WTF! Kogo obwiniać? (z Mattem Gouldem z HTI Institute)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Timothy Reitsma

Mogę zagwarantować, że w którymś momencie — być może nawet dzisiaj — czuliście frustrację związaną z tym, jak przebiega projekt, albo z kimś w waszym życiu. Może z waszym zespołem. Jeśli kierujecie zespołem, być może z ludźmi, którzy do niego należą. I być może pojawia się trzyliterowy skrót: WTF. Nie zamierzam jeszcze zdradzać jego dokładnego znaczenia, ale chcę, żebyście przez chwilę się nad nim zatrzymali. Wiecie, kiedy pojawia się frustracja i myślicie: „O rany, co się właściwie dzieje?”

Dziękuję, że jesteście z nami. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem podcastu People Managing People. Jesteśmy People Managing People i chcemy pomagać lepiej przewodzić ludziom oraz nimi zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi i tak, zajmujemy się zasobami ludzkimi. Nie jesteśmy jednak działami HR, przynajmniej nie w tradycyjnym znaczeniu.

Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Jeśli więc chcecie lepiej przewodzić i zarządzać, jeśli chcecie stać się lepszymi liderami organizacji i skuteczniejszymi menedżerami ludzi, dołączcie do nas. Słuchajcie dalej podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia ludziom oraz organizacjom. Słuchając tego programu, zasubskrybujcie podcast i dołączcie do naszej listy mailingowej na stronie peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Moim dzisiejszym gościem jest Matthew Gould, współzałożyciel HTI Institute — firmy szkoleniowej i coachingowej zajmującej się przywództwem, działającej w regionie Lower Mainland w Kolumbii Brytyjskiej. Matthew jest certyfikowanym coachem CTI i w trakcie swojej kariery kierował wieloma zespołami, zanim rozpoczął działalność na własny rachunek i stworzył odnoszącą sukcesy firmę coachingową oraz zajmującą się rozwojem przywództwa. Matthew pasjonuje się poprawą osobistej efektywności pracowników i wykorzystuje wiele metod, w tym metodologię stworzoną wspólnie z partnerką biznesową, aby maksymalizować efektywność ludzi w organizacjach.

Możecie znaleźć go na stronie htiinstitute.com, obserwować na Instagramie @htiinstitute albo skontaktować się z nim na LinkedInie, wyszukując Matthew Gould. To M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. Mam nadzieję, że dobrze przeliterowałem. Matthew, dziękuję, że dołączyłeś do mnie dzisiaj.

Matt Gould

Dzięki, Tim. Dziękuję za zaproszenie.

Timothy Reitsma

To przyjemność. Matthew, znamy się już od pewnego czasu i trochę razem przeszliśmy. Udzieliłeś mi również coachingu, który naprawdę pomógł mi zmienić kierunek i wiele rzeczy zmienić. Mam o tobie bardzo wysokie mniemanie, więc naprawdę doceniam, że dołączyłeś dziś do podcastu. Jestem ciekaw: co zajmuje ci w tym tygodniu najwięcej uwagi?

Matt Gould

Ten podcast. I praca z tobą.

Timothy Reitsma

Wspaniale.

Matt Gould

Tak, bardzo się cieszę, że będziemy rozmawiać na ten temat. W tym tygodniu najważniejszy jest dla mnie mój cel: służenie innym, aby mogli osiągnąć to, co dla nich oznacza największy sukces. Bycie pomocnym i służenie innym jest więc dla mnie w tym tygodniu szczególnie ważne, a zwłaszcza możliwość połączenia się z tobą.

Timothy Reitsma

Dziękuję. Doceniam, że znalazłeś czas. Wiem, że jesteś bardzo zajęty, a twoje autentyczne nastawienie na służenie innym jest widoczne we wszystkim, co robisz, w słowach, których używasz, i w tym, o czym piszesz. Przygotowując się do rozmowy, przeglądałem twój profil na LinkedInie i nie zdawałem sobie sprawy, że napisałeś ponad 50 artykułów na tematów przywództwa, relacji, sprzedaży i odpowiedzialności. Szczerze mówiąc, moim zdaniem dajesz wyjątkową i świeżą perspektywę na przewodzenie samemu sobie oraz innym. Czy pisanie zawsze było twoją pasją?

