, ale także dlatego, że ich granice naprawdę się zatarły.

Innym typowym źródłem konfliktów jest sytuacja, w której osobiste preferencje pracownika różnią się od preferencji firmy, zespołu lub przełożonego. Wtedy pojawia się wiele konfliktów wynikających z niedopasowania. Jeśli pracujesz z klientem, może on oczekiwać odpowiedzi przez całą dobę.

To umiejętność zarządzania, której menedżerowie muszą się nauczyć. Można też łatwo zmierzyć, jaki odsetek osób z każdej kategorii znajduje się w zespole, a następnie przeprowadzić szkolenie zwiększające świadomość. Z każdym typem osoby trzeba rozmawiać w określony sposób, ponieważ dla każdej kategorii ważne są inne rzeczy.

Dla osób zacierających granice ważna może być szybkość reakcji i poczucie przynależności. Dla osób bardzo stanowczych ważniejsza może być równowaga. Trzeba używać ich języka. To nie jest nauka o rakietach, ale wymaga pracy nad świadomością.

Tim Reitsma: Podoba mi się, że określiłaś to jako ważną umiejętność menedżerską i element szkolenia. Dużo analizowałem ostatnio profil nowego menedżera, czyli osoby, która dopiero zaczyna przewodzić ludziom. Jednym z głównych tematów jest komunikacja.

Nie można przyjść i powiedzieć: „Tak pracuję i wszyscy muszą dostosować się do mojego stylu”. Byłem w takich zespołach i prawie nigdy to nie działa. Prawdopodobnie pojawia się wtedy wysoka rotacja pracowników.

Ważna jest rozmowa budująca świadomość, szczególnie gdy pracujemy online, globalnie, hybrydowo lub w biurze. Można powiedzieć: „Wszyscy pracowaliśmy online od 9:00 do 17:00. Teraz wszyscy pracujemy zdalnie, więc pracujcie, kiedy chcecie”, ale jednocześnie samemu nadal być online od 9:00 do 17:00 i oczekiwać komunikacji w tych godzinach.

Ktoś może jednak mieszkać w Vancouver w Kolumbii Brytyjskiej, gdzie zimą można jeździć na nartach, a latem jeździć na rowerze górskim lub pływać w oceanie. Taka osoba może powiedzieć: „Pójdę na przejażdżkę rowerową, a komunikować się będę o 20:00”. Jak praktycznie przejść do takiej kultury?

Dr Anastasia Dedyukhina: Zaczęłabym od KPI, czyli kluczowych wskaźników efektywności. Trzeba określić, skąd wiadomo, że pracownicy dobrze wykonują swoją pracę. Wymaga to większego planowania. Ludzie muszą wiedzieć, co jest pilne, a co nie. Nie można uznać wszystkiego za pilne, bo wtedy pracownicy będą sprawdzać e-maile o 6:00 rano i o północy.

Trzeba zwiększyć przewidywalność, co oznacza pracę nad przepływem pracy i operacjami. Łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, ale wymaga to dobrej współpracy między różnymi działami. Najlepsze przykłady obserwujemy w firmach, które mają zasady dobrowolnego wyboru.

Mogą to być na przykład elastyczne zasady dobierane przez pracownika albo zasada nieotrzymywania i niesprawdzania e-maili w weekendy. Istnieje ogólna zgoda na takie rozwiązania, ale pracownicy nie są przypisywani do konkretnej kategorii. Po prostu wiedzą, że mają do tego prawo.

Wiele zależy od przywództwa i dawania przykładu. To właśnie najlepiej sprawdza kulturę. Widziałam firmy, w których menedżer przypominał pracownikom o przerwie na lunch i pytał: „Dlaczego sprawdzasz e-mail o północy?”. Sama czasami musiałam robić to wobec swoich pracowników. Łatwiej było im pracować po północy, ale nie uważałam, że dobrze to na nich wpływa.

Jako menedżer, szczególnie jeśli podlega ci tylko kilka osób, prawdopodobnie powinieneś prowadzić indywidualne rozmowy. Warto upewnić się, że ludzie potrafią rozpoznawać godziny, w których są najbardziej produktywni. Dla niektórych będzie to rano, dla innych wieczorem.

