Syndrom oszusta: jak go pokonać i odważnie przewodzić, wykorzystując swoje mocne strony

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Becca Banyard: Czy kiedykolwiek wątpisz w siebie i zastanawiasz się, czy zasługujesz na zajmowanie stanowiska kierowniczego? Być może myślisz, że osoba, która cię zatrudniła, popełniła jakiś błąd i nie masz tak wysokich kwalifikacji, jak jej się wydawało, przez co cała twoja kariera wydaje się kłamstwem.

Syndrom oszusta jest bardzo powszechnym doświadczeniem. Dane sugerują, że dotyka on jednego na trzech Amerykanów. Jak więc możemy go przezwyciężyć, zaakceptować swoje mocne strony i przewodzić z pewnością siebie?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą.

Moim dzisiejszym gościem jest trenerka kadry kierowniczej i przywództwa, Jen Hope. Porozmawiamy o syndromie oszusta, o tym, czym on jest, jak przezwyciężyć zwątpienie w siebie oraz jak wykorzystać dane do identyfikowania swoich mocnych stron i kompetencji jako lidera. Zostańcie z nami!

Witaj w programie, Jen. Wspaniale, że jesteś dziś z nami. Omówimy temat, z którym wiele osób mierzy się przy obejmowaniu stanowiska menedżerskiego lub kierowniczego, a właściwie dowolnej nowej roli — syndrom oszusta.

Zanim jednak przejdziemy do tematu, chciałabym dowiedzieć się nieco więcej o tobie i o tym, czym się zajmujesz.

Jen Hope: W szczególności zatrudniają mnie firmy startupowe i technologiczne, abym pomogła im świadomie podejść do przywództwa. Przez 18 lat zajmowałam się marketingiem w szybko rozwijających się startupach i obserwowałam osoby podobne do mnie, które rozwijały się jako liderzy, po drodze doświadczając potknięć i trudności.

Mając więc serce nastawione na służenie innym oraz entuzjazm wobec branży technologicznej i startupów, stworzyłam własną praktykę. Zajmuję się tym od 10 lat i pomagam ludziom się rozwijać oraz, podobnie jak wy, tworzyć lepsze miejsca pracy.

Becca Banyard: Wspaniale. Bardzo mi się to podoba. Zacznijmy od podstaw. Czym jest syndrom oszusta i co, twoim zdaniem, sprawia, że ludzie go doświadczają?

Jen Hope: Syndrom oszusta wywodzi się z badania przeprowadzonego w latach 70. XX wieku. Nazywano go syndromem oszusta, ale również zjawiskiem oszusta, co uważam za interesujące. Zasadniczo jest to syndrom odnoszący się do wewnętrznego przekonania, że nie jesteśmy tak kompetentni, jak sądzą inni.

Mówiąc prostszym językiem, jest to rozbieżność między tym, co obiektywnie jest prawdą o naszych talentach i mocnych stronach oraz sposobem, w jaki się one przejawiają, a tym, co nasze wewnętrzne mechanizmy mówią nam o naszej kompetencji.

Becca Banyard: Co sprawia, że dana osoba doświadcza syndromu oszusta?

Jen Hope: Mam na ten temat dość zdecydowaną opinię: wszyscy doświadczamy nie tyle syndromu oszusta, ile czegoś, co nazywa się zwątpieniem w siebie. W najprostszej formie są to myśli podważające nasze możliwości, gdy robimy coś, co nasz mózg rozpoznaje jako obszar, w którym nie czujemy się jeszcze pewnie.

Można wyobrazić sobie, że budowanie pewności siebie w mózgu zaczyna się od zaufania, że możemy zrobić pierwszy krok, a następnie od wykonania zadania i ukończenia go z pewnym poziomem kompetencji. To z kolei prowadzi nas z powrotem do pewności siebie. Nasz mózg gromadzi dane.

Kiedy ma dane wskazujące, że jesteśmy kompetentni w danym obszarze, możemy zacząć czuć się w nim pewnie. Syndrom oszusta jest trochę przeciwieństwem tego procesu. Nawet gdy osiągamy sukces lub dokonujemy czegoś, czego wcześniej sądziliśmy, że nie będziemy w stanie zrobić, nie rejestrujemy tego i nie zapisujemy w bazie danych we właściwej kategorii sukcesu.

