Zmieniający się język umiejętności: dlaczego ma znaczenie i jak się dostosować

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Cole Napper: Większość osób budujących rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji i automatyzacji poświęca swój czas przede wszystkim na pytania: jak zautomatyzować programowanie? Jak zautomatyzować wszystkie różne zadania kreatywne, które do tej pory wykonywali głównie pracownicy wiedzy? W związku z tym te zestawy umiejętności bardzo szybko się zmieniają. Rzeczywistość wygląda tak, że organizacje mają nadzieję, iż automatyzacja naprawi problemy szybciej, niż potrzeba zmiany umiejętności zdoła za nimi nadążyć.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Cole Napper. Jest wiceprezesem ds. badań, innowacji i analiz talentów w Lightcast. Jest także gospodarzem lub współgospodarzem podcastu „Directionally Correct”. Porozmawiamy o umiejętnościach, o tym, jak się zmieniają i jak je rozumiemy, a także o tym, co to wszystko oznacza dla miejsca pracy.

Cole, witaj.

Cole Napper: Dziękuję za zaproszenie, David.

David Rice: Nie ma za co. Dzisiaj rozmawiamy o umiejętnościach i analityce pracowników. Chciałbym zacząć od nieco absurdalnego pytania.

Jak zdefiniowałbyś sposób, w jaki zmieniają się umiejętności i nasze postrzeganie ich z perspektywy analitycznej? Gdybyś miał nadać temu okresowi w analizie rynku pracy przydomek, jaki by był?

Cole Napper: Myślałem o tym wcześniej. To prawdopodobnie nie jest idealna odpowiedź, ale wydała mi się trafna: „Prawdziwa analityka talentów — powstańcie”. Mam wrażenie, że obecnie wszyscy twierdzą, iż zajmują się analityką talentów, a z perspektywy analitycznej może to być frustrujące. Moim zdaniem analityka talentów naprawdę coś oznacza, a wiele osób, które tak o sobie mówią, nie robi tego, co mam na myśli.

Chodzi o wykorzystywanie informacji i analiz dotyczących rynku pracy wewnątrz organizacji — w odniesieniu do umiejętności, struktury i składu pracowników — aby tworzyć rzeczywiste wnioski, które napędzają zmiany i wartość dla organizacji. To najprostsze wyjaśnienie, jakie mogę podać. Jeśli robisz te rzeczy, robisz to właściwie. Jeśli nie, nie wiem, czym się zajmujesz, ale nie jest to analityka talentów.

David Rice: To dobra odpowiedź. Podoba mi się.

W ramach pracy w Lightcast opublikowaliście niedawno raport zatytułowany „Tempo zmian umiejętności”. Zainteresowało mnie, że według tego raportu w ciągu ostatnich trzech lat zmieniła się jedna trzecia umiejętności wymaganych na przeciętnym stanowisku.

To tempo wydaje się coraz intensywniejsze i szybsze. Jeśli ten trend się utrzyma, czy — twoim zdaniem — dojdziemy do sytuacji, w której osiągnięcie biegłości w danej umiejętności będzie niemal niemożliwe? Czy większość umiejętności istnieje wystarczająco długo, aby można było je opanować?

Cole Napper: Odwróciłbym to pytanie: czy w ogóle opanowujemy umiejętności, które mamy dzisiaj, albo czy opanowaliśmy je w ostatnich latach? Uważam, że w większości przypadków dochodzimy do punktu malejących korzyści — jest wystarczająco dobrze, ale rzadko osiągamy prawdziwe mistrzostwo.

W nawiązaniu do tego raportu: Lightcast przeprowadził badania dotyczące lat 2019–2022, które wykazały, że mniej więcej jedna trzecia umiejętności uległa zakłóceniom w tym okresie. Następnie zbadaliśmy lata 2022–2025 i odkryliśmy, że zmiany nie tylko następowały, lecz także następowały szybciej niż wcześniej. Oznacza to, że tempo zmian przyspiesza. Sztuczna inteligencja odgrywa w tym rolę, choć te zmiany zaczęły się jeszcze przed jej upowszechnieniem.

Już teraz jesteśmy więc na tej bieżni. Pytanie brzmi: co z tym zrobimy?