Nie ma sensu, aby pracownik pracował w nocy, jeśli nie jest wtedy produktywny. Może spędzić 10 godzin na czymś, co mógłby zrobić w trzy godziny. Trzeba pomóc ludziom budować własną świadomość.

To wszystko nie ma jednak znaczenia, jeśli nie ma jasnych KPI. Skąd wiem, że Tim dobrze wykonuje pracę przy podcaście? Czy chodzi o liczbę pobrań? Jeśli tak, nie ma problemu. Ile osób rozmawia? Jakie są twoje KPI?

Niestety wiele firm wybiera inną drogę i śledzi oraz monitoruje zachowania pracowników online za pomocą technologii. Widzieliśmy wiele przykładów, w tym Microsoft, który próbował promować wskaźnik produktywności. Spotkało się to z dużym sprzeciwem, ponieważ wskaźnik był całkowicie arbitralny.

Na szczęście zrezygnowano z tego rozwiązania, ale ogólnie ponad 80% dużych firm na świecie zapisało się w ciągu ostatnich dwóch lat do jakiegoś rodzaju oprogramowania do nadzoru pracowników. To bardzo dużo.

Takie oprogramowanie śledzi, co robisz, ale czy naprawdę pomaga wzmacniać sprawczość ludzi? Czy traktujesz ich raczej jak maszyny? Właściwie to drugie. Liczne badania pokazują, że praca w kontrolowanym środowisku, szczególnie przy monotonnych zadaniach, zwiększa ryzyko chorób serca i chorób układu krążenia. To bezpośrednia droga do wyniszczenia zespołu.

Tim Reitsma: Kilka dni temu czytałem artykuł o wzroście wykorzystania oprogramowania i aplikacji monitorujących komputery pracowników podczas pandemii. Menedżerowie uważają, że wiedzą dokładnie, nad czym pracują pracownicy, bo mogą ich obserwować.

Znałem jednak osoby, które określały siebie jako profesjonalnych pijących kawę. Mogły chodzić po biurze przez sześć czy osiem godzin i zrobić bardzo niewiele, ale ponieważ były obecne, musiały wyglądać na produktywne.

Teraz śledzimy ludzi z różnych powodów, a jednocześnie mówimy o prawie do odłączenia się. Jak praktycznie funkcjonować w sytuacji, w której firmy i kraje wprowadzają takie „zasady” lub przepisy?

Dr Anastasia Dedyukhina: Najpierw dodam coś do twojej poprzedniej uwagi. Naprawdę musimy na nowo zdefiniować, co oznacza bycie produktywnym. Przyjęliśmy metaforę, że produktywność oznacza działanie w tym samym czasie i tempie co komputery. To nieprawda i nie można tego zastosować do ludzi.

Jeśli pomyślisz o działaniu ludzkiego mózgu, jest ono podobne do trawienia pokarmu. Jest czas na jedzenie i czas na trawienie. Jeśli ciągle jesz, nie pozwalasz żołądkowi strawić pokarmu i przyswoić składników odżywczych.

Jeśli pracujesz nad czymś ważnym, co wymaga zaangażowania całego mózgu, potrzebujesz bodźców: rozmów, badań, informacji. Potem musisz usiąść i pozwolić mózgowi pracować, robiąc coś zupełnie innego. To jak pieczenie pizzy — nie sprawdzasz co dwie minuty, czy już się upiekła.

Musimy porzucić przekonanie, że trzeba sprawdzać pizzę co dwie minuty. Skąd bierze się potrzeba ciągłego sprawdzania, co robisz? Prawo do odłączenia się daje pewną możliwość, ale jest trudne do wdrożenia. Co jeśli jako pracownik chcę pracować poza normalnymi godzinami? Firma musi najpierw określić, czym są normalne godziny pracy.

W różnych krajach stosuje się różne mechanizmy. W niektórych pracownicy muszą otrzymać dodatkowe wynagrodzenie za pracę poza godzinami, a w innych nie wolno wysyłać ani odbierać e-maili poza godzinami pracy. Kraje, które wprowadziły takie prawo, spotykają się z krytyką, ponieważ nie jest ono wystarczająco elastyczne.

