Kryzys talentów & jak sobie z nim poradzić

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Lee Frederiksen: Myślę, że zrozumienie tej nowej dynamiki i stworzenie nowego świata, w którym obie strony odnoszą korzyści — zarówno pracownik, pracodawca, jak i klient — jest konieczne. I myślę, że właśnie to oznacza budowanie lepszego miejsca pracy.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem waszym gospodarzem. Czy niedawno odszedłeś z pracy albo w twojej organizacji odnotowano dużą rotację pracowników? W niedawnym badaniu przeprowadzonym przez Hinge Marketing niemal jedna trzecia respondentów zrezygnowała z pracy, a wiele z tych osób nie miało kolejnego zatrudnienia.

Dlaczego? Dlaczego ludzie nadal odchodzą i co możemy z tym zrobić? Lee Frederiksen — partner zarządzający w Hinge Marketing — i ja omawiamy praktyczne działania, które możemy podjąć, aby poradzić sobie z kryzysem talentów.

Lee, bardzo dziękuję, że dołączyłeś do podcastu People Managing People. Dzisiejszy temat jest niezwykle aktualny i będziemy rozmawiać o kryzysie talentów. Właściwie jest aktualny niezależnie od tego, czy rozmawialibyśmy o nim dwa lata temu, czy za dwa lata. Nadal będzie istniało pojęcie kryzysu talentów albo wojny o talenty — jakkolwiek to nazwiemy.

Zanim jednak przejdziemy do tego tematu, opowiedz proszę naszym słuchaczom trochę o sobie i o tym, co obecnie najbardziej zaprząta ci myśli.

Lee Frederiksen: Obecnie najbardziej zajmują mnie talenty, ponieważ zarządzanie nimi stało się znacznie trudniejsze, odkąd praca w dużej mierze przeniosła się do świata zdalnego. A ponieważ świat stał się — nie powiedziałbym, że w połowie, ale w trzech czwartych — szalony, na ludzi nakłada się dodatkowa presja niezwiązana z pracą, z którą mimo wszystko trzeba sobie radzić. Dlatego ostatnio często zastanawiam się, jak właściwie funkcjonować w tym nowym świecie.

Tim Reitsma: Tak, chodzi o sposób zarządzania — o to, jak zarządzaliśmy, gdy wszyscy byliśmy w biurze, a jak robimy to teraz, kiedy pracujemy zdalnie albo hybrydowo, zależnie od tego, jak to wygląda w danej organizacji.

Odbyłem niedawno fascynującą rozmowę właśnie na ten temat. Zarządzanie w biurze rzeczywiście wygląda inaczej niż zarządzanie zespołem zdalnym. To również zajmuje obecnie moje myśli, więc sądzę, że czeka nas ciekawa rozmowa.

Jak wiedzą stali słuchacze, zawsze na początku zadaję kilka pytań. Jedno z nich brzmi: co to znaczy być liderem?

Lee Frederiksen: Myślę, że dziś oznacza to umiejętność radzenia sobie z niepewnością i wieloma zmianami. Oznacza również zdolność wskazania ludziom drogi naprzód, nawet jeśli ta droga nie jest pewna, zagwarantowana ani z góry ustalona. Sądzę też, że obecnie potrzebujemy więcej empatii niż kiedykolwiek wcześniej.

Tak właśnie to widzę. To ewoluujące wyzwanie.

Tim Reitsma: Zdecydowanie. Gdy zadaję to pytanie — głównie z egoistycznych powodów badawczych — zauważam wspólny motyw. Chodzi o empatię i o to, że wielu liderów nadal próbuje zrozumieć, co ona oznacza i jak powinna wyglądać.

Dziś dodatkowo dzieli nas ekran, a czasem całe kraje. Jak ma wyglądać empatia, gdy nie widzimy wizualnych sygnałów, które pomagają wejść w taką rozmowę?

Podoba mi się również to, że wspomniałeś o niepewności. Chodzi o wytyczanie drogi naprzód w warunkach niepewności, a nie o rozłożenie rąk i powiedzenie: „Nie wiem, sami sobie poradźcie”.

