Urojenie rekrutacyjne: dlaczego firmy nie mogą znaleźć idealnego kandydata

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jessica Smith: Wśród menedżerów ds. rekrutacji pojawiają się teraz pewne wspólne tendencje. Myślą, że rynek talentów jest niczym bufet, z którego można bez końca wybierać coraz więcej osób. Występuje też syndrom Złotowłosej — menedżerowie odrzucają jednego kandydata po drugim, ponieważ żaden nie jest „w sam raz”.

Pojawiają się również niepotrzebne wąskie gardła i dokładanie kolejnych, zbędnych elementów procesu. W ten sposób wysyłacie rynkowi kandydatów sygnał, że nie macie pewności co do własnych decyzji. Rozumiem, że pracodawcy chcą powiedzieć: „Jeśli kandydat naprawdę chce tu pracować, przejdzie przez nasz proces”.

Jednocześnie trzeba spojrzeć na to z perspektywy kandydata. Wysyłacie mu zły komunikat. Kandydat zobaczy to i pomyśli: „O mój Boże, jest tu tyle sygnałów ostrzegawczych. Muszę się wycofać”.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jak zawsze, nazywam się David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Jessica Smith, założycielka i dyrektor generalna Savant Recruitment. Porozmawiamy o stanie rekrutacji, oczekiwaniach pracodawców i o tym, dlaczego rynek znajduje się obecnie w trudnym położeniu.

Jessica, witaj.

Jessica Smith: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem. Zdecydowanie uważam, że czeka nas naprawdę ciekawa rozmowa, więc z entuzjazmem się w nią zagłębiam.

David Rice: Świetnie. Dla kontekstu: nagrywamy ten podcast w czasie, gdy Jessica jest w Kanadzie, a ja w Stanach Zjednoczonych. Oba nasze rządy stały się w zasadzie całkowicie nieobliczalne i wydają się chcieć wywołać między sobą konflikt. Jako Amerykanin i Kanadyjka porozmawiamy więc pokojowo i pokażemy, jak wygląda racjonalne myślenie.

Jessica Smith: Nie wiem już, co dzieje się na świecie. Po stronie kanadyjskiej jest absolutnie szalenie. Żyjemy w naprawdę dziwnych czasach, ale chcę podkreślić, że stoimy po stronie Amerykanów i ich kochamy.

Przychodzimy w pokoju. Byliście naszymi sojusznikami i przyjaciółmi, więc nie ma tu żadnej złej krwi.

David Rice: Większość znanych mi Amerykanów jest równie zdezorientowana tą rzekomą kłótnią z Kanadą i pragnieniem stworzenia problemu tam, gdzie go nie było. Nie rozumiem tego. Skoro nic się nie zepsuło, dlaczego próbujemy tworzyć nową sytuację? Wszystko działało dobrze.

Jessica Smith: Dokładnie. Tak było. Szczerze mówiąc, obecna sytuacja otworzyła puszkę Pandory w kontekście tego, co dzieje się z naszym rządem. Mamy sprowokowany rząd, który moim zdaniem powinien zostać jak najszybciej odwołany.

Nie sądzę, żeby był to właściwy moment, zwłaszcza gdy znajdujemy się w obliczu potencjalnych ceł — część z nich już na nas nałożono, a mogą pojawić się kolejne. Myślę jednak, że to wszystko rozpaliło w nas ogień i skłoniło do dokładnego przyjrzenia się temu, co dzieje się pod powierzchnią oraz jak działa nasz rząd.

David Rice: To samo dzieje się tutaj. Nie chcę sprowadzać całej rozmowy do polityki, ale coraz częściej odnoszę wrażenie, że w obszarze HR po prostu nie da się jej uniknąć.

Jessica Smith: Nie da się.

David Rice: Jesteś związana z rekrutacją, więc mam wrażenie, że doskonale znasz absurdalne wymagania. Jaki jest twój ulubiony typ jednorożca?

Jessica Smith: Nie znoszę, kiedy ludzie używają tego określenia. Słyszałam je dziesięć lat temu, gdy zajmowałam się rekrutacją w branży technologicznej. Jeśli w 2025 roku ktoś nadal nazywa kandydata jednorożcem — chyba że mówi o rozwijającym się startupie — naprawdę trudno mi tego słuchać.

