Uczciwość i jej znaczenie w procesie rekrutacji
Czy kiedykolwiek przyjąłeś pracę, a po kilku tygodniach lub miesiącach zdałeś sobie sprawę, że to, co ci „sprzedano”, nie jest tym, czego się spodziewałeś? W tym odcinku Tim Reitsma i AJ Vaughan — założyciel Beyond Brands Studio — rozmawiają o nowym podejściu do procesu rekrutacji. Nazywa się ono szczerością!
Najważniejsze fragmenty wywiadu
- Jeśli nie potrafisz zrozumieć, kim jesteś i czego potrzebujesz, aby być najlepszym liderem, jakim możesz być — zarówno pod względem taktycznym i strategicznym, jak i osobowościowym oraz emocjonalnym — to jak możesz oczekiwać, że ktokolwiek w twoim zespole będzie czuł się komfortowo, będąc przez ciebie prowadzonym, skoro nie masz własnego poziomu samoświadomości? [7:35]
Jeśli nie czujesz się osobiście bezpiecznie jako człowiek, nie ma możliwości, abyś poprosił grupę ludzi o podążanie za tym, co mówisz, i uwierzenie w to.
AJ Vaughan
- Kiedy ustabilizujesz swoją samoświadomość, musisz przejść na zupełnie przeciwną stronę spektrum, czyli stać się całkowicie bezinteresownym i rozwinąć najwyższy poziom dynamicznej zdolności do zrozumienia, czego każdy pracownik potrzebuje na poziomie indywidualnym, a także potrafić wyjść poza siebie i dać mu to, czego potrzebuje i czego szuka. [9:27]
Budujcie lepszy świat pracy — świat, w którym pracownicy są stawiani na pierwszym miejscu.
AJ Vaughan
- AJ uważa, że 99% firm nie jest autentycznych ani szczerych i nie ma inkluzywnego procesu rekrutacji. [22:28]
- Dyrektor ds. pracowników musi być bardziej strategiczny, niż pozwala mu na to większość firm. Musi mieć budżet i swobodę w pozyskiwaniu dodatkowego wsparcia z zewnątrz. [23:02]
- Wiele organizacji uważa, że kandydaci i talenty chcą treści lub procesów rekrutacyjnych przedstawiających aspiracyjny obraz. Tak nie jest. Talenty chcą tak naprawdę wiedzieć, w co się angażują, aby móc podejmować uczciwe decyzje, jeśli uważają, że odniosą sukces w danej organizacji. [27:22]
- AJ opowiada, dlaczego stworzył Beyond Brand. [37:14]
- AJ dzieli się tym, co można zrobić, aby naprawdę doprowadzić do zmian w swojej organizacji i procesie rekrutacji. [42:15]
Otrzymasz szczere informacje zwrotne od osób, którymi kierujesz, jeśli zbudowałeś wystarczający poziom bezpieczeństwa psychologicznego.
AJ Vaughan
Poznaj naszego gościa
Anthony Vaughan, który woli, by zwracano się do niego AJ, jest nieszablonowym, radykalnym hybrydowym twórcą, mającym obsesję na punkcie wszystkiego, co związane z przedsiębiorczością i doświadczeniem pracowników. Obecnie jest założycielem trzech firm, doradcą startupów, członkiem kadry kierowniczej oraz dumnym synem. Jego rozwój w świecie HR i przedsiębiorczości zdecydowanie nie jest typowy, ale koncentracja na pracownikach i poświęcenie idei stawiania ich na pierwszym miejscu motywują go do pomocy w trwałej zmianie świata pracy!
Anthony (Aj) pracuje obecnie nad marką, która ma nadzieję na zawsze zmienić świat pracy — „The E1B2 Collective”, kolektywem marek i praktyków zaprojektowanym po to, aby znacząco poprawiać doświadczenia pracowników w świecie startupów i małych marek.
Aby zostać liderem, na początkowych etapach potrzeba odrobiny egoizmu, by zbudować własne ramy rozumienia tego, co oznacza bycie liderem.