Matt Gould

Nie. Na początku swojej drogi oblałem na UBC test rozumienia języka angielskiego. Dopiero po wielu latach coachingu, przewodzenia, porażek, podnoszenia się i kolejnych prób zacząłem rozumieć, że jednym ze sposobów wyrażania siebie i uczenia się tej pracy jest pisanie o niej. Podczas coachingu innych osób, a także naszej wspólnej pracy, zauważyłem, że pisanie pomaga mi przetwarzać powtarzające się tematy, które pojawiają się w rozmowach coachingowych. Można w ten sposób przedstawić wskazówki, pomysły i rozwiązania, które pozwalają dotrzeć do sedna problemu. Pisanie stało się dla mnie sposobem na uwalnianie treści pojawiających się podczas coachingu, a także na pomaganie osobom, które nie mają bezpośredniego dostępu do coachingu. Pisanie jest więc dla mnie stosunkowo nowe, a teksty, które publikuję, mają zazwyczaj dostarczać ludziom pomysłów zarówno do życia osobistego, jak i zawodowego.

Timothy Reitsma

To świetnie. Czytałem wiele twoich artykułów i szczególnie przyciągnął moją uwagę jeden z nich — być może ze względu na prowokacyjny tytuł: „WTF do SWN: sposób myślenia lidera”. Chyba dobrze to zapamiętałem. Ciągle mylę te skróty, ale wydaje mi się, że chodzi o WTF do SWN. Co właściwie oznacza WTF do SWN?

Matt Gould

Wspomniałeś o tym we wstępie, Tim. Jestem pewien, że sam miałeś takie chwile, kiedy myślałeś: „Co do diabła?”. Dzieje się coś, czego się nie spodziewasz. Życie przynosi zwrot albo zakręt. Normalną ludzką reakcją jest: „WTF”. „Nie spodziewałem się tego”. „To nie było zaplanowane”. „Nie mogę uwierzyć, że to mi się przydarzyło”. „Nie mogę uwierzyć, że mój szef coś takiego mi powiedział”. Niestety rak jest częstą diagnozą i dotknął również moją rodzinę. Takie chwile WTF są prawdziwe i bardzo konkretne.

W świecie coachingu wiele rozmów dotyczy właśnie WTF: „Jak mam poradzić sobie z sytuacją, która mnie spotkała?”. Ten artykuł i ta koncepcja powstały dzięki słuchaniu liderów i menedżerów narzekających na swoich ludzi, na zbyt agresywne cele sprzedażowe wyznaczane przez zarząd albo na rynek. Zrozumiałem, że narzekanie było potrzebne, ale nigdy nie odnosiło się do tego, co naprawdę znajdowało się przed nimi. Nie rozwiązywało problemu chwili WTF. A kiedy się nad tym zastanowisz, kolejne pytanie brzmi: „Co teraz?”.

Timothy Reitsma

Czyli przechodzimy od nastawienia „WTF”, „co do diabła?” albo „kogo obwinić?” do pytania: „Co teraz?”. To zmiana sposobu myślenia, odejście od narzekania i marudzenia oraz zrobienie czegoś w danej sprawie. Zastanawiam się jednak: byłem kiedyś odpowiedzialny za kierowanie ludźmi w dużej organizacji i zdarzało mi się frustrować. Czy osoba kierująca ludźmi albo nimi zarządzająca może czuć frustrację?

Matt Gould

Mam nadzieję, że tak, bo sam się frustruję. Ty również. Uważam, że frustracja jest oznaką pasji, zaangażowania i determinacji. Nie osiągamy celów. Ponosimy porażki. Wiele sukcesów, które widzimy na świecie, zostało poprzedzonych licznymi porażkami. WTF może więc oznaczać także „świetna porażka”. Możesz ją nawet uczcić: „Świetna porażka!”. A potem zapytać: „Co teraz?”.