Lee Frederiksen: Dokładnie. Z wykształcenia jestem psychologiem behawioralnym, a z zamiłowania badaczem. W przypadku wielu takich pytań sięgamy więc do badań, aby znaleźć odpowiedzi.

Kiedy przeprowadziliśmy badania krótko po wybuchu pandemii COVID-19, odkryliśmy, że pracownicy nie oczekiwali od liderów właściwej odpowiedzi. Wszyscy rozumieli, że nikt nie znał odpowiedzi. Trzeba było jednak podzielić się swoim sposobem myślenia: jak postrzegasz sytuację, jakie masz plany i co próbujesz osiągnąć.

Samo to bardzo pomaga. Myślę, że ludzie są niezwykle wyrozumiali, jeśli jesteś wobec nich szczery.

Tim Reitsma: Zgadzam się. Kolejną kluczową cechą przywództwa jest uczciwość oraz tworzenie bezpiecznej, opartej na szczerości atmosfery, która prowadzi również do zaufania.

Kolejne pytanie jest związane z twoim doświadczeniem w Hinge Marketing i wykształceniem psychologa behawioralnego. Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz zwrot „budować lepszy świat pracy”?

Lee Frederiksen: Przede wszystkim myślę o doświadczeniu pracownika. Kilka lat temu, gdyby ktoś zadał mi to pytanie, prawdopodobnie skupiłbym się na doświadczeniu klienta.

Dziś ludzie dostrzegają, że równie ważne jest doświadczenie pracownika. Co oznacza obecnie zatrudnienie? Jaką elastycznością dysponujesz? Jaka jest relacja między pracownikiem a pracodawcą? Czego oczekujesz od pracodawcy i czego powinieneś od niego oczekiwać — oraz odwrotnie?

To wszystko się zmienia. Dawniej ludzi zatrzymywało w konkretnym miejscu na przykład to, że praca znajdowała się blisko domu, dobrze płaciła, a w ich mieście nie było wielu innych możliwości. Dziś geografia w dużej mierze przestała być kryterium zatrudnienia. To stało się zaskakująco szybko.

Ludzie mają znacznie więcej możliwości i zaczynają z nich korzystać. Zrozumienie tej nowej dynamiki i stworzenie świata, w którym wygrywają wszystkie strony — pracownik, pracodawca i klient — jest konieczne. Myślę, że właśnie to oznacza budowanie lepszego miejsca pracy.

Tim Reitsma: Podoba mi się to całościowe podejście. Nie chodzi wyłącznie o perspektywę pracodawcy, ale również o postawienie się w sytuacji pracownika i klienta. Często projektujemy procesy z myślą o doświadczeniu pracownika albo organizacji, a klienci zostają z problemem i zastanawiają się, co właściwie się dzieje.

Niedawno słyszałem o firmie, w której w środku dnia włączony był chatbot informujący, że biuro wróci dopiero następnego dnia. Klient potrzebował pomocy od razu. Nie możemy więc tracić z oczu naszych klientów, gdy próbujemy przeprojektować świat pracy.

Lee Frederiksen: Kiedyś można było pozwolić sobie na chwilowe zapomnienie o klientach, ale dziś to już nie jest możliwe. Skoro geografia przestała mieć znaczenie, konkurenci są wszędzie.

Tim Reitsma: Konkurujemy nie tylko o klientów, lecz także o talenty. To dobry moment, aby przejść do naszej dzisiejszej rozmowy, ponieważ konkurencja o pracowników jest ogromna.

Czytałem niedawno wpis na LinkedIn o firmie, która otwarcie informuje, ile płaci, jaka jest pensja początkowa i że działa zdalnie. Komentarze pojawiały się błyskawicznie. Trwa więc wojna o talenty i prawdopodobnie będzie trwać nadal. Jeśli masz komputer i połączenie z internetem, nagle otwierają się przed tobą możliwości, których wcześniej nie było.

Lee Frederiksen: To prawda. Z perspektywy pracodawcy trzeba jednak zadać sobie pytanie: skoro koszt zatrudnienia wzrósł o 5%, 10% czy 20% w konkurencyjnym środowisku, czy zatrudnieni ludzie są o 20% albo 10% bardziej produktywni? Jak to wszystko wpływa na mnie i na moich klientów? To właśnie jest główne wyzwanie.