David Rice: To świetne pytanie. Wszyscy oczywiście się nad nim zastanawiają, niezależnie od branży. Stworzyliście także bibliotekę umiejętności, która obejmuje chyba ponad 32 tysiące umiejętności. Uważam to za interesujące, ponieważ jej założeniem jest zapewnienie nam wspólnego języka potrzebnego do rozumienia umiejętności i potrzeb rekrutacyjnych. Opowiedz na wysokim poziomie o udoskonalaniu i rozwijaniu tego wspólnego języka, tak aby wewnętrzny język umiejętności organizacji był zgodny z tym, co istnieje na rynku pracy.

Cole Napper: To interesująca koncepcja. Ludzie używają różnych terminów, a szczerze mówiąc, często nawet nie wiedziałem, co mają na myśli, kiedy mówili na przykład o taksonomiach umiejętności. Zastanawiałem się: co to właściwie znaczy? W rzeczywistości chodzi o grupowanie elementów. Pomyśl o drzewie życia i o tym, jak wszystkie zwierzęta są ze sobą powiązane.

To po prostu bardziej wyszukany sposób powiedzenia „taksonomia”. To samo istnieje w organizacjach w odniesieniu do umiejętności. Masz konkretną umiejętność, następnie łączysz ją na wyższym poziomie i być może nazywasz ją kompetencją. Potem łączysz ją jeszcze wyżej i nazywasz funkcją, na przykład finansami. Jeszcze wyżej znajduje się branża.

Pojedyncza umiejętność jest więc podstawową jednostką różnych sposobów porządkowania informacji o organizacji oraz o talentach, które się w niej znajdują. Otwarta biblioteka umiejętności ma pozycjonować Lightcast jako rozwiązanie o otwartym kodzie źródłowym i bezpłatne.

Każdy może z niej skorzystać. Wspomniałeś o wywołaniach API — każdy może wywołać to API i wdrożyć je we własnej organizacji. Biblioteka ma działać jak uniwersalny tłumacz. Załóżmy, że w twojej organizacji istnieje określona nazwa stanowiska lub oferta pracy zawierająca zestaw umiejętności. Terminologia jest jednak charakterystyczna dla twojej organizacji. Co robimy? Bierzemy tę terminologię i przekładamy ją na nasz uniwersalny język.

To jednak nie wystarcza, ponieważ prawdopodobnie korzystasz z Workday albo UKG, a te systemy mają własny język. Jeśli chcesz, aby nazwa stanowiska współpracowała z Workday, przepuszczasz ją przez nasz uniwersalny tłumacz. Współpracujemy już z tymi dostawcami i tłumaczymy dane na ich języki.

Nasza filozofia otwartych umiejętności jest zasadniczo osadzona w niemal całym rynku technologii HR. Wielu naszych konkurentów korzysta nawet z naszej otwartej taksonomii umiejętności, ponieważ jest ona dostępna jako otwarte źródło.

Powiedziałbym więc, że jesteśmy uniwersalnym językiem umiejętności. To pozwala nam przejść od taksonomii umiejętności do ontologii umiejętności. Ontologia umiejętności to kolejny poziom: określenie, jakie umiejętności się pojawiają, jak umiejętności się przekształcają i które zanikają.

Jak wiążą się one z całym światem pracy? Nie będę dziś wchodził zbyt głęboko w szczegóły techniczne, ale to właśnie obszar, w który teraz wchodzimy. Jesteśmy liderem tej przestrzeni.

David Rice: Interesujące, że wspomniałeś o tym, iż ludzie mówią o taksonomii umiejętności. Jeśli ktoś nie ma doświadczenia w architekturze informacji, może pomylić taksonomię ze zwykłą listą.

Cole Napper: Ale taksonomia nie jest listą — choć to częste nieporozumienie.

David Rice: Tak, to jedno z tych określeń, których ludzie lubią używać, choć nie zawsze wiedzą, co ono oznacza.

Cole Napper: Moja taksonomia zakupów spożywczych, a nie moja lista zakupów.

David Rice: Jednym z elementów podkreślanych w raporcie jest to, że wiele zmian zachodzących na rynku umiejętności nie wpłynie znacząco na zawody fizyczne, ale mocno wpłynie na zawody biurowe i dziedziny STEM. To właśnie one zmienią się najbardziej w ciągu najbliższego roku lub dwóch, powodując wiele zakłóceń. Od dawna rozmawiamy o podnoszeniu i zmianie kwalifikacji. Jak dobrze, twoim zdaniem, pracownicy biurowi są przygotowani na nadchodzące zmiany na rynku umiejętności?