Mówimy sobie: „To był przypadek”, „W końcu ktoś odkryje prawdę”, „Nie potrafię tego”, „Nie zasłużyłem na to”, „Nie zasługuję na uznanie”. Ponownie chodzi więc o rozbieżność między tym, co obiektywnie prawdziwe w odniesieniu do naszych osiągnięć i umiejętności, a procesem, w którym nasz mózg nadal wątpi lub umniejsza nasze dokonania.

Becca Banyard: Dla osoby, która tego doświadcza, może to wyglądać lub odczuwać się jak zwątpienie w siebie. Ale jak może to wyglądać dla kogoś, kto obserwuje swój zespół z zewnątrz?

Jen Hope: Możemy zauważyć kilka rzeczy. Pierwotne badania koncentrowały się na wysoko osiągających kobietach, a dokładniej na wysoko osiągających białych kobietach. Myślę, że wpłynęło to na sposób, w jaki postrzegamy osoby doświadczające syndromu oszusta.

Tymczasem dotyczy on wszystkich społeczności i wszystkich płci. Jest naprawdę powszechny. Istnieje zwątpienie w siebie i syndrom oszusta, a pytanie brzmi: dlaczego?

Warto spojrzeć na kontekst. W jakim kontekście ludzie doświadczają syndromu oszusta? Kto go doświadcza? Czego uczymy tych ludzi o poczuciu, że nie przynależą?

Jeśli osoby z niedostatecznie reprezentowanych grup mówią w naszym zespole lub organizacji, że doświadczają syndromu oszusta, musimy przyjrzeć się przyczynom. Co się tam dzieje? Często mówimy o syndromie oszusta jako o odpowiedzialności jednostki, która powinna przepracować go na przykład poprzez praktykę uważności. Potrzebne są jednak oba elementy: praca z jednostką oraz przyjrzenie się systemowi.

W jakich systemach uczestniczą te osoby? Jaka jest kultura organizacji, w której pracują? W którym momencie powinniśmy się zatrzymać i powiedzieć: „W tej organizacji, w tym zespole lub pod kierownictwem tej osoby dzieje się coś, co tworzy środowisko sprawiające, że ludzie mówią: tego właśnie doświadczam i tak się czuję”?

Może chodzić o brak poczucia bezpieczeństwa albo poczucie, że nie jest się częścią grupy.

Becca Banyard: To bardzo interesujące. Dlaczego twoim zdaniem kobiety lub osoby z niedostatecznie reprezentowanych grup częściej doświadczają syndromu oszusta?

Jen Hope: Nie jestem w tej kwestii ekspertką. Są osoby, które mają znacznie bardziej odpowiednie umiejętności i wiedzę, aby o tym mówić, więc odpowiem bardzo ogólnie.

Mamy historię opisywania przywództwa na podstawie tego, co widzieliśmy u białych mężczyzn będących liderami. To nazywamy przywództwem, choć powinno być neutralnym pojęciem określanym jako profesjonalizm.

Kiedy prosimy ludzi, aby byli „profesjonalni” lub byli liderami, opieramy się na historycznie uprzedzonym modelu. Mamy dane sugerujące, że kobiety są obecnie skuteczniejszymi liderkami, a relacyjny sposób przewodzenia kobiet jest bardziej efektywny. Mimo to, gdy mówimy o przywództwie, nadal odnosimy się do modelu obciążonego historią uprzedzeń i kojarzonego z białymi mężczyznami.

Jeśli spojrzymy na najpopularniejsze książki o przywództwie, często okazuje się, że napisało je dziesięciu białych mężczyzn. To wciąż jest dla mnie zdumiewające. Badania i wiedza, które chcę rozwijać w tym obszarze, muszą obejmować znacznie szerszą perspektywę.

Becca Banyard: Wspomniałaś wcześniej o odpowiedzialności jednostki za przepracowanie syndromu oszusta, ale także o odpowiedzialności organizacji za tworzenie bezpiecznego środowiska. Jaka jest odpowiedzialność pracodawcy za pomaganie pracownikom w radzeniu sobie ze zwątpieniem w siebie i syndromem oszusta?