W HTI Institute naprawdę wierzymy w „my”. To koncepcja zespołowa. Jeśli ty i ja prowadzimy ten podcast i wydarzy się coś nieprzewidzianego, na przykład problem techniczny, musimy zapytać: „Jak teraz sobie z tym poradzimy?”. Potrzeba do tego nas obu. „Co teraz? Czego teraz potrzebujemy?”. Wierzę — i razem z Tanyą również w to wierzymy — że nie da się prowadzić biznesu bez innych ludzi. Nawet jeśli jesteś jednoosobowym przedsiębiorcą, masz klientów, którym służysz. To zawsze jest relacja. Nie sądzę więc, że powinniśmy być pozbawieni emocji. Mogłoby to świadczyć o braku pasji.

Timothy Reitsma

To trochę jak obraz robota — kogoś, kto mechanicznie wykonuje polecenia, bez emocji na twarzy i bez emocji w zachowaniu. Można wtedy pomyśleć: „Dlaczego płacę tej osobie?” albo „Dlaczego zatrudniłem robota do tej pracy?”. Wszyscy jesteśmy zaprogramowani na przeżywanie emocji. W swoim artykule napisałeś: „Trudno podejmować logiczne decyzje, kiedy umysł znajduje się pod wpływem emocji”. Mam małe dzieci i sam łatwo się zapalam. Rzeczywiście trudno podejmować dobre decyzje, kiedy emocje są silne. Jak możemy przejść dalej? Jesteśmy emocjonalni, a podczas kierowania ludźmi możemy mieć agresywne cele, nie osiągnąć wyniku albo ktoś może poważnie zawalić projekt. Jak przejść do nastawienia „co teraz?”?

Matt Gould

Moim zdaniem zaczyna się to od świadomości i zrozumienia, że jeśli twoje dzieci rozlały mleko na nowy dywan w świeżo wyremontowanym domu, mleko już się rozlało. Nie da się go „nierozlać”.

Timothy Reitsma

Już tam jest.

Matt Gould

Właśnie. Co chcesz, żeby o tobie zapamiętano? Jeśli „N” w SWN oznacza „znany”, to za co chcesz być znany jako rodzic? Jak chcesz zareagować na rozlane mleko? Pierwszym krokiem jest zatrzymanie się, gdy pojawia się emocja, bo ona się pojawi — jesteśmy emocjonalnymi istotami — i zadanie sobie pytania: „Czego teraz potrzebujemy? Jak chcę zachować się wobec syna po rozlaniu mleka?”. Złość i krzyk doprowadzą cię zaledwie do linii startu. W końcu i tak trzeba będzie powiedzieć: „Gdzie jest ręcznik papierowy?”. Pierwszym krokiem jest świadomość tego, na co masz wpływ, a na co go nie masz. Nie możesz kontrolować tego, co już się wydarzyło. Możesz natomiast kontrolować i kształtować to, co zrobisz później oraz co zrobimy dalej jako grupa.

Timothy Reitsma

To interesująca perspektywa. Problem już się wydarzył. Mleko się rozlało, cel sprzedażowy nie został osiągnięty albo projekt się nie udał. Podoba mi się pytanie: „Jak chcesz być zapamiętany?” i pomysł, żeby się zatrzymać. Jeśli ktoś słucha nas jako lider zespołu, lider samego siebie albo osoba mająca możliwość kierowania małym czy dużym zespołem, jak może zrobić ten krok w stronę „co teraz?”. Czy masz konkretne przykłady z organizacji — z własnej przeszłości albo z pracy z klientem?

Powiązana lektura: Jak podejść do zarządzania zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach

Matt Gould

Mam niezliczoną liczbę przykładów. Wybiorę jeden. Dużo pracuję w branży motoryzacyjnej i środowisku sprzedaży detalicznej. Cele sprzedażowe i osiąganie miesięcznych wyników to częste wyzwanie oraz możliwość rozwoju dla zespołów. Niedawno przygotowano promocję, która miała pomóc osiągnąć wynik na koniec miesiąca, ale okazała się kompletną katastrofą. Zespół sprzedaży o niej nie wiedział, reklama nie była gotowa, a pracownicy nie zostali odpowiednio przeszkoleni. Miesiąc minął, a wyniki były fatalne. Dyrektor generalny zebrał zespół i zaczął na niego krzyczeć: „Dlaczego to się nie wydarzyło? Dlaczego tamto nie zadziałało?”. Wszyscy wiedzieli, że cel nie został osiągnięty i że komunikacja przed promocją była bardzo słaba.