Cole Napper: Zacząłbym od szerszego kontekstu. W raporcie o tempie zmian umiejętności mówimy o dwóch rynkach pracy: pracownikach wiedzy oraz osobach wykonujących pracę w świecie fizycznym — dawniej określanych jako pracownicy fizyczni i biurowi. To nie jest idealny podział, ale na potrzeby rozmowy możemy się nim posłużyć.

Nie chodzi o to, że zawody fizyczne nie mogą się zmieniać. One również doświadczają zakłóceń, a automatyzacja od dawna odgrywa w nich rolę. Jako społeczeństwo po prostu nie zdecydowaliśmy się dotąd inwestować w ten obszar na taką samą skalę. Obecnie większość osób budujących rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji i automatyzacji koncentruje się na automatyzacji programowania, tworzenia filmów i innych zadań kreatywnych, które wykonywali głównie pracownicy wiedzy.

Te zestawy umiejętności bardzo szybko się zmieniają. Organizacje mają nadzieję, że automatyzacja rozwiąże problemy szybciej, niż potrzeba zmiany umiejętności zdoła za nią nadążyć. Jako społeczeństwo wchodzimy na nieznane terytorium i nie mamy instrukcji postępowania. Organizacje również jej nie mają, dlatego działają często na zasadzie nadziei i modlitwy.

David Rice: W kontekście sztucznej inteligencji często mówimy o wyznaczaniu zabezpieczeń i szkoleniach, ale ta technologia cały czas szybko się zmienia. Z każdą kolejną iteracją staje się lepsza albo przynajmniej inna. Nikt nie ma doświadczenia w tworzeniu instrukcji postępowania dla czegoś takiego.

Cole Napper: Wspomniałeś wcześniej o tym, czy kiedykolwiek ponownie zobaczymy mistrzostwo w posługiwaniu się umiejętnościami. W ostatnich latach w obszarze uczenia się i rozwoju dominowała mikronauka. Czy naprawdę można osiągnąć mistrzostwo, oglądając kilka filmów?

David Rice: Nie, właśnie o to chodzi.

Cole Napper: Chodzi raczej o to, jak osiągnąć poziom wystarczający, aby posługiwać się daną umiejętnością. Teraz nadzieja jest taka, że jeśli automatyzacja może odegrać w tym rolę, pomoże szybciej osiągnąć poziom wystarczający.

David Rice: Wspomniałeś o zmianach demograficznych. W innym raporcie Lightcast interesująco pokazano wpływ odchodzenia pokolenia wyżu demograficznego z rynku pracy. Automatyzacja prawdopodobnie jeszcze przez jakiś czas nie będzie w stanie zastąpić ludzi, wartość wykształcenia wyższego może spadać, a polityka imigracyjna ma ogromne znaczenie. Jakie były najważniejsze wnioski z tego raportu i czy coś cię zaskoczyło?

Cole Napper: Raport nosi tytuł „Nadciągająca burza”. Najbardziej rzuca się w oczy powiedzenie znane w demografii: demografia jest przeznaczeniem. Podaż i popyt zachowują się na rynku pracy w nieprzewidywalny sposób.

Mamy pokolenie wyżu demograficznego, pokolenie X, milenialsów i pokolenie Z wchodzące na rynek pracy. Ludzie mogą zmieniać umiejętności, ale rzadko spotyka się naukowca, który zostaje lekarzem, potem pilotem i przechodzi z jednej całkowicie odmiennej dziedziny do drugiej. Większość ludzi zachowuje względnie stabilny profil zawodowy przez całą karierę.

Jeśli demografia jest przeznaczeniem, można powiedzieć, że przeznaczeniem są również dziedziny zawodowe. W pokoleniu wyżu demograficznego odsetek osób z wyższym wykształceniem był znacznie niższy niż wśród milenialsów. Gdy osoby z wyżu demograficznego stopniowo odchodzą z rynku pracy, ich struktura — pod względem wykształcenia wyższego i jego braku — jest zastępowana przez zupełnie inną grupę.

Może to prowadzić do nadpodaży osób z wyższym wykształceniem i niedostatecznego popytu na takie role, podczas gdy w zawodach fizycznych pojawia się niedobór pracowników. W rezultacie płace w tych zawodach mogą rosnąć, a osoby z wyższym wykształceniem mogą przechodzić do tych profesji, ponieważ popyt jest wysoki, a podaż niska.

David Rice: Zastanawiam się, czy oznacza to koniec napiwków. Nie, tylko żartuję.

Cole Napper: Jeśli prognozowane niedobory pracowników rzeczywiście wystąpią, organizacje gastronomiczne mogą w ciągu kilku lat zacząć oferować pracownikom umowy i premie za podpisanie. Organizacje kreatywne i proaktywne wygrają, ponieważ na lokalnych rynkach pracy występuje dynamika o sumie zerowej. Jeśli centrum dystrybucyjne Amazon i restauracja McDonald's szukają tych samych pracowników, nie ma dodatkowych talentów do pozyskania. Jeśli wygra McDonald's, Amazon przegrywa i odwrotnie.

Wojna o talenty, o której dotąd mówiliśmy głównie w kontekście pracowników wiedzy, zacznie dotyczyć handlu detalicznego, produkcji, budownictwa i podobnych branż.

David Rice: Przypomniało mi się powiedzenie, że hydraulicy rządzą światem. Może rzeczywiście tak będzie.

Cole Napper: Od początku rozwoju sztucznej inteligencji mówię, że hydraulika będzie ostatnim zawodem, który zostanie zautomatyzowany.

David Rice: Gwarantuję.

David Rice: Raport pokazał też, jak daleko automatyzacji do zamknięcia luki związanej z niedoborem pracowników. Badacze z Goldman Sachs i MIT stwierdzili, że nie ma obecnie żadnego znaczącego zajęcia wykonywanego przez ludzi, które generatywna sztuczna inteligencja potrafiłaby wykonywać. Jak daleko jesteśmy od satysfakcjonującego zastąpienia ludzi i czy minął już szczyt zawyżonych oczekiwań?

Cole Napper: Nie jesteśmy jeszcze w dołku rozczarowania, ale moim zdaniem zdecydowanie osiągnęliśmy szczyt zachwytu. Chciałbym zmienić sposób, w jaki o tym myślimy. Sztuczna inteligencja nie zastępuje całych ról, lecz umiejętności. Musimy zapytać, ile umiejętności musi zostać zastąpionych, aby można było powiedzieć, że zastąpiono daną rolę.

Obecnie jesteśmy w fazie wspomagania. Kiedy przejdziemy przez dołek rozczarowania i wejdziemy na zbocze oświecenia, sztuczna inteligencja będzie zastępować więcej umiejętności, a tym samym coraz więcej ról znajdzie się w grupie ryzyka.

Naszym zadaniem jako profesjonalistów myślących przyszłościowo jest zrozumienie konsekwencji i proaktywne działanie. W raporcie o ryzyku dla pracowników potraktowaliśmy zakłócenia powodowane przez sztuczną inteligencję jako szansę, a nie zagrożenie. Jeśli czeka nas niedobór ludzi wynikający z polityki imigracyjnej, niżu urodzeń i liczby przechodzących na emeryturę, sztuczna inteligencja daje organizacjom dodatkowe możliwości i pomaga zmniejszać ryzyko.

David Rice: Kiedy zaczyna się liczyć, można zauważyć, że w pewien sposób sytuacja może się równoważyć.

Cole Napper: W pewnym sensie tak.

David Rice: Słucham twojego podcastu i bardzo go polecam naszym słuchaczom. Niedawno słuchałem odcinka z Markiem Efronem. Zapytałeś go o pracę opartą na umiejętnościach i dekonstrukcję pracy. Ludzie nie chcą jednak funkcjonować wyłącznie jako zbiory umiejętności. Chcą stabilności. Czy twoim zdaniem praca oparta na umiejętnościach jest warta wysiłku i jak LinkedIn miałby to wszystko przedstawić w zrozumiały sposób?

Cole Napper: LinkedIn tego wszystkiego nie przedstawi. Dlatego wiele firm podejmuje próby wdrożenia modelu organizacji opartej na umiejętnościach, ale robi to nieregularnie. Nie uważam, że cała praca zostanie zdekonstruowana ani że ludzie będą wyłącznie zbiorami umiejętności. Nie sądzę też, że wszyscy zostaniemy niezależnymi wykonawcami pracującymi jak kierowcy Ubera.

Ludzie potrzebują ciągłości. W świecie zakłóceń niektóre umiejętności zanikają, ponieważ łatwo je zautomatyzować, ale inne szybko zyskują na znaczeniu. Najważniejszą umiejętnością, którą wskazują nasze badania, jest krytyczne myślenie. Organizacje powinny obecnie zatrzymywać talenty i budować wewnętrzne zdolności w tym obszarze, ponieważ osoby o wysokim poziomie krytycznego myślenia będą przyszłymi liderami zmian.

Patrzę na to przez trzy soczewki: umiejętności podstawowe, umiejętności rozwijające się i umiejętności zanikające. Najciekawsze zmiany zachodzą na krańcach — wśród umiejętności, które zanikają lub zyskują na znaczeniu. Krytyczne myślenie rośnie, natomiast narzędzia takie jak Microsoft Word i Microsoft Excel, które kiedyś były podstawowymi umiejętnościami, mogą być obecnie w dużym stopniu automatyzowane przez sztuczną inteligencję.

David Rice: Na zakończenie mam dwa pytania. Najpierw chciałbym dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej pracy.

Cole Napper: Można słuchać mojego podcastu „Directionally Correct” oraz czytać newsletter na Substacku pod tą samą nazwą. Jestem na LinkedIn. Piszę również książkę o wykorzystaniu analityki pracowników, planowania zatrudnienia i analityki talentów wraz ze sztuczną inteligencją. Będzie dostępna jeszcze w tym roku. W Lightcast można znaleźć nasze raporty badawcze dotyczące tempa zmian umiejętności, nadciągającej burzy i ryzyka dla pracowników.

David Rice: Mamy tradycję w tym podcaście. Możesz zadać mi pytanie.

Cole Napper: Zadam trudne pytanie: co sprawi, że HR będzie istotny za pięć lat i co — wiedząc to, co wiesz dzisiaj — sprawiłoby, że HR byłby bardziej istotny w zarządzie już teraz?

David Rice: Myślę, że HR wciąż zdobywa pozycję jako funkcja biznesowa i uczy się swobodnie funkcjonować przy stole zarządu. Przez długi czas HR był pomijany albo miał poczucie, że musi coś wszystkim udowadniać. Obecnie wiele osób wchodzi w obszar, w którym tak już nie jest, ale nadal muszą czuć się pewnie w swojej roli.

W ciągu pięciu lat technologia będzie należeć do obszaru odpowiedzialności HR bardziej niż do jakiejkolwiek innej funkcji zarządczej. Zadaniem HR będzie określenie, jak ludzie będą pracować za pięć czy dziesięć lat i jaki będzie cel naszej pracy. Sztuczna inteligencja może kiedyś stać się od nas mądrzejsza i wykonywać większość zadań lepiej niż my. HR będzie musiał poradzić sobie z tym pytaniem oraz z innymi czynnikami zewnętrznymi zmieniającymi sposób prowadzenia działalności i wykonywania pracy.

Cole Napper: Czy jesteśmy gotowi pełnić rolę rozgrywającego? Część obecnych liderów odejdzie na emeryturę w ciągu najbliższych pięciu lat. Czy mamy zaplecze gotowe przejąć tę rolę?

David Rice: Właściwie jestem w tym obszarze dość optymistyczny. W HR pracuje obecnie wiele osób myślących przyszłościowo. To ludzie, którzy nie wywodzą się wyłącznie z modelu HR jako funkcji zgodności. Dzisiejsi liderzy HR muszą myśleć bardziej przyszłościowo, opierać się na danych i postrzegać pracowników jako całe osoby, a nie tylko jako osiem godzin spędzanych w pracy.

Cole Napper: Od lat mówię, że cyfrowa biegłość jest kwestią pokoleniową. Osoby, które nigdy nie musiały korzystać z danych, z czasem odejdą z rynku pracy. Osoby, które używały ich przez całą karierę, każdego roku zajmują coraz więcej stanowisk kierowniczych. W efekcie coraz więcej cyfrowo biegłych osób będzie obejmować stanowiska przywódcze.

David Rice: Dokładnie. Nie martwię się zbytnio o przyszłość tej funkcji. Cole, dziękuję za udział w programie. To była świetna rozmowa.

Cole Napper: Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Drodzy słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, koniecznie zapiszcie się do newslettera People Managing People. Otrzymacie najnowsze analizy, wywiady podcastowe i artykuły prosto do swojej skrzynki odbiorczej.

Do następnego razu. Obejrzyjcie mecz, odpocznijcie.

Cole Napper: Trzymajcie się.

David Rice: Wypijcie kawę bezkofeinową.