Tim Reitsma: Tak. Płacimy więcej, konkurencja jest większa, a jednocześnie musimy mierzyć wpływ na firmę i wyniki pracy. W przypadku niektórych stanowisk łatwo zmierzyć efekty, w innych jest to znacznie trudniejsze. Dlatego mierzenie rezultatów i wpływu pracy lidera jest dziś kluczowe.

Chciałbym porozmawiać o niedawno opublikowanych przez ciebie badaniach dotyczących osób odchodzących z pracy. Z moich notatek wynika, że niemal jedna trzecia pracowników w połowie kariery niedawno zrezygnowała z pracy albo ją zmieniła. Jaki był przedział czasowy?

Lee Frederiksen: Chodziło o ostatnie 12 miesięcy przed przeprowadzeniem badania. Około jedna trzecia osób zmieniła pracę, co było zaskakujące. Badanie dotyczyło usług profesjonalnych, a nie wszystkich zawodów — między innymi księgowości, pracy z komputerami, oprogramowania, konsultingu i prawa.

Najbardziej szokujące było to, że około 30% tych osób nie miało przygotowanej kolejnej pracy w momencie odejścia. To podejście w stylu: „Rzucam tę pracę i mam dość”. Nie wiem jeszcze, co będę robić, ale na pewno nie to.

Tim Reitsma: Jeśli ktoś wychodzi bez kolejnego zatrudnienia, oznacza to, że bezczynność i stres związany ze znalezieniem nowej pracy są dla niego lepsze niż dalsza praca w obecnym miejscu.

Lee Frederiksen: Albo taka osoba jest całkowicie spokojna o znalezienie kolejnej pracy.

Tim Reitsma: Może uważać, że jest atrakcyjna na rynku, ma oszczędności albo zamierza przeprowadzić się do tańszego miasta i utrzymywać się przez kilka miesięcy z ostatniej wypłaty.

Ciekawi mnie, dlaczego ludzie odchodzą. Co wynika z twoich badań?

Lee Frederiksen: Myślę, że przyczyn są dwie lub trzy. Pierwsza to coś, co od zawsze skłania ludzi do zmiany pracy: niezadowolenie z przywództwa albo kultury organizacyjnej. Około trzy czwarte badanych wskazało jeden z tych powodów albo oba. Ludzie mają dość osoby, dla której pracują, lub kultury organizacyjnej, w której funkcjonują.

Drugim czynnikiem jest otwarcie nowych możliwości dzięki pracy zdalnej i pandemii. Wiele osób zrozumiało, że może pracować w sposób, który wcześniej nie był możliwy.

Trzecim czynnikiem jest stres. Osoby w połowie kariery często mają około trzydziestu lat i małe dzieci. Pandemia, zamknięte szkoły, wojny i napięcia społeczne nakładały się na siebie. Dawniej myśleliśmy o pracy i życiu poza pracą jako o dwóch odrębnych obszarach. Przy pracy z domu granica między nimi stała się jednak bardzo przepuszczalna.

Kiedy wychodzisz z łóżka i już jesteś w pracy, stres z innych obszarów życia łatwo przenosi się do środowiska zawodowego. Mała irytacja może nagle stać się wielkim problemem. A ponieważ ludzie mają więcej możliwości, mogą po prostu powiedzieć: „Odchodzę”.

Sądzę więc, że chodzi o trzy elementy: większe możliwości, większy stres oraz problemy z kulturą i środowiskiem pracy, które istniały już wcześniej, ale były tłumione.

Tim Reitsma: To fascynujące i bardzo dobrze współgra z danymi, które sami zebraliśmy. Przeprowadziliśmy ankietę „Rzucam pracę”. Nie była naukowa, ale odpowiedzi niemal idealnie pokrywały się z twoimi wynikami: kultura organizacyjna, zły przełożony, stres oraz brak możliwości rozwoju.