Z tej sytuacji można było się uczyć. Nie zrozum mnie źle — możemy uczyć się z przeszłości. Pytanie brzmi jednak, jak wykorzystamy tę wiedzę w tym, co zrobimy dalej. Możemy uczyć się z przeszłości, ale nie możemy jej zmienić. Możemy wpływać na przyszłość. Niezależnie od tego, czy chodzi o motoryzację, czy inną branżę dążącą do określonego osiągnięcia, celu lub misji, mamy kontrolę nad tym, jak idziemy naprzód. To wszystko, co naprawdę możemy kontrolować.

Timothy Reitsma

Często zatrzymujemy się na tym, co wydarzyło się w przeszłości. Myślimy: „To poszło źle” albo „Szkoda, że nie zrobiłem więcej”. W biznesie mówimy: „Nie udało nam się uruchomić projektu albo nowego systemu”. W poprzedniej pracy nie zdążyliśmy z uruchomieniem ogromnej innowacji, za którą w dużej mierze odpowiadałem. Mocno mnie za to skrytykowano. Czy mnie to zmotywowało? Szczerze mówiąc, nie. Ktoś bardzo ostro na mnie naskoczył i wszystko stało się niezwykle trudne. Myślę więc o koncepcji: „Dobrze, popełniliśmy błąd. Co teraz? Co zrobimy? Jakiego wsparcia potrzebujesz? Co trzeba zrobić, żeby pójść dalej?”.

Matt Gould

Chcę się na chwilę wtrącić. Ostre zaatakowanie ciebie było według mnie źle ukierunkowaną energią. Być może stałeś się defensywny i zacząłeś pytać: „Kim jest ten lider, który na mnie krzyczy?”. Zaufanie mogło zostać osłabione. Jeśli liderowi naprawdę zależało na osiągnięciu celu, wystarczyłaby niewielka zmiana podejścia. Po pierwsze, jeśli firma nie osiągnęła celu, to „my” go nie osiągnęliśmy. Nigdy nie jest to wyłącznie odpowiedzialność jednej osoby. Po drugie, zamiast pytać „kogo obwinić?”, „kogo możemy obarczyć winą?”, moglibyśmy skierować całą energię i emocje na pytanie: „Jak teraz się za to zabierzemy?”.

Czas ma znaczenie. Jeśli jesteś spółką publiczną i próbujesz osiągnąć kwartalny wynik ważny dla ceny akcji oraz akcjonariuszy, czas ma znaczenie. Czy poświęcisz go na atakowanie kogoś, czy całą energię i uwagę przeznaczysz na osiągnięcie celu, którego wcześniej nie udało się osiągnąć? To subtelna zmiana. Dzięki niej nie musisz później naprawiać relacji, ponieważ razem posuwacie się naprzód. Wiedziałeś już, że cel nie został osiągnięty.

Timothy Reitsma

Oczywiście.

Matt Gould

Krzyk nie wnosił żadnej wartości. A co by było, gdybyśmy całą energię przeznaczyli na pytanie: „Co robimy teraz?”.

Timothy Reitsma

To wydaje się łatwe, a jednocześnie tak trudno o tym pamiętać. Czy powinniśmy mieć karteczkę samoprzylepną na laptopie albo ścianie? Jak przeprogramować mózg? Mam dwóch synów i kiedy coś się rozleje, patrzę na nich, a oni wskazują na siebie: „To on”, „To ona”. Od najmłodszych lat jesteśmy chyba zaprogramowani na szukanie winnego.