AJ Vaughan
Powiązane linki:
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Obserwuj AJ-a na LinkedIn i Twitterze
- Sprawdź stronę internetową AJ-a
- Dowiedz się więcej o Beyond Brand Studios
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wybaczenie ewentualnych literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% dokładny.
AJ Vaughan: Bycie liderem na początku wymaga odrobiny egoizmu, aby zbudować własne ramy tego, co oznacza bycie liderem. Mam na myśli to, że na początkowych etapach — niezależnie od tego, czy jesteś mężem, ojcem, żoną, matką, człowiekiem w relacji osobistej, współpracownikiem, przyjacielem, założycielem, liderem czy menedżerem — musisz samodzielnie ustalić, czego potrzebujesz, aby być szczęśliwym i czuć się dobrze.
Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma. Czy kandydat kiedykolwiek zadał ci pytanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej, a ty przedstawiłeś idealny obraz lub wręcz wymarzony świat zamiast udzielić szczerej odpowiedzi?
Na przykład ktoś pyta: jak opisałbyś kulturę swojego zespołu? I choć wiesz, że kultura jest fatalna albo po prostu beznadziejna, odpowiadasz: „Och, jesteśmy bardzo zgraną grupą, jest świetnie!”.
W tym odcinku AJ Vaughan, założyciel trzech firm, obecnie pracujący nad beyondbrandstudio.com — firmą pomagającą prezentować kulturę organizacyjną najlepszym talentom — przedstawia inne podejście do procesu rekrutacyjnego. Uważa, że warto rozważyć całkowitą szczerość podczas rekrutacji.
Brzmi łatwo i możesz pomyśleć: „Przecież już to robimy”. Zastanów się jednak: jak często zatrudniałeś osobę, której sprzedano idealną pracę, podczas gdy w rzeczywistości jej rola wyglądała zupełnie inaczej? Albo menedżer ds. rekrutacji nie był przygotowany do odpowiedzi na kluczowe pytania?
W tym odcinku poznasz podejście AJ-a do procesu rekrutacyjnego oraz coś, czego naprawdę zachęcam cię spróbować — szczerość podczas rekrutacji!
AJ, witaj w podcaście People Managing People. Długo czekaliśmy na tę rozmowę i bardzo się cieszę, że możemy ją rozpocząć oraz ponownie się z tobą połączyć. Z ogromnym zainteresowaniem posłucham, czym się zajmujesz, i zagłębię się w naszą dzisiejszą rozmowę, ponieważ uważam, że ten temat jest niezwykle aktualny.
Będziemy rozmawiać o momentach związanych z rekrutacją — o tym, kiedy być szczerym i jak zachować szczerość w takich sytuacjach. Witaj w programie.
AJ Vaughan: Bardzo dziękuję. Cieszę się i tak, rzeczywiście długo to trwało, ale udało nam się.
Tim Reitsma: Udało nam się. Jesteśmy tutaj.
Zanim przejdziemy do tematu, opowiedz nam trochę o tym, czym obecnie się zajmujesz. Co ostatnio dodaje ci energii? Przedstaw się naszym słuchaczom.
AJ Vaughan: Czym się zajmuję? Dużo się dzieje i zawsze mam sporo na głowie.
Po pierwsze, mieliśmy do czynienia z wielką rezygnacją, która moim zdaniem jeszcze się nie skończyła. Jednocześnie gospodarka znalazła się w interesującym momencie. Na marginesie dodam, że zapłaciłem 12 dolarów za zwykłą butelkę keczupu.
To musi robić wrażenie, prawda? Dlaczego keczup kosztuje 12 dolarów? Zadzwoniłem chyba do mamy i dziewięciu innych przyjaciół oraz współpracowników, żeby im o tym powiedzieć. Butelka keczupu nie powinna kosztować więcej niż 5 dolarów.
Tim Reitsma: Tak. Żyjemy teraz w naprawdę szalonych czasach.
AJ Vaughan: Obserwuję więc, jak ta sytuacja wpływa na poszczególne organizacje — czy chodzi o zwolnienia, czy o próby bardzo strategicznego i ostrożnego zarządzania wydatkami. Zastanawiam się, jak wpłynie to na świat funduszy venture capital, inwestycje i inne obszary.