Jeśli firma działa na rynku, na którym nie ma takich przepisów, ma większą swobodę wprowadzania elastycznych zasad, które mogą lepiej odpowiadać pracownikom i dawać im różne możliwości.

Możemy też spojrzeć na internetowe rejestratory czasu pracy. Co kryje się za przekonaniem, że muszę spędzać osiem godzin dziennie i 40 godzin tygodniowo przed komputerem? Czterdziestogodzinny tydzień pracy pochodzi z fabryk XIX wieku i znów ma związek z maszynami. Nie ma podstaw naukowych ani produktywnościowych, ponieważ ludzie są produktywni przez zaledwie kilka godzin dziennie.

W wielu krajach eksperymentuje się obecnie z czterodniowym tygodniem pracy. Ludzie zachowują te same wynagrodzenia, a jednocześnie są bardziej produktywni.

Musimy też zrozumieć, że w świecie online nie ma czegoś takiego jak „koniec pracy”. Kiedy pracowaliśmy w świecie fizycznym, łatwo było wiedzieć, kiedy praca się kończy. Kończyła się, gdy szef wychodził z biura albo gdy wydoiłeś krowę i miałeś mleko.

Czy teraz naprawdę wiesz, kiedy kończy się twoja praca? Możesz przeprowadzić ze mną rozmowę, a później zrobić jeszcze tysiąc innych rzeczy. To ty decydujesz, kiedy przestajesz. Zawsze będą przychodzić nowe e-maile.

Musimy zrozumieć, że teraz sami musimy na nowo ustanowić granice czasu, przestrzeni i myślenia o pracy. Jako liderzy możemy pomagać w tym pracownikom, dając przykład, rozmawiając o tym i pomagając im lepiej planować tygodniowe i miesięczne zadania.

Co trzeba zrobić, a co dobrze byłoby zrobić? Musimy wrócić do redefinicji produktywności i odróżnić ją od zajętości. Mogę spędzić cały dzień na rozmowach i publikowaniu na LinkedInie. Czy to przybliża mnie do ukończenia książki, której termin przypada za dwa miesiące? Jak mierzyć, czy ktoś rzeczywiście dobrze wykonuje swoją pracę?

Tim Reitsma: To bardzo ważne. Motywem przewodnim tej rozmowy jest redefinicja produktywności z perspektywy lidera i menedżera, niezależnie od tego, czy pracujesz w biurze.

Na początku kariery pracowałem fizycznie. Dokładnie wiedziałem, kiedy zaczynała się i kończyła moja zmiana, ponieważ dzwonił dzwonek. Gdy dzwonił pierwszy raz, zaczynałeś pracę. Gdy dzwonił drugi raz, odkładałeś wszystko i wychodziłeś, niezależnie od tego, jak daleko byłeś z zadaniem.

Teraz tworzymy przestrzeń, w której członek zespołu może powiedzieć: „Muszę iść na spacer” albo „Wyłączę się i wrócę online około 20:00, żeby dokończyć zadanie”. To jest w porządku. Mój zespół mówi mi to cały czas. Jeśli ktoś chce popływać w środku dnia, bo jest bardzo gorąco, nie ma problemu. Wiemy, co musimy zrobić, uzgodniliśmy cele i znamy oczekiwane rezultaty.

Co miesiąc przeglądamy cele, które prowadzą do większych celów kwartalnych. Czy jesteś na dobrej drodze? Czy wykonujesz zadania? Czy posuwamy się naprzód? Jeśli nie, co się dzieje? To otwiera zupełnie inną rozmowę niż: „Zauważyłem, że nie byłeś online przy biurku przez pełne 40 godzin zgodnie z umową o pracę”.

Dr Anastasia Dedyukhina: To nadal wiąże się z różnymi modelami wynagradzania, które również trzeba zrewidować. Jak płacisz? Na jakiej podstawie? Chodzi też o poczucie bezpieczeństwa menedżera.

Menedżer potrzebuje kontrolować pewne rzeczy. Łatwiej kontrolować obecność osoby przez określoną liczbę godzin. Technologia nam w tym nie pomaga, ponieważ firmy technologiczne mają tendencję do upraszczania rzeczy — łatwiej je wtedy zmierzyć.