Jeśli nie ma możliwości rozwoju, dziś znacznie łatwiej stworzyć CV i profil na LinkedIn, a następnie poszukać czegoś nowego. Oferty pracy zdalnej, a nawet firmy oferujące czterodniowy tydzień pracy, są dostępne na wyciągnięcie ręki.

Skoro mówimy o problemach systemowych związanych z liderami, kulturą, niezadowoleniem, nowymi możliwościami i stresem, dokąd powinniśmy teraz zmierzać? Jak możemy to rozwiązać?

Lee Frederiksen: To dobre pytanie. Tak, rozwiążemy ten problem i wypracujemy nowy stan równowagi.

Relacja między pracodawcą, pracownikiem i przywództwem znajduje się dziś pod większą presją zmian niż kiedykolwiek wcześniej. W pewnym momencie rotacja zaczyna wpływać na wyniki i trzeba się zmienić. Wielu klientów mówi nam, że mają więcej pracy, niż są w stanie wykonać, ale nie mogą znaleźć odpowiednich ludzi.

Organizacje muszą oferować lepsze świadczenia, inne możliwości i większe szanse rozwoju. W badaniu zapytaliśmy, co poprawiłoby kulturę organizacyjną. Jednymi z najczęściej wskazywanych elementów były przejrzystość i zaangażowanie. Ludzie chcą wiedzieć, co robimy, jak sobie radzimy i dokąd zmierza firma. Chcą być częścią tego procesu, rozumieć go, uczyć się i rozwijać.

Co ciekawe, wynagrodzenie znalazło się daleko na liście powodów odejścia. Kultura i możliwości są dla ludzi ważniejsze niż pieniądze.

Tim Reitsma: Niedawno na konferencji HR usłyszałem określenie „pracownicy powracający”. Chodzi o osoby, które odchodzą, aby zarabiać więcej lub znaleźć lepszą możliwość, a po krótkim czasie wracają i pytają, czy mogą zostać ponownie zatrudnione.

Liderzy HR niemal jednogłośnie stwierdzili, że jeśli ktoś był dobrym pracownikiem i odszedł w dobrych relacjach, warto go przyjąć z powrotem. Nie ma powodu żywić urazy, a firma może dzięki temu obsadzić wolne stanowiska.

Lee Frederiksen: Dokładnie. Mieliśmy już takich pracowników. To dobrzy ludzie, którzy wiedzą, na co się decydują, ponieważ znają organizację.

Tim Reitsma: Wspomniałeś o przejrzystości i zaangażowaniu. Jak wygląda to w Hinge Marketing?

Lee Frederiksen: Wszystkie nasze główne cele dotyczące wyników są publiczne wewnątrz firmy. W każdy poniedziałek spotykamy się w pełnym składzie i omawiamy sytuację firmy, wyniki oraz ich znaczenie. Następnie poruszamy kwestie komunikatów i ogłoszeń.

Najpopularniejszą częścią spotkania są „wyrazy uznania”. Pracownicy mówią, co doceniają w innych osobach, kto im pomógł w minionym tygodniu i kto wsparł ich w trudnej sytuacji. Połączenie zaangażowania i uznania całkowicie zmieniło naszą organizację.

Pomogło nam również jasno wyrazić jedną z naszych wartości: „Mamy siebie nawzajem po swojej stronie”. Nie chodzi o pilnowanie się, ale o wzajemne wsparcie. Od początku pandemii nie odnotowaliśmy żadnej rotacji pracowników.

Czy to dowód naukowy? Nie. Jednak z perspektywy przywództwa, jeśli podjęte działanie rozwiązuje ważny problem i otrzymujesz właściwe informacje zwrotne, możesz uznać, że idziesz w dobrym kierunku.

Tim Reitsma: To pokazuje, że liderzy i specjaliści HR mogą zmienić kulturę organizacji. Warto zadawać pytania i sprawdzać, czego naprawdę potrzebują ludzie.

Lee Frederiksen: To piękno kultury organizacyjnej. Niełatwo ją zmienić, ale nie musi to być kosztowne. Nie chodzi o wydawanie dużych pieniędzy ani podwajanie wydatków. Chodzi o zrozumienie, słuchanie i prowadzenie polityki wspierającej kulturę, którą chcesz stworzyć.