Przyglądam się również tematowi, o którym dziś porozmawiamy, czyli w moim świecie przenikaniu się strategii dotyczącej różnorodności, równości i inkluzywności oraz strategii zarządzania talentami. Chodzi także o komunikację wewnętrzną przed rozpoczęciem rekrutacji oraz o to, kto w organizacji powinien odpowiadać za to, by liderzy i menedżerowie uczestniczący w procesie rekrutacyjnym mówili i robili właściwe rzeczy, zachowując możliwie największą przejrzystość.
Ostatnią rzeczą, która ostatnio bardzo mnie cieszy, jest powrót na scenę prelegenta. Znów wychodzę do ludzi i rozmawiam z nimi na żywo. Niedawno byłem w Nashville na dość dużej konferencji. Było to interesujące, ponieważ czasem po wydarzeniu, przy drinku, można usłyszeć kontekstowe szczegóły dotyczące tego, co dzieje się w organizacji — z perspektywy, której trudno doświadczyć podczas pracy zdalnej, a przecież właśnie tak pracuję przez cały czas.
Tim Reitsma: Brzmi, jakbyś miał naprawdę dużo na głowie. Kilka razy już rozmawialiśmy i bardzo podoba mi się energia, którą w to wszystko wkładasz. Dla słuchaczy dodam, że AJ prowadzi podcast, więc zamieścimy do niego link w notatkach do odcinka.
Zanim przejdziemy do rozmowy, zawsze zadaję na początku dwa pytania. Ludzie pytają mnie: „Tim, dlaczego je zadajesz?”. Szczerze mówiąc, wynika to z ciekawości. Naprawdę interesuje mnie, co ludzie mają do powiedzenia na temat tych dwóch pytań.
Pierwsze brzmi: co oznacza bycie liderem?
AJ Vaughan: Uwielbiam to pytanie. Dla mnie odpowiedź bardzo się zmieniła.
Na to pytanie mógłbym udzielić kilku różnych odpowiedzi. Pierwsza myśl, która przychodzi mi do głowy, jest taka, że bycie liderem oznacza… właściwie zmienię odpowiedź. Przechodzę obecnie przez pewne osobiste sytuacje, które wpływają na moje spojrzenie.
Bycie liderem na początku wymaga odrobiny egoizmu, aby zbudować własne ramy tego, co oznacza bycie liderem. Na początkowych etapach musisz ustalić, czego potrzebujesz, aby być szczęśliwym i czuć się dobrze.
W kontekście biznesowym musisz zrozumieć, jakie są twoje potrzeby komunikacyjne, jakie masz przepływy pracy, z jakimi typami pracowników dobrze ci się współpracuje oraz jak możesz stać się osobą podatną na zranienie, szczerą, przejrzystą, elastyczną i otwartą na różne osobowości.
Musisz zbudować siebie — nawet egoistycznie, we własnej przestrzeni — tak, aby stać się najlepszym możliwym człowiekiem i profesjonalistą. Dopiero wtedy możesz wyjść do świata zawodowego i powiedzieć: „Jestem gotowy być liderem w tej firmie i przewodzić ludziom”.
Bo jak możesz pomagać innym, jeśli nie potrafisz pomóc samemu sobie? Jeśli nie rozumiem, kim jestem i czego potrzebuję, aby być najlepszym liderem — taktycznie, strategicznie, pod względem osobowości i emocji — to jak mogę oczekiwać, że ktoś w moim zespole będzie czuł się komfortowo, będąc przeze mnie prowadzonym, skoro sam nie mam odpowiedniego poziomu samoświadomości?
Tim Reitsma: Podoba mi się, że wspomniałeś o samoświadomości. To kluczowa cecha lidera: świadomość tego, jak się prezentujesz i jaką energię wnosisz do swojej roli.
Miałem kiedyś gościa w podcaście, który powiedział, że chodzi właśnie o energię, którą wnosisz. Łączy się to z poziomem samoświadomości. Jeśli jesteśmy nieszczęśliwi, będzie to widoczne w sposobie, w jaki przewodzimy. Ważne jest także, aby pozostawać otwartym na informacje zwrotne od innych.
AJ Vaughan: W stu procentach.
Jeśli nie czujesz się bezpiecznie we własnym wnętrzu jako człowiek, nie możesz oczekiwać, że grupa ludzi będzie za tobą podążać i wierzyć w to, co mówisz. Gdy nie jesteś w dobrym stanie psychicznym, emocjonalnym lub nie masz samoświadomości, zaczynasz podejmować decyzje bardzo emocjonalne i nielogiczne.
Kiedy już ustabilizujesz swoją samoświadomość, musisz przejść na drugą stronę spektrum — stać się całkowicie bezinteresownym i rozwinąć wysoką umiejętność rozumienia, czego każdy pracownik potrzebuje indywidualnie. Musisz potrafić wyjść poza siebie i dać ludziom to, czego potrzebują i czego szukają.
Tim Reitsma: To ma sens. Chodzi o samoświadomość, bezinteresowność i zrozumienie. Wszyscy jesteśmy wyjątkowi, mamy różne potrzeby, pragnienia i aspiracje zawodowe. Nie możemy przewodzić wyłącznie z jednowymiarowej perspektywy. Przywództwo musi uwzględniać wiele wymiarów.
Kiedy słyszysz hasło „budowanie lepszego świata pracy”, co przychodzi ci do głowy?
AJ Vaughan: Świat, w którym pracownicy są na pierwszym miejscu. To może brzmieć trochę banalnie, ale naprawdę w to wierzę. Szukam rozwiązań technologicznych dla HR i świata pracy oraz organizacji, w których liderzy autentycznie w to wierzą.
Szukam organizacji, które mają procesy, procedury i sposoby pracy stawiające interes pracownika na pierwszym miejscu — indywidualnie. Dotyczy to również tego, jak zatrudniają i zwalniają ludzi.
Kiedy możesz stworzyć indywidualne doświadczenie dla każdego pracownika, niezależnie od tego, czy masz ich 30, czy 30 000, tworzysz świat, który naprawdę może nas ekscytować.
Organizacja powinna stawiać pracowników na pierwszym miejscu, rozumiejąc ich osobisty kontekst i budując systemy, które na to pozwalają. Powinna również mieć liderów, którzy uważają to za swój najważniejszy obowiązek.
Tim Reitsma: To podejście stawia pracownika przed technologią. Potrzebujemy pracowników bardziej niż kiedykolwiek. Wspomniałeś o wielkiej rezygnacji, a mam wrażenie, że obecnie przechodzimy w okres wielkich zwolnień.
Nadal obserwujemy ogromne zmiany i zawirowania na rynku, zwłaszcza w branży technologicznej. Jak budować lepszy świat pracy, myśląc o ludziach tworzących nasze organizacje? Musimy stawiać ludzi na pierwszym miejscu, nawet jeśli po drodze trzeba podejmować trudne decyzje.
AJ Vaughan: Jest jeszcze jedna rzecz, która może pomóc liderom. Przez większość kariery zajmowałem stanowiska kierownicze, więc dobrze rozumiem i znam sytuację liderów oraz osób z kadry zarządzającej.
Jeśli ktoś uważa, że podejście stawiające pracowników na pierwszym miejscu jest bzdurą, niech spojrzy na to z innej strony. Jako właściciele firm, liderzy i menedżerowie wiemy, że będziemy potrzebować przysług oraz wysokiego poziomu produktywności naszych pracowników.
Jeśli zapewnisz im doświadczenie, którego potrzebują — nie tylko odpowiednie wynagrodzenie i benefity, choć one również są bardzo ważne — będą bardziej skłonni pomóc ci w trudnych momentach.
Jeśli zadbasz o ich codzienne doświadczenia i poświęcisz energię na zapewnienie im tego, czego potrzebują, gdy nadejdzie termin lub konieczność przepracowania kilku dodatkowych godzin, będą gotowi ci pomóc.
Tim Reitsma: To łączy się z naszym dzisiejszym tematem: uczciwością. Chodzi o szczerość i przejrzystość oraz traktowanie ludzi jak ludzi. Zaspokajanie podstawowych potrzeb pracowników jest motywem przewijającym się przez całą naszą rozmowę.
AJ Vaughan: Dokładnie.
Tim Reitsma: Skoro mówimy o uczciwości, przejdźmy do sytuacji rekrutacyjnych. Dlaczego ten temat jest dla ciebie tak ważny?
AJ Vaughan: Jest dla mnie ważny, ponieważ sam byłem pracownikiem. Na początku kariery jako lider nie potrafiłem przedstawić uczciwego obrazu tego, jak naprawdę będzie wyglądała dana rola.
Widziałem pracowników sfrustrowanych w ciągu pierwszych sześciu miesięcy, ponieważ przyjęli pracę, myśląc, że będzie wyglądała w jeden sposób, a w rzeczywistości okazała się zupełnie inna.
Wiele osób potrzebuje tej pracy. Przyjęli stanowisko, wprowadzili się do nowego domu, zaciągnęli kredyt hipoteczny, kupili samochód i obiecali dzieciom określone możliwości. Potem okazuje się, że są nieszczęśliwi, sfrustrowani i zaczynają szukać innego zatrudnienia.
Spada ich produktywność i opinia o firmie. Firma dziwi się, dlaczego pracownik nie jest tak dobry, jak wynikało z dokumentów i rozmowy kwalifikacyjnej. W końcu ktoś zostaje zwolniony albo zdegradowany, a wszyscy są zdenerwowani.
Tymczasem wystarczyłyby uczciwość od samego początku i przejrzystość po obu stronach. To przypomina randkowanie: jeśli jesteś szczery podczas pierwszych kilku spotkań, szybko dowiesz się, czy chcesz być z daną osobą długoterminowo.
Tim Reitsma: Rozumiem to, ponieważ sam przyjmowałem stanowiska, których opis brzmiał idealnie, a po rozpoczęciu pracy odkrywałem, że rzeczywistość jest zupełnie inna. Jako kandydat mogłem nie zadawać właściwych pytań, ale miałem poczucie, że zostałem wprowadzony w błąd.
Jak możemy to naprawić? Jak liderzy i kandydaci mogą sprawić, żeby proces był lepszy?
AJ Vaughan: Pierwszym krokiem jest spotkanie wszystkich osób uczestniczących w procesie — dyrektora ds. personalnych, dyrektora generalnego, szefa ds. talentów lub rekrutacji oraz menedżerów ds. rekrutacji — i przyznanie, że prawdopodobnie nie byliśmy wystarczająco szczerzy i klarowni wobec kandydatów.
Każdy z tych stanowisk jest częścią procesu. Musimy wziąć odpowiedzialność za tę wadę i ten błąd.
Następnie należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za wydobywanie szczerości. Moim zdaniem powinien to być dyrektor ds. personalnych. Ta osoba powinna mieć budżet i swobodę korzystania z zewnętrznego wsparcia.
Powinna spotkać się z liderem każdego działu, który rekrutuje, i przeanalizować takie obszary jak: ramy podejmowania decyzji przez lidera, zarządzanie zmianą, komunikacja, codzienne funkcjonowanie działu, reagowanie na napięte terminy, sposób pracy z zespołem zdalnym i hybrydowym, słabości lidera oraz poziom wsparcia, którego może udzielić nowej osobie w pierwszych 90 dniach.
Lider powinien być bezwzględnie szczery. Nie chodzi o to, jak chciałby, żeby było, ani o to, co według niego zostanie zaakceptowane. Chodzi o to, jak naprawdę jest — dobrze, źle lub przeciętnie.
udzielanie informacji zwrotnych
Tim Reitsma: Bycie całkowicie szczerym podczas rekrutacji może prowadzić w wielu kierunkach. Może chodzić o uczciwość wobec organizacji, ale także o autentyczne pokazanie się jako lider. Nie chodzi o zakładanie aspiracyjnej maski, lecz o powiedzenie: „Tak chcę się prezentować jako lider, ale taki właśnie jestem. Oto moje mocne i słabe strony”.
AJ Vaughan: Dokładnie. Kandydaci nie chcą aspiracyjnych treści ani udawanych procesów rekrutacyjnych. Chcą wiedzieć, w co naprawdę się angażują, aby móc podjąć uczciwą decyzję.
Nie chcą znaleźć się w niekomfortowej sytuacji, stracić produktywności i zostać zwolnieni ani znienawidzić pracy tak bardzo, że będą musieli odejść.
Po przeprowadzeniu tych rozmów informacje powinny zostać umieszczone na odpowiedniej platformie komunikacyjnej. Kandydat powinien otrzymać je po etapie wstępnej selekcji lub po pierwszej rundzie rozmów.
Wtedy kandydat może obejrzeć kilka krótkich nagrań od przyszłego przełożonego, poznać szczegóły dotyczące stylu przywództwa, sposobu podejmowania decyzji, komunikacji i zarządzania zmianą, a następnie zdecydować, czy chce kontynuować proces.
Jeśli nie, oszczędza czas, energię i pieniądze obu stronom. Jeśli tak, rozmowa staje się bardziej inkluzywna, szczegółowa i autentyczna, a pracownik oraz pracodawca mogą sprawdzić, czy do siebie pasują.
Tim Reitsma: To naprawdę interesujące. Zamiast kilku standardowych rozmów można wysłać kandydatowi materiały wideo od lidera: informacje o jego stylu przywództwa, sposobie podejmowania decyzji, funkcjonowaniu zespołu, komunikacji i zarządzaniu zmianą.
Dzięki temu kandydat może lepiej przygotować pytania albo uznać, że dana organizacja nie jest dla niego. Jeśli ktoś mówi, że firma działa w szybkim tempie, trzeba wyjaśnić, co to naprawdę oznacza.
AJ Vaughan: Trzeba być bezwzględnie szczerym i bardzo bezpośrednim. Należy powiedzieć, jak wygląda osiąganie produktywności, ile kontaktu kandydat będzie miał z liderem, jak prowadzone są trudne rozmowy, jak oceniana będzie jego praca w pierwszych 90 dniach oraz jak dział pracuje nad inkluzywnością.
Tim Reitsma: Co może zrobić dziś lider, który chce rozpocząć taką zmianę, ale nie ma jeszcze pełnego wsparcia zespołu HR?
AJ Vaughan: Jeśli kierujesz zespołem liczącym trzy, pięć czy piętnaście osób, porozmawiaj z każdym obecnym pracownikiem. Zapytaj go: „Pomyśl o tym, kiedy dołączyłeś do mojego zespołu. Co mogłem zrobić inaczej w pierwszych 90 lub 120 dniach, aby twoje doświadczenie było lepsze, bardziej produktywne i szybciej doprowadziło cię do pełnej samodzielności?”.
Zapisz odpowiedzi w dokumencie Google. Przeanalizuj je i zapytaj siebie, czy coś się od tego czasu zmieniło. Jeśli nie, masz przestrzeń do nauki i poprawy. Jeśli właśnie rekrutujesz, przekaż kandydatom te informacje.
Tim Reitsma: Podsumowując: jeśli rekrutujesz, zapytaj osoby, które dołączyły do twojej organizacji, co działało dobrze, a co mogło być lepsze. Jeśli zbudowałeś zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne, przygotuj się na każdą odpowiedź i nie reaguj defensywnie.
AJ Vaughan: Dokładnie.
Tim Reitsma: AJ, dziękuję za fascynującą rozmowę o przejrzystości, uczciwości i momentach związanych z rekrutacją. Jaki jest najlepszy sposób, aby się z tobą skontaktować?
AJ Vaughan: Skontaktuj się ze mną na LinkedIn. Możesz również wyszukać w Google hasło „Anthony Vaughan HR” albo napisać bezpośrednio na adres AnthonyVaughan2015@gmail.com.
Tim Reitsma: Świetnie. Zamieścimy wszystkie linki w notatkach do odcinka. Dziękuję za udział.
Jeśli słuchasz tego podcastu, chętnie poznamy twoją opinię. Napisz do mnie na tim@peoplemanagingpeople.com lub skontaktuj się ze mną na LinkedIn. Jeśli dopiero zaczynasz słuchać podcastu — witaj. Jeśli podobał ci się odcinek, polub go i zasubskrybuj podcast.
AJ Vaughan: Dziękuję. Doceniam to.