Łatwiej stworzyć wskaźnik produktywności na podstawie czasu spędzonego na pisaniu e-maili, ale co naprawdę mówi to o pracy? Czy świadczy o tym, że jestem dobrym dziennikarzem, bo napisałem 100 e-maili?

Tim Reitsma: To właśnie kwestia definicji. Pamiętam współpracowników mówiących: „To był dobry dzień, wysłałem 56 e-maili”. Tylko co z tego wynikło? Chyba że pracujesz w sprzedaży i wszystkie te e-maile doprowadziły do zamknięcia transakcji.

Mamy nierównowagę między naszym życiem online i offline. Stworzyliśmy systemy, które mówią, że musimy być online i odpowiadać szefom. Trzeba jednak o tym rozmawiać. Jeśli słuchasz tego i czujesz, że się wypalasz, bo szef nie daje ci spokoju i wysyła wiadomości o 23:00...

Dr Anastasia Dedyukhina: Na prywatnym WhatsAppie.

Tim Reitsma: Na prywatnym WhatsAppie: „Nie śpisz? Możemy porozmawiać?”. To może być prawdziwa historia. Ustal granice. Powiedz wszystkim: „O tej porze jestem offline” albo „W tych godzinach jestem najbardziej produktywny”.

Chciałbym poruszyć jeszcze jeden temat, ponieważ wiem, że prowadzisz nad nim badania i bardzo cię interesuje — metawersum.

Nie rozmawialiśmy o tym. Myślę, że w kolejnych miesiącach poświęcimy temu tematowi cały odcinek, ale teraz chciałbym krótko o nim porozmawiać. Wiele słyszymy o metawersum, szczególnie w kontekście Facebooka, a właściwie Mety. Jakie masz przewidywania i przemyślenia dotyczące tej rozwijającej się technologii w naszych organizacjach, z perspektywy specjalistów HR i liderów?

Dr Anastasia Dedyukhina: Po pierwsze, nikt jeszcze nie wie, czym jest metawersum. Już teraz płyną do niego ogromne pieniądze. Moje pierwsze przewidywanie jest takie, że organizacja prawdopodobnie wyda dużo pieniędzy na rozwiązanie technologiczne, a potem będzie próbowała wymyślić, co z nim zrobić.

Będzie to napędzane przez dyrektora ds. technologii, który uzna, że to świetne rozwiązanie. Tak często wygląda transformacja cyfrowa — ludzie zostają w nią wrzuceni.

Jako menedżer HR możesz przynajmniej rozpocząć wstępne rozmowy: czy przyjmujemy nowe narzędzia cyfrowe? Jak wpłyną one na sposób pracy i interakcji? Warto prowadzić rozmowy na poziomie całej firmy i zaprzyjaźnić się z dyrektorem ds. technologii w ciągu najbliższych kilku miesięcy.

Dyrektor ds. technologii ma obecnie budżet i to on będzie celem dużych firm technologicznych, a nie ty jako osoba z działu HR. Transformacja cyfrowa jest napędzana przez technologię i dlatego często kończy się niepowodzeniem.

Prawdopodobnie pojawią się awatary. Jako pracownik będę mógł wybrać, kim chcę być. Jutro mogę chcieć być rdzennym mieszkańcem Ameryki podczas spotkania, a następnie przenosić swój awatar z platformy na platformę — z Zooma do Microsoft Teams i na naszą platformę współpracy.

Doda to oczywiście wiele złożoności. Jeszcze bardziej zatrzemy granice między życiem zawodowym i prywatnym. Trzeba będzie jasno określić, jakie informacje firmowe mogą być udostępniane, a jakie nie, oraz przeszkolić ludzi w tym zakresie.

Prawdopodobnie będzie to również oznaczać więcej siedzenia. Może obejmować jakąś formę rzeczywistości wirtualnej. Nie oznacza to, że wszyscy będziemy stale zanurzeni w wirtualnym świecie, ale technologia jest aktywnie rozwijana i prawdopodobnie zostanie wykorzystana przynajmniej w niektórych procesach. Ułatwi współpracę nie tylko podczas spotkań online.