Jen Hope: Wskazałabym artykuł Harvard Business Review z 2021 roku, napisany przez Ruchikę Tulshyan i Jodi-Ann Burey, zatytułowany „Skończ z syndromem oszusta w swoim miejscu pracy”. To dobre miejsce, aby zacząć.

W artykule znajduje się cytat Kecii Thomas: łatwiej jest stworzyć program rozwoju zawodowego, przeznaczyć pieniądze na szkolenia albo zapłacić za trenera czy mentora, niż zastanowić się nad wartościami, ideologiami i praktykami oraz dostrzec poważną niedostateczną reprezentację w organizacjach, która podtrzymuje syndrom oszusta.

Być może właśnie to robimy: podejmujemy działania pozorne, ale nie dokonujemy prawdziwej refleksji, która jest konieczna.

Becca Banyard: Jak mogłaby wyglądać taka konieczna refleksja?

Jen Hope: Widziałam organizacje, które zapraszały ekspertów, korzystały z danych, inwestowały długoterminowo i składały zobowiązania, których dotrzymywały w mierzalny sposób. Skupiały się na uprzedzeniach i na zrozumieniu, jak przejawiają się one w organizacji.

Ważne jest również poznanie rzeczywistych doświadczeń osób funkcjonujących w danym środowisku i uwierzenie im. Kiedy ktoś mówi nam o swoim doświadczeniu, naszym obowiązkiem jest słuchać. Mam nadzieję, że słuchanie będzie jednym z kroków, które wyniesiemy z tej rozmowy.

Becca Banyard: A co może zrobić jednostka, aby przezwyciężyć syndrom oszusta i chronić się przed nim?

Jen Hope: Pierwszym krokiem jest zrozumienie, co mamy na myśli, mówiąc „syndrom oszusta”, oraz przyjrzenie się własnemu kontekstowi. W nowej roli możemy przez pewien czas czuć zwątpienie w siebie. To normalne i zdrowe doświadczenie.

Jeśli jednak po sześciu miesiącach nadal odczuwamy syndrom oszusta lub chroniczne zwątpienie w siebie, warto przyjrzeć się środowisku. Co mówi nam ono o przyczynach tego doświadczenia? To może nie być problem dotyczący nas samych, ale wpływ środowiska.

Następnie warto przyjrzeć się danym. Pracuję z narzędziami opartymi na badaniach, które dostarczają informacji o mocnych stronach, rzeczywistych kompetencjach i kreatywnych kompetencjach przywódczych. Dane mogą pomóc stworzyć bazę sukcesów i mocnych stron.

Becca Banyard: Z jakiego narzędzia korzystasz?

Jen Hope: Nazywa się ono The Leadership Circle Profile. To narzędzie oceny 360 stopni oparte na najnowszych danych dotyczących przywództwa. Obejmuje 18 kompetencji, w tym 8 kreatywnych kompetencji przywódczych. Wyniki pokazują, jak skuteczni jesteśmy na podstawie bazy danych obejmującej 200 000 liderów z całego świata. Dla wielu osób jest to moment, w którym zapalają się światła.

Transformacyjne, można powiedzieć.

Becca Banyard: Czy masz przykłady osób, które skorzystały z tego narzędzia i stały się bardziej pewne siebie?

Jen Hope: Oczywiście. Pracowałam z osobą, która miała trudnego przełożonego i sama obejmowała stanowisko z pewnym poziomem zwątpienia. Była ostrożna, zdystansowana i bardzo krytyczna wobec siebie.

Narzędzie pokazało jej, że jest osobą nastawioną na współpracę, wizjonerską, bezinteresowną, gotową podejmować ryzyko, wspierającą pracę zespołową i myślącą systemowo. Co więcej, dane wskazywały, że 15 osób pracujących z nią najbliżej postrzegało ją w ten sam sposób.

To całkowicie zmieniło jej perspektywę. Otrzymała również wskazówki dotyczące obszarów rozwoju, ponieważ inni zauważyli, że czasami dystansowała się od zespołu i była wobec siebie zbyt krytyczna w stresujących sytuacjach.

Becca Banyard: Czy są jakieś nawyki, które mogą pomóc chronić się przed zwątpieniem w siebie i wzmacniać zdrowie psychiczne?

Jen Hope: Możemy wprowadzać uważność do codziennego życia. Kiedy pojawia się myśl napędzana emocjami, możemy oddzielić się od niej i powiedzieć: „To tylko myśl. Nie muszę za nią podążać”.