Po pierwsze, takie osoby nie istnieją. Przepraszam, ale nie ma żadnych jednorożców. To nierealne. Do widzenia. Mogę podać kilka przykładów wymagań, z którymi spotykałam się w swojej karierze. Pracując w technologii, często otrzymywałam prośby o znalezienie programisty z wieloletnim doświadczeniem, a jednocześnie wymagano od niego co najmniej dziesięciu lat praktyki w platformie lub frameworku, który istnieje dopiero od pięciu lat.

Kiedy ktoś mówi: „Znajdź mi tego jednorożca”, pytam: „Jak dokładnie ma wyglądać? Czy wiecie, jak długo ta technologia jest dostępna?”.

Innym moim ulubionym przykładem jest poszukiwanie starszego inżyniera, który jednocześnie ma być menedżerem produktu, projektantem UX, ekspertem DevOps i wszystkim innym. Chcą całego zespołu inżynieryjnego w jednej osobie, ale chcą zapłacić 80 tysięcy. To jak wejście do salonu Ferrari i poproszenie o jazdę próbną wszystkimi modelami, a następnie powiedzenie: „Mam budżet na Kię”.

Czy wiecie, czego żądacie? Niektóre firmy po prostu tworzą listy życzeń i liczą na to, że pojawi się ktoś magiczny. Rzeczywistość jest taka, że jednorożce nie istnieją — przynajmniej nie w cenie, którą wiele z tych firm chce zapłacić.

David Rice: Dobrze. Dla pełnej przejrzystości: przeczuwałem, że właśnie tak odpowiesz, dlatego zadałem to pytanie.

Rozmawialiśmy wcześniej o tym, że pracodawcy nie traktują obecnie rekrutacji poważnie. Jednym z sygnałów są absurdalne procesy rekrutacyjne. Kandydaci przechodzą przez sześć, a czasem nawet siedem etapów rozmów. Jak powszechne się to stało i jak doradzasz firmom odejście od takiego modelu?

Jessica Smith: To bardzo powszechne. Aż boli. Mój umysł eksploduje, ponieważ cały czas rozmawiam z założycielami, którzy prowadzą procesy właśnie w ten sposób.

Powiem więc jedno: co pozwoliło wam przejść od pierwszego pracownika do dwudziestu lub trzydziestu osób? Jeśli teraz chcecie zwiększyć zatrudnienie o kolejne dwadzieścia czy trzydzieści osób, to rozwiązania, które działały przy skali od jednej do dwudziestu osób, nie zadziałają przy skali od trzydziestu do pięćdziesięciu.

Trzeba udoskonalać procesy. Nie można powiedzieć: „Zorganizujemy sześcio- lub siedmioetapowy proces rozmów”. Niestety jest to zbyt częste. Menedżerowie ds. rekrutacji nie wiedzą, czego nie wiedzą, dlatego moim zadaniem jest ich edukowanie.

Kiedy pracuję z klientem, poznaję jego proces rekrutacyjny, a następnie pokazuję, jak powinien wyglądać idealny model. Pytam między innymi, jak pilne jest dane stanowisko i kiedy musi zostać obsadzone. Jeśli ktoś mówi, że w ciągu trzydziestu dni, pytam, co się stanie, jeśli po trzydziestu dniach nadal nie będzie miał odpowiedniej osoby.

Jeżeli nie słyszę, że dział inżynieryjny praktycznie się załamie, zastanawiam się, czy w ogóle przyjąć takiego klienta. Wiele osób mówi, że rekrutacja jest pilna, ale w trakcie procesu okazuje się, że lista wymagań stale się wydłuża.

Dlatego przed przyjęciem zlecenia muszę usiąść z menedżerem ds. rekrutacji, omówić wszystkie wymagania, rozdzielić rzeczy niezbędne od mile widzianych i dokładnie je zakwalifikować. Jeśli jesteście poważnie zainteresowani zatrudnieniem, musicie także rozliczać się z własnych wskaźników i nie pozwalać, aby proces przeciągał się bez końca.

Zawsze mówię menedżerom, że szukamy dopasowania na poziomie 70–80%, a nie 100%. Idealne dopasowanie jest rzadkie. Jeśli znajdziemy osobę, która jest do niego bardzo zbliżona, musimy działać. Nie możemy przeprowadzać jej przez sześcio- czy siedmioetapowy proces.