Prowadzi się już ciekawe eksperymenty w rzeczywistości wirtualnej. Metawersum może też doprowadzić do stworzenia wewnętrznych walut, być może nawet walut między firmami. Interesujące będzie obserwowanie tego procesu, ponieważ aspekt dobrostanu finansowego może stać się jego częścią.

W kolejnych latach trzeba będzie poświęcić dużo uwagi dobrostanowi finansowemu w odniesieniu do metawersum. Jednocześnie dziś nie mamy pojęcia, jak to wszystko będzie wyglądać. Gdyby ktoś 15 lat temu powiedział ci, że wszyscy będziemy korzystać z Facebooka i Instagrama, nie potrafiłbyś sobie tego wyobrazić. To sposób, w jaki ludzie korzystają z technologii, kształtuje ją i sprawia, że ewoluuje.

Chcę zakończyć pozytywną myślą. To powinno dawać ci, jako osobie z HR, liderowi czy pracownikowi, poczucie sprawczości. Nie jesteś niewolnikiem technologii, nawet jeśli pojawia się coraz więcej narzędzi technologicznych.

To sposób, w jaki zdecydujesz się ich używać. Możesz wspierać to, co czyni cię bardziej konkurencyjnym i bardziej ludzkim, zamiast mówić: „Jestem niewolnikiem tego urządzenia i będę musiał nosić kask VR przez całą dobę, aby przetrwać”.

Tim Reitsma: Cieszę się, że zakończyłaś pozytywnym akcentem. To my, jako organizacje, wybieramy sposób wykorzystania technologii, która nadchodzi.

Po prostu nie wiemy jeszcze, jak będzie wyglądać. Kilka lat temu nie sądziliśmy, że większość czasu będziemy spędzać na rozmowach online i współpracy w internecie. Doceniam, że poświęciłaś chwilę, aby o tym z nami porozmawiać.

Z pewnością porozmawiamy jeszcze o przyszłości pracy w kontekście metawersum i o przewidywaniach dotyczących tego obszaru.

Doktor Dedyukhina, bardzo doceniam, że dołączyłaś do nas i porozmawiałaś o dobrostanie cyfrowym. Jako liderzy musimy komunikować zespołom, jak i kiedy pracujemy, jakie zachowania są akceptowalne, a jakie nie, oraz jak równoważyć pracę online i offline.

Musimy też tworzyć przestrzeń, która pozwala nam uwolnić się od rozpraszaczy. To najważniejszy wniosek, który zabieram z tej rozmowy. Zanotowałem, że kiedyś miałem dni głębokiej pracy i bardzo je lubiłem. Nie wiem, dlaczego już ich nie organizuję.

Trzeba chronić swój czas. Nie pozwalaj innym decydować o wyglądzie twojego kalendarza. To ty decydujesz, jak wygląda twój kalendarz.

Dziękuję za udział w programie. Jak mogą skontaktować się z tobą osoby, które chcą dowiedzieć się więcej o oferowanym przez ciebie coachingu i twojej firmie?

Dr Anastasia Dedyukhina: Dziękuję za zaproszenie. To była przyjemność dzielić się tymi spostrzeżeniami. Zachęcam wszystkich do odwiedzenia naszej strony internetowej consciously-digital.com albo dodania mnie na LinkedInie.

Myślę, że jestem tam jedyną osobą z tytułem doktora zajmującą się instytucjami. Jeśli macie pytania, śmiało je zadawajcie. Jeśli interesują was linki do wspomnianych przeze mnie badań, napiszcie do mnie, a z przyjemnością się nimi podzielę.

Tim Reitsma: Dla osób, które nas słuchają, umieścimy wszystkie te linki w notatkach do odcinka. Wszystkie już mamy, więc dodamy je do opisu. Odwiedźcie peoplemanagingpeople.com — to również dobry sposób na kontakt.

Jeśli słuchacie i podobało wam się to, co usłyszeliście, albo macie pytania, napiszcie do mnie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com. Zawsze chcę kontynuować rozmowę na temat poruszany w podcaście.

Dziękuję wszystkim słuchaczom za uwagę. Bardzo to doceniam i życzę wam dobrego dnia!