Nie mówię tu o depresji klinicznej ani zaburzeniach lękowych. W takich sytuacjach potrzebna może być terapia lub leki. Syndrom oszusta można znaleźć w internecie i pomyśleć: „To jestem ja”, a następnie nie uzyskać potrzebnej pomocy.

Istnieją jednak nawyki, które zwiększają uważność: odpowiednia ilość snu, wypicie rano wody, pościelenie łóżka, spacer czy codzienny ruch. Nie zastępują one terapii ani leczenia, jeśli są potrzebne, ale mogą pomóc stworzyć podstawę do funkcjonowania w pracy i życiu.

Becca Banyard: Wspomniałaś o poczuciu przynależności. Co mogą zrobić firmy i społeczeństwo, aby zaakceptować liderów, którzy różnią się od tradycyjnego modelu przywództwa?

Jen Hope: Powinniśmy przyjrzeć się własnym uprzedzeniom. Na poziomie indywidualnym i organizacyjnym musimy zapytać: dlaczego ci ludzie tak się czują i w jaki sposób jesteśmy za to odpowiedzialni?

Becca Banyard: Zgadzam się. Samoświadomość jest bardzo ważna. Kiedy patrzymy w siebie, możemy dostrzec rzeczy, z których wcześniej nie zdawaliśmy sobie sprawy. To bywa niewygodne, ale daje nam możliwość wyboru, co z nimi zrobimy.

Im bardziej potrafimy przyglądać się sobie, tym łatwiej jest nam akceptować innych, odczuwać empatię i być ciekawymi ich doświadczeń oraz sposobu, w jaki postrzegają świat.

Jen Hope: Zawsze dodaję do tego słowo „jeszcze”. Ktoś jeszcze nie znalazł w sobie pokory, aby to zrobić. To pomaga zachować nadzieję.

Becca Banyard: Jakiej ostatniej rady udzieliłabyś osobom doświadczającym syndromu oszusta albo liderom, których zespoły się z nim zmagają?

Jen Hope: Kiedyś, obejmując stanowisko kierownicze, zapytałam kogoś, czy jestem właściwą osobą do tej roli. Odpowiedział: „Ta organizacja wyraźnie uważa, że jesteś właściwą osobą. Mogłaby zatrudnić kogoś, kto wykonałby tę pracę inaczej, ale zatrudniła ciebie właśnie ze względu na to, jak ty ją wykonasz. Nie mogła sprowadzić do tej sytuacji innej Jen”.

Zawsze znajdą się osoby, które potrafią robić to, co my, ale nie zrobią tego w taki sam sposób. Nasz kontekst, doświadczenie i całe doświadczenie życiowe sprawiają, że jesteśmy wyjątkowo przygotowani do pełnienia danej roli. Wszystko to wnosimy do organizacji.

Becca Banyard: To wspaniała zmiana perspektywy. A co, twoim zdaniem, najbardziej uszczęśliwia pracowników w miejscu pracy?

Jen Hope: Wiemy, że ludzie cenią innych ludzi — osoby, z którymi pracują. Ważne jest również troszczenie się o daną osobę i stawianie przed nią wyzwań w sposób dopasowany do jej stylu, aby mogła dostrzec swoją wartość dla organizacji.

Becca Banyard: A czego osobiście potrzebujesz, aby być skuteczną liderką?

Jen Hope: Ruchu. Muszę codziennie się poruszać, wychodzić z domu, spacerować, myśleć i spędzać czas na świeżym powietrzu. To dla mnie niepodlegające negocjacjom minimum. Jeśli się nie ruszam, nic nie zostaje zrobione — a już na pewno nie jest zrobione dobrze.

Becca Banyard: Jen, dziękuję za dołączenie do mnie. To była wspaniała rozmowa. Jak słuchacze mogą się z tobą skontaktować?

Jen Hope: Można znaleźć mnie na stronie HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Dziękujemy za słuchanie. Jeśli podobał wam się ten odcinek, zostawcie nam opinię i zasubskrybujcie podcast, aby otrzymywać powiadomienia o każdym nowym odcinku. Jeśli chcecie być na bieżąco z tematyką HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newslettera.

Do usłyszenia następnym razem.