Staram się eliminować zbędne elementy. Ustalamy, że zakończymy proces w ciągu trzydziestu dni. Przesyłam maksymalnie trzech kandydatów. Pierwszy służy jako punkt odniesienia i pozwala skalibrować oczekiwania. Jeśli nie pasuje, potrzebuję konkretnej informacji zwrotnej, dlaczego tak się stało. Następnie przedstawiam drugą osobę, a jeśli i ona nie spełni oczekiwań, próbujemy z trzecią.

Jeśli po trzech kandydatach nadal nie ma dopasowania, pojawia się problem i trzeba poważnie porozmawiać o tym, czego naprawdę szukamy. Kandydaci nie będą traktować procesu poważnie, jeśli będzie on niepotrzebnie przeciągany.

Kiedy firma prowadzi sześcio- lub siedmioetapowe rozmowy, wysyła rynkowi kandydatów sygnał, że nie jest pewna swoich decyzji. Pracodawcy patrzą na proces z własnej perspektywy, a nie z perspektywy kandydata. Jeśli rozmowa kwalifikacyjna wygląda w ten sposób, jest zapowiedzią tego, jak firma działa na co dzień. Kandydat zobaczy czerwone flagi i się wycofa.

David Rice: Myślę, że wiele z tego wynika z urojeń. Szczególnie w branży technologicznej wszyscy myślą o kolejnym wielkim przedsięwzięciu. Czytają artykuł o procesie rekrutacyjnym Facebooka i zakładają, że mogą zrobić to samo. Jeśli chcecie działać jak Facebook, musicie jednak oferować to, co oferuje Facebook. Większość mniejszych firm nie jest w stanie tego zapewnić.

Jak pomagasz im zrozumieć, na czym polega ich przewaga konkurencyjna, gdzie jej nie mają i jak lepiej spotkać się z kandydatami tam, gdzie oni się znajdują?

Jessica Smith: Krajobraz bardzo się zmienił. Dziesięć lat temu, gdy zajmowałam się rekrutacją technologiczną, firmy były w stanie zamykać proces w ciągu dwóch lub trzech etapów rozmów. Tak właśnie powinno być. Istniała konkretna potrzeba i firma na nią odpowiadała.

Nie wiem, gdzie zgubiliśmy właściwy kierunek, ale w ciągu ostatnich kilku lat bardzo się oddaliliśmy od rozsądku. Pamiętam, że pracowałam w firmie, która została przejęta. Nowa osoba nadzorująca moją pracę poprosiła mnie o znalezienie kandydata z Facebooka. Odpowiedziałam: „Nie jesteśmy Facebookiem”.

Jak mamy konkurować z Facebookiem? Czy możemy zapłacić tyle co Facebook? Nie. W takim razie jak miałabym przekonać kogoś do odejścia z Facebooka, jeśli nie mamy nic naprawdę atrakcyjnego do zaoferowania?

To również kwestia ego. Firmy chcą ludzi z najlepszych organizacji, konkretnych uczelni i określonym wykształceniem. W ten sposób bardzo zawężają rynek i odbierają sobie możliwość szybkiego obsadzenia stanowiska.

David Rice: Mówię to jako ktoś, kto przeszedł cały proces rekrutacyjny na Facebooku: jest on niezwykle stresujący. Trzeba pomyśleć o tym, co robi się kandydatom. Jeśli większość osób, które aplikują, nie dociera nawet do końca procesu, a potem osoby wybrane spośród tej elity określa się jako słabo radzące sobie, to albo proces rekrutacji jest zepsuty, albo firma nie przygotowuje ludzi do sukcesu.

Jessica Smith: Rekrutacja nie jest jednorazowym zadaniem. Trzeba patrzeć na nią jak na strategię wzrostu. Firmy powinny zatrudniać na podstawie potencjału, a nie tylko odhaczać kolejne wymagania. Muszą także być gotowe zapłacić za najlepszych inżynierów i liderów produktu, zamiast zakładać, że ktoś zgodzi się na obniżkę wynagrodzenia tylko dlatego, że stanowisko znajduje się w Kanadzie.

David Rice: Porozmawiajmy o sztucznej inteligencji. Wszyscy uważają, że zmieni ona zasady gry i pozwoli ograniczyć zatrudnienie. Mam jednak wrażenie, że zbliżamy się do końca tej fali entuzjazmu i wchodzimy w etap rozczarowania. Jak twoim zdaniem rynek będzie wyglądał w ciągu najbliższego roku?