Tim Reitsma: To, co działa w jednej organizacji, niekoniecznie sprawdzi się w innej. Kluczowe są jednak zrozumienie i słuchanie — tworzenie rytuałów i zachowań, które rzeczywiście napędzają zmianę kultury.

Lee Frederiksen: Powinniśmy też mieć trochę empatii dla samych liderów. Zbadaliśmy, jak różne osoby postrzegają kulturę w zależności od zajmowanego szczebla. Okazało się, że problemy najbardziej niepokojące odchodzących menedżerów średniego szczebla często w ogóle nie znajdowały się na radarze liderów.

Można powiedzieć, że to brak empatii, ale wielu liderów znajduje się w innej sytuacji życiowej niż pracownicy. Nie rozumiemy intuicyjnie stresu innych osób ani ich sytuacji życiowej, jeśli aktywnie nie próbujemy ich zrozumieć i słuchać.

Łatwo więc stracić kontakt z rzeczywistością i uznać, że wartości ważne dla nas są ważne również dla innych. Ludzie są jednak różni i mają różne priorytety. Pomiędzy liderami a menedżerami średniego szczebla może powstać rozbieżność dotycząca tego, przez co aktualnie przechodzą.

Tim Reitsma: Zgadzam się. Empatia jest niezwykle ważna. Niedawno rozmawiałem z nową liderką, która właśnie otrzymała awans. Zapytałem o szkolenie i usłyszałem, że nie było żadnego. Powiedziała, że musi nauczyć się empatii, bo ten temat wielokrotnie pojawiał się w rozmowach z innymi nowymi liderami.

Potrafiła zarządzać stroną biznesową, co doprowadziło ją do awansu, ale nie wiedziała, jak przewodzić ludziom. To przecież istota przywództwa.

Lee Frederiksen: Właśnie tym trzeba się zajmować.

Tim Reitsma: Możesz świetnie czytać arkusze kalkulacyjne, przygotowywać budżety, pracować z klientami i zwiększać sprzedaż, ale teraz prowadzisz zespół różnorodnych osób. Warto zacząć od zrozumienia, w czym jako lider musisz się rozwijać. Można poprosić o informację zwrotną podwładnych, współpracowników, członków zespołu albo przełożonych.

Lee Frederiksen: Jedną z najbardziej pomocnych rzeczy jest informacja zwrotna działająca w obie strony. Nie tylko przekazujesz ją innym, ale również ją otrzymujesz. Wszyscy mamy rzeczy, które musimy zmienić i nad którymi musimy pracować. Jeśli podejdziemy do tego w ten sposób, wszyscy gramy do jednej bramki. Nie chodzi o sytuację, w której jedna osoba ocenia, a druga musi się zmienić.

Tim Reitsma: To łączy się z trzecim powodem odchodzenia pracowników — stresem. Presja świata, domu i pracy kumuluje się, aż ktoś mówi: „Odchodzę”. Nie mogę zmienić życia rodzinnego ani świata na poziomie makro, więc zmieniam pracę.

Jak możemy radzić sobie ze stresem w obecnym świecie pracy?

Lee Frederiksen: Gdy zapytaliśmy pracowników o jedną rzecz, której najbardziej potrzebują, zaskoczyła mnie odpowiedź: wydarzenia towarzyskie związane z pracą, na przykład spotkania po godzinach. W rzeczywistości ludzie mówili: „Chcę mieć kontakt ze współpracownikami”.

Podczas niedawnej międzynarodowej konferencji ludzie spotkali się po raz pierwszy od czasów sprzed COVID-19. Atmosfera przypominała zjazd rodzinny po długiej rozłące. Widać było, jak bardzo potrzebowali koleżeńskiego wsparcia, rozmowy i kontaktu.

Drugą rzeczą były dni zdrowia psychicznego. Osoby obciążone stresem związanym z zarządzaniem średniego szczebla znacznie częściej chciały mieć taki dzień. To pokazuje, jak różnie pracownicy i liderzy postrzegają potrzebę odpoczynku.