Mówisz o przesunięciu o jeden stopień — od „co do diabła?” i „kogo obwinić?” do: „To już się wydarzyło. Jak pójdziemy dalej? Jak odbudujemy sytuację, zbierzemy się i usuniemy strach?”. Często boimy się, że ktoś wskaże nas jako winnych, że ucierpi na tym nasza ocena okresowa. Jak praktycznie możemy przeprogramować mózg?

Matt Gould

Widzę tu dwie rzeczy. Jocko Willink mówi o tym w książce „Skrajna odpowiedzialność”. Uważa — a ja się z tym zgadzam — że jeśli kierujesz zespołem albo rodziną, powinieneś brać pełną odpowiedzialność za wszystko. Jeśli twój syn rozlał mleko, w pewien sposób może to być również twoja wina. Być może nie powiedziałeś jasno: „Nie pij mleka na nowym dywanie w salonie”. To wymaga pokory, odpowiedzialności i cierpliwości: „Jeśli jestem w relacji z tą osobą, jeśli należę do zespołu i mam pracownika albo przełożonego, w pewien sposób muszę wziąć odpowiedzialność”.

To może być pierwszy krok od obwiniania innych: „Co zrobiłem, żeby do tego doprowadzić?”.

Drugi krok dotyczy przeszłości. Coś już się wydarzyło. Musimy przejść od pytania „co się stało?” do pytania „czego potrzebujemy teraz?”. Nie możemy cofnąć czasu. Zachęcam słuchaczy, aby zastanowili się, nad czym mają kontrolę. Odpowiedź brzmi: nad swoimi działaniami, myślami i zachowaniem w tej chwili. „Teraz” jest ciągłe. Teraz, teraz, teraz. Jeśli odsłuchamy ten podcast i okaże się, że ktoś popełnił błąd, nic nie możemy już z tym zrobić poza powiedzeniem: „Dobrze, popełniliśmy błąd. Jak chcemy iść dalej?”.

Możemy uczyć się z przeszłości. Przy rozlanym mleku można powiedzieć: „Chłopcy, kto przyniesie ręcznik papierowy? Kto weźmie środek czyszczący? Jak posprzątamy mleko? Po drugie, jak unikniemy tego w przyszłości?”. Cele sprzedażowe znów mogą nie zostać osiągnięte. Błędy będą się zdarzać. Pytanie „Jak możemy temu zapobiec?” prowadzi do współpracy i ograniczania ryzyka. Kiedy pytasz: „Jak do tego doszło?”, druga osoba zaczyna się bronić.

Timothy Reitsma

To naturalna reakcja, prawda?

Matt Gould

Tak.

Timothy Reitsma

Kiedy ktoś pyta: „Dlaczego to się stało? Jak do tego doszło?”, przyjmujemy postawę obronną.

Matt Gould

Bo wydaje nam się, że mamy kłopoty. Jeśli jednak wykonamy ten jeden stopień przesunięcia i zapytamy: „Jak unikniemy tego w przyszłości?”, zaczynamy burzę mózgów i współpracę. Bierzemy odpowiedzialność i zastanawiamy się, co zmienić. Możemy nie pić mleka w salonie, używać tacki albo znaleźć inne rozwiązanie. Nie możemy cofnąć czasu, ale możemy patrzeć przed siebie.

Timothy Reitsma

Uwielbiam ten obraz. Nie możemy cofnąć czasu ani wymazać fragmentów kariery, życia czy naszych reakcji. Możemy natomiast zdecydować, jak zareagujemy następnym razem. Jeśli kierujesz zespołem i w trudnej sytuacji tylko krzyczysz na ludzi oraz rozpamiętujesz ich błędy, czy będą cię wspierać? Prawdopodobnie nie. Możemy czuć frustrację i nie musimy ukrywać emocji, ale ważne jest to, co z nimi zrobimy.

Matt Gould

Jaką wartość wnosi krzyk na kogoś z powodu popełnionego błędu, nieosiągniętego celu albo niespełnionej obietnicy? Szczególnie dla relacji? Czy taka osoba naprawdę będzie chciała później działać na twoją korzyść i podejmować inne działania? Być może zrobi to ze strachu, ale to nie jest zaufanie.

Timothy Reitsma

Wtedy przewodzisz ze