Twój najlepszy kandydat może mieć najgorsze CV

David Rice: Heather Krueger nie przegląda już CV. Wszystko wygląda teraz profesjonalnie dzięki sztucznej inteligencji. Może ona wydobywać spostrzeżenia, dodawać kontekst i sprawiać, że doświadczenie każdego brzmi przekonująco. CV mówi jedynie, że ktoś potrafi korzystać z tych samych narzędzi, które są dostępne dla wszystkich. Jest dowodem obecności, a nie dowodem talentu.

Heather jest dyrektorką ds. ludzi w Engine. W dzisiejszym odcinku rozmawiamy o tym, co dzieje się, gdy sygnały, którym ufaliśmy przez lata, stają się niewiarygodne. Jeśli informacje na papierze są coraz częściej wytwarzane sztucznie, dowód talentu trzeba przenieść na wcześniejszy etap procesu — nie na rozmowę kwalifikacyjną, lecz na etap aplikowania. Większość procesów rekrutacyjnych służy odrzucaniu kandydatów, udzielaniu odpowiedzi na jasne pytania i odhaczaniu pól na papierze. Jednak teraz, gdy każdy potrafi opowiedzieć świetną historię, te pytania przestają działać.

Co zrobiłeś? Jaki był rezultat? To pytania skupione na przeszłości. Sztuczna inteligencja może pomóc każdemu przygotować przekonujące odpowiedzi. Trudniejsze pytania brzmią: jak podjąłeś decyzję pod presją, mając niepełne informacje, gdy właściwa odpowiedź nie była oczywista? Dlaczego naciskałeś? O jaką sprawę zdecydowałeś się walczyć za wszelką cenę i dlaczego z innej postanowiłeś zrezygnować?

Heather nie szuka na LinkedIn historii stanowisk ani firm. Sprawdza, kogo ludzie obserwują, co publikują, co lubią i z kim wchodzą w interakcje, ponieważ pokazuje to, jak myślą i czy pasują kulturowo do organizacji. To swego rodzaju zawodowa wersja powiedzenia: jesteś tym, z kim się przyjaźnisz. W przeszłości pochodzenie zawodowe wydawało się bezpiecznym kryterium.

Można było założyć, że ktoś z firmy o rozpoznawalnej marce widział, jak wygląda dobra praca. Jednak znaczenie ma czas. Kiedy ta osoba tam pracowała? Czym właściwie się zajmowała? Dołączenie do firmy po jej wielkim przełomie nie jest tym samym co przejście przez okres chaosu. Nawet jeśli ktoś rzeczywiście był w organizacji w trudnych czasach, wcześniejsze doświadczenie nie oznacza, że ma gotowość, by zrobić to ponownie.

Logo jest kontekstem, a zatrudniamy człowieka. Dlatego dziś omówimy, dlaczego CV jest dowodem obecności, a nie dowodem talentu; jak przeprojektować rekrutację, aby ujawniała talent już na etapie aplikacji; jaką siłę ma zadawanie trudnych pytań na trzy różne sposoby; dlaczego pochodzenie zawodowe jest kosztownym skrótem oraz co zachowanie na LinkedIn ujawnia, czego nie może pokazać CV.

Nazywam się David Rice. To program „People Managing People”. Jeśli nadal opierasz decyzje rekrutacyjne na dopracowanych CV i wielkich markach, ta rozmowa pokaże ci, które sygnały mają dziś znaczenie. Zaczynajmy.

Heather Krueger: Miło tu być.

David Rice: Rozmawialiśmy wcześniej o tym, jak poprowadzić tę rozmowę, i powiedziałaś coś, co zapadło mi w pamięć. Nie patrzysz już nawet na CV, ponieważ wszystko wygląda teraz tak profesjonalnie. Jeśli ten sygnał faktycznie przestał działać, czym w praktyce go zastępujemy?

Heather Krueger: Najpierw chcę przyznać, że mam pewien przywilej, mówiąc, że nie patrzę na CV, ponieważ w rzeczywistości zostały one już przejrzane, ocenione i omówione, zanim kandydat do mnie trafi. Nie twierdzę więc, że CV jest całkowicie nieistotne. Jest jednak absolutnym minimum i w dzisiejszych czasach stanowi cenę wstępu. Nie jest już czynnikiem różnicującym. Sztuczna inteligencja może dopracować CV i wydobyć z niego informacje, dlatego CV mówi mi zasadniczo, że potrafisz korzystać z tych samych narzędzi co wszyscy inni. Nie daje mi jednak wglądu, który mogę uzyskać na inne sposoby.

Prawdziwe pytanie nie brzmi więc: co zastępuje CV?, ale: jak przeprojektować proces od samego początku, aby ujawnić dowód talentu, a nie tylko dowód obecności? Większość procesów rekrutacyjnych służy filtrowaniu ludzi i odpowiadaniu na pytania, na które można znaleźć jasną odpowiedź na papierze. Jeśli jednak papier staje się coraz mniej wiarygodny, dowód talentu i wpływu trzeba przenieść wcześniej — na etap aplikacji, a nie rozmowy.

W Engine eksperymentujemy obecnie z krótkimi zadaniami asynchronicznymi, w których kandydaci odnoszą się do rzeczywistego problemu, z jakim mogliby się spotkać na danym stanowisku. Możemy również poprosić ich o pokazanie czegoś, co stworzyli lub napisali, albo o przedstawienie koncepcji. Szukam też w rozmowie cech, których nie da się łatwo wyprodukować: ciekawości, optymizmu i krytycznego myślenia.

Kiedy kandydat trafia do mnie, patrzę przede wszystkim na jego LinkedIn. Nie interesuje mnie wyłącznie historia stanowisk czy firm. Bardziej ciekawi mnie, kogo obserwuje, co publikuje, co lubi i z kim się angażuje. To wiele mówi o tym, kim ktoś jest, na czym mu zależy, jak myśli i czy pasuje kulturowo do firmy. CV może wprowadzić cię do pokoju, ale jeśli naprawdę zależy ci na wysokim zagęszczeniu talentu, ten pokój musi pojawić się znacznie wcześniej w procesie.

David Rice: To interesujące, ponieważ osoby z naszego pokolenia od dawna korzystają z mediów społecznościowych i mogą sporo dowiedzieć się o człowieku na podstawie tego, co publikuje i kogo obserwuje. Można zyskać wyobrażenie o tym, kim ktoś jest. Jednocześnie sztuczna inteligencja optymalizuje sposób, w jaki ludzie się prezentują. Każdy potrafi dziś opowiedzieć świetną historię. Coraz trudniej jest natomiast wcześniej ocenić, czy ktoś naprawdę potrafi wykonać daną pracę.

Heather Krueger: Słyszałeś zapewne powiedzenie, że jesteś tym, z kim się przyjaźnisz. Na wiele sposobów ujawnia się ono również zawodowo. Media społecznościowe, LinkedIn i inne miejsca mogą powiedzieć nam o tym bardzo dużo.

David Rice: Ujęłaś to tak, że sztuczna inteligencja potrafi dziś odpowiedzieć na pytanie „co”, więc najważniejsze stają się pytania „jak” i „dlaczego”. Jak możemy oceniać to w sposób spójny i sprawiedliwy?

Heather Krueger: Brzmi to prosto, ale pierwszym krokiem jest samo używanie tego języka. „Jak” i „dlaczego” to naprawdę inne pytania niż „co”. Większość osób prowadzących rozmowy, zwłaszcza zespoły rekrutacyjne, nie wychodzi poza „co”, ponieważ do tego są przyzwyczajone: co zrobiłeś, jaki był rezultat, jaki był wynik? Są to pytania retrospektywne, a sztuczna inteligencja może pomóc każdemu przygotować przekonującą odpowiedź.

Trudniej jest stworzyć wiarygodną odpowiedź na pytanie, jak podjąłeś decyzję pod presją i przy niepełnych informacjach, kiedy właściwa odpowiedź nie była oczywista. Warto zapytać, dlaczego komuś zależało na rezultacie, o jaką sprawę walczył i dlaczego z innej zrezygnował. Można wtedy zyskać wgląd w jego stosunek do ryzyka i sposób rozwiązywania konfliktów.

Nie należy też lekceważyć siły ponownego zadania tego samego trudnego pytania. Czasami zadaję je na trzy różne sposoby. Jeśli ktoś nie jest przygotowany i nie ma gotowego scenariusza, jego unik, zmiana tematu lub bardzo dopracowana, lecz pozbawiona treści odpowiedź może być najbardziej wymowną częścią rozmowy.

W przypadku osób zatrudnianych na stanowiska dyrektorskie i wyższe lubię pytać o największe ograniczenie organizacyjne, z którym obecnie się mierzą, oraz o jego wpływ na postęp i sposób działania. Pytam również, jak radzą sobie z konfliktem. Konflikt w środowisku zawodowym może być zdrowy, dlatego ważne jest, jak ktoś w nim uczestniczy, kiedy się sprzeciwia i kiedy wycofuje.

Najlepszym sposobem oceny pozostają dla mnie zadania praktyczne i studia przypadków. Kandydat otrzymuje rzeczywisty problem biznesowy do rozwiązania. Możemy ocenić, jak myśli, jakie ma poglądy i jak podchodzi do problemu, ale najważniejsza jest późniejsza rozmowa: rozkładanie rozwiązania na części, stawianie wyzwań, zmiana założeń na żywo i sprawdzanie, jak kandydat reaguje na sprzeciw w czasie rzeczywistym.

Sztuczna inteligencja może pomóc niemal każdemu pojawić się na rozmowie z przygotowanymi, elokwentnymi, a czasem nawet pozornie kwalifikującymi się odpowiedziami. Dlatego oceniając potencjał, trzeba zwracać uwagę na ciekawość, zdolność adaptacji, nastawienie na rozwój, szybkość uczenia się, osąd, energię i sposób reagowania na trudności.

David Rice: Podoba mi się zwrócenie uwagi na energię. Ktoś, kto potrafi dopasować energię do sytuacji, staje się katalizatorem działania i koordynowania pracy innych ludzi. Instynkt również ma ogromne znaczenie, zwłaszcza gdy zastanawiamy się, kiedy i jak korzystać ze sztucznej inteligencji.

Heather Krueger: Instynkt przypomina mi osąd, który jest ważny zarówno w pracy, jak i w życiu. Dobry osąd pozwala dawać ludziom swobodę i jednocześnie rozliczać ich z odpowiedzialności. Pozytywna energia udziela się zespołowi i popycha go naprzód, choć negatywna energia może działać w przeciwnym kierunku.

Najwięcej można dowiedzieć się o człowieku, gdy coś przestaje działać. CV mówi, gdzie ktoś był, ale nie pokazuje, jak naprawdę wyglądała praca w tym miejscu. Istnieje ogromna różnica między dołączeniem do firmy, gdy jej popularność jest największa, a pozostaniem w niej, gdy sytuacja staje się trudna. W Coinbase okresy spadków na rynku kryptowalut oddzieliły osoby przyciągnięte modą, wysokim wynagrodzeniem i marką od tych, które wierzyły w misję i chciały budować coś realnego.

Dlatego trzeba pytać nie tylko o firmę, ale także o konkretny okres: kiedy kandydat tam pracował, czym się zajmował i co robił, gdy środowisko stało się trudniejsze. Warto zapytać o najtrudniejszy okres w jego karierze, a nie wyłącznie o największy sukces. Presja jest prawdziwym testem. Jeśli można znaleźć dowody na to, jak ktoś wcześniej działał pod presją, należy to zrobić.

David Rice: Trudno jednak odtworzyć presję podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Można próbować wydobyć informacje o przeszłych doświadczeniach, ale niektórzy dobrze radzą sobie nawet z presją samej rozmowy.

Heather Krueger: Pomagają niestandardowe pytania, szczególnie te mniej wygodne i dotyczące porażek, problemów lub trudnych sytuacji. Można również przekazać kandydatowi informację zwrotną w trakcie rozmowy, zakwestionować jego założenie i obserwować reakcję. Czy się broni? Czy zamyka? Czy natychmiast wycofuje się i zgadza ze wszystkim? To wiele mówi o jego podejściu do konfliktu.

Kultura eksperymentowania z natury zakłada, że większość prób zakończy się niepowodzeniem. Ludzie, którzy dobrze funkcjonują w takim środowisku, potrafią słuchać trudnych uwag bez utraty pewności siebie, szybko je przetwarzają, idą dalej i uczą się na głos. Tę lekcję trzeba wprowadzać do procesu już na początku, a także stosować wewnątrz organizacji.

David Rice: W teorii kultura eksperymentowania brzmi świetnie, ale w praktyce wymaga tolerancji niejednoznaczności, której nie każdy ma. Czy bezrobocie lub presja osobista zmieniają sposób, w jaki interpretujesz reakcje kandydatów?

Heather Krueger: Staram się to rozdzielać. Lubię, gdy ktoś pokazuje entuzjazm. Nie chcę jednak, aby kandydat po prostu bardzo chciał dostać pracę. Chcę, aby chciał być częścią firmy, misji i zmiany, którą wspólnie tworzymy. Jeśli entuzjazm wynika z desperacji, nie stanowi to problemu, o ile pasuje do tego, co budujemy, dlaczego to budujemy i jakiej kultury potrzebujemy.

David Rice: Przywódcy mówią, że chcą, aby ludzie podejmowali ryzyko i uczyli się na porażkach. Jak sprawić, by było to realne, a nie tylko aspiracyjne?

Heather Krueger: Przywódca, który wchodzi do pokoju ze wszystkimi odpowiedziami, może być dziś najbardziej niebezpieczną osobą w pomieszczeniu, ponieważ optymalizuje przeszłość, a nie przyszłość. Najlepsi liderzy potrafią otwarcie przyznać, że czegoś nie wiedzą. Gdy dyrektor generalny lub założyciel widocznie eksperymentuje, uczy się na głos i mówi „popełniliśmy błąd, oto czego się nauczyliśmy”, daje innym pozwolenie na eksperymentowanie i ponoszenie porażek.

To musi zaczynać się od góry. Najlepsi ludzie chcą swobody, odpowiedzialności i możliwości tworzenia własnej ścieżki. Liderzy, którzy potrafią utrzymać równowagę między wysokimi standardami, jasną odpowiedzialnością i autonomią, przyciągną najlepszych pracowników. Eksperymentowanie staje się realne dzięki liderom wystarczająco pewnym siebie, by nie znać wszystkich odpowiedzi.

David Rice: To interesujący czas na zakładanie firmy, ponieważ wymaga tolerowania niepewności i niejednoznaczności.

Heather Krueger: Założyciele muszą mieć wyjątkową wytrwałość i odporność. Muszą być wystarczająco pewni tego, co uważają za słuszne, aby wierzyć, że projekt się nie rozpadnie, a jednocześnie wiedzieć, że może się nie udać. Potrzebują wytrwałości, by mimo tego iść dalej. Muszą przekonać innych, aby codziennie wstawali i podążali za wspólną misją.

David Rice: Wiele firm mówi o rekrutacji opartej przede wszystkim na umiejętnościach, ale w praktyce nadal często kieruje się pochodzeniem zawodowym. Dlaczego tak trudno zerwać z tym nawykiem?

Heather Krueger: Ponieważ pochodzenie zawodowe wydaje się bezpieczne. Można założyć, że kandydat widział, jak wygląda dobra praca, pasuje do określonych wartości i odnosił sukcesy w podobnym środowisku. Te założenia często okazują się jednak fałszywe, a poleganie na prestiżu poprzednich firm jest kosztownym skrótem.

Zawsze pytam: kiedy tam pracowałeś i czym właściwie się zajmowałeś? Dołączenie do firmy po jej wielkim przełomie nie jest tym samym co przejście przez okres kryzysu, zwolnień lub błyskawicznego wzrostu. Nawet ktoś, kto przeszedł przez trudny etap, może nie mieć już gotowości, by zrobić to ponownie. Doświadczenie i umiejętności to jedno, ale równie ważna jest gotowość na chaos, niejednoznaczność i pracę na wczesnym etapie rozwoju.

Czasem właściwą odpowiedzią jest „nie”, mimo że kandydat jest imponujący i utalentowany. Nie dlatego, że nie jest dobry, lecz dlatego, że nie pasuje do obecnego momentu. Trzeba dopasować właściwą osobę do właściwego etapu i czasu.

David Rice: Logo jest skrótem do poczucia pewności: można założyć, że taka osoba szybko zacznie działać i wie, co robi. Jednak role zmieniają się tak szybko, że ten skrót może być bardzo mylący.

Heather Krueger: Zatrudniam osoby z dużych, rozpoznawalnych firm, ale nie dlatego, skąd pochodzą. Należy zatrzymać się i sprawdzić, czy zatrudniamy kogoś ze względu na logo, czy ze względu na to, czego dowiedzieliśmy się podczas procesu rekrutacyjnego. Logo jest kontekstem, ale zatrudniamy człowieka. Musimy o tym pamiętać i rozwijać zarówno procesy rozmów, jak i sposoby oceny talentu.

David Rice: Heather, to była świetna rozmowa. Bardzo dziękuję za udział.

Heather Krueger: Dziękuję, David.

David Rice: Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie wszystkie podcasty i pozostałe treści prosto do swojej skrzynki. Do usłyszenia następnym razem. Logo jest kontekstem, ale zatrudniamy człowieka. Pamiętajcie o tym.