Jessica Smith: Zdecydowanie znajdujemy się obecnie w cyklu zachwytu. Sztuczną inteligencję trzeba traktować jak narzędzie, a nie rozwiązanie wszystkich problemów. W organizacjach nadal istnieje wiele ludzkich elementów procesów, których AI nie jest w stanie po prostu naprawić.

Firmy są teraz na etapie testowania, co jest w porządku, ale technologia nie osiągnęła jeszcze dojrzałości, która pozwalałaby uznać ją za odpowiedź na wszystkie cele organizacji. Powinna pomagać ludziom pracować wydajniej, a nie zastępować całe procesy i zespoły.

David Rice: To prowadzi mnie do ostatniego pytania. W początkowej fazie rozwoju wiele firm nie ma pracowników HR albo ma jedną osobę, która nie jest w stanie zajmować się rekrutacją obok wszystkich innych obowiązków. W którym momencie rozwoju i skalowania trzeba zaangażować kogoś wewnętrznie w proces rekrutacji?

Jessica Smith: Widzę trzy sytuacje. Po pierwsze, firma ma bardzo dobry rok i osiąga świetne przychody cykliczne. Po drugie, otrzymuje duży zastrzyk gotówki od inwestora. Po trzecie, planuje szybki rozwój zespołu. W takich momentach trzeba zacząć rozmawiać z rekruterami.

Wczesne startupy zazwyczaj zbyt długo zwlekają z inwestycją we wsparcie rekrutacyjne. Kluczowy punkt zwrotny przypada zwykle na moment, gdy firma zatrudnia około 20–50 osób. Jeśli planujecie szybki rozwój, potrzebujecie dedykowanej osoby, aby nie rekrutować wyłącznie reaktywnie.

Rekrutacja nie jest zadaniem drugorzędnym. To strategia wzrostu. Trzeba wdrożyć odpowiednie procesy i mierzyć czas zatrudnienia, czas obsadzenia stanowiska, jakość talentów oraz to, co działało i nie działało w przeszłości.

David Rice: To była świetna rozmowa. Bardzo doceniam, że pojawiłaś się w naszym programie.

Jessica Smith: Można znaleźć mnie na LinkedIn oraz pod adresem savantrecruitment.io. Prowadzę również newsletter na LinkedIn, w którym publikuję treści co tydzień lub co miesiąc, zależnie od tego, co dzieje się na rynku. Czasami poruszam w nim dość kontrowersyjne tematy związane z pozyskiwaniem talentów, więc zachęcam do obserwowania newslettera.

David Rice: Na koniec mamy małą tradycję. Nasi goście mogą zadać mi dowolne pytanie.

Jessica Smith: Jakie jest najbardziej absurdalne albo frustrujące podejście do rekrutacji, z którym ostatnio się spotkałeś?

David Rice: Ilość pracy wymaganej w testach i zadaniach rekrutacyjnych. Czasami firma mówi, że zadanie zajmie dwie lub trzy godziny, a w rzeczywistości jest to projekt na trzy dni. Jeśli kandydat nie jest opłacany, firma próbuje w ten sposób uzyskać darmową pracę lub pomysły na realne problemy. Zadanie powinno być możliwe do wykonania w ciągu jednego popołudnia.

Jessica Smith: Kandydaci rozumieją, że testy są częścią procesu, ale chętniej wybiorą organizację, która oferuje najmniej przeszkód. Ocena jest uzasadniona, lecz pięć czy sześć testów to przesada. Istnieje lepszy sposób.

David Rice: Zgadzam się. Trzeba oceniać kandydatów, ale w granicach rozsądku.

Jessica Smith: Jeden test w zupełności wystarczy. Nie ma potrzeby przeprowadzania pięciu czy sześciu.

David Rice: To była świetna rozmowa. Dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Jessica Smith: Dziękuję za zaproszenie. Do usłyszenia następnym razem.

David Rice: Do usłyszenia.

Słuchacze, jeśli jeszcze nie zapisaliście się do newslettera People Managing People, koniecznie to zróbcie: peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Do następnego spotkania — wystarczy dopasowanie na poziomie 80%. Jeśli chcecie zobaczyć jednorożca, wyjdźcie na zewnątrz w Halloween.