Warto podejmować działania sygnalizujące, że troszczymy się o ludzi i ich zdrowie psychiczne. Dzień zdrowia psychicznego jest stosunkowo łatwym rozwiązaniem, a jednocześnie pokazuje, że naprawdę ci zależy.

Nie usuniemy całego stresu ani nie rozwiążemy problemów domowych pracownika, ale możemy pokazać, że jesteśmy częścią rozwiązania, a nie częścią problemu.

Tim Reitsma: Pamiętam organizacje, w których pracownicy otrzymywali pięć dni chorobowych i zastanawiali się, jak je zaplanować. Choroba albo przewlekłe schorzenie nie zawsze pozwalają przewidzieć, kiedy będą potrzebne. Z drugiej strony niektórzy traktują dni chorobowe jak dodatkowy urlop i czują, że muszą je wykorzystać. Czy taki system rzeczywiście działa?

Lee Frederiksen: W pracy zdalnej problemem nie jest to, że ludzie robią za mało. Jeśli już, robią zbyt dużo i nie dają sobie wystarczająco dużo przerw. Samo powiedzenie: „Zrób sobie przerwę” i pokazanie, że jest to akceptowane, wiele znaczy. Jeśli pokażesz, że ci zależy, ludzie będą pracować ciężej, niż możesz się spodziewać.

Tim Reitsma: To ponownie nakłada na liderów odpowiedzialność za jasne określenie priorytetów, projektów i terminów, a następnie pozwolenie ludziom na pracę bez mikrozarządzania. Jeśli lider mówi, że nie może przejść na pracę zdalną, bo nie wie, czym zajmują się pracownicy, prawdopodobnie i tak nie wie, czym zajmują się osoby w biurze.

Lee Frederiksen: Dokładnie.

Tim Reitsma: Lee, bardzo podobała mi się ta rozmowa. Na zakończenie chciałbym zapytać o jedną rzecz. Ktoś słucha tego odcinka, słyszy dane dotyczące kryzysu talentów i wie, że ludzie nadal odchodzą z różnych powodów. Co jako lider albo specjalista HR możemy zrobić? Od czego zacząć?

Lee Frederiksen: Zacząłbym od danych. Jeśli masz zasoby, aby zbadać, co dzieje się wewnątrz organizacji i jak wygląda doświadczenie pracownika w twojej firmie, właśnie od tego należy zacząć. Dane dają solidną podstawę do działania. Ludzie często mają nieprecyzyjne wyobrażenia, ponieważ patrzą na sytuację wyłącznie z własnej perspektywy.

Zbierz możliwie obiektywne dane i uzyskaj przejrzysty obraz sytuacji. To najlepszy punkt wyjścia dla programu, który ma przynieść znaczącą zmianę.

Tim Reitsma: Dodałbym do tego: jeśli jesteś menedżerem średniego szczebla, nowym liderem albo osobą czekającą, aż zespół zarządzający lub dział HR coś zrobi, nie czekaj. Podejmij działanie już teraz. Przygotuj formularz w Typeform, SurveyMonkey lub Google Forms i zadaj pytania swojemu zespołowi.

Podczas kolejnego spotkania nie rozmawiaj wyłącznie o projektach. Dowiedz się, jak naprawdę czują się ludzie i czego potrzebują. Być może brakuje im czasu na kontakt i rozmowę niezwiązaną z pracą. Jeśli wszyscy pracujecie w jednej lokalizacji, zorganizuj spotkanie po godzinach i daj ludziom możliwość nawiązania relacji.

Lee, bardzo ci dziękuję za udział w rozmowie. W notatkach do odcinka zamieścimy link do badania, informacje o tym, jak się z tobą skontaktować, oraz link do twojej firmy. Zachęcam słuchaczy do zapoznania się z waszymi badaniami.

Jeśli masz pomysł na kolejny odcinek, napisz do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com. Jak zawsze chętnie poznam twoją opinię na temat tego odcinka.

Życzę wszystkim wspaniałego dnia. Jeszcze raz dziękuję, Lee.

Lee Frederiksen: Dziękuję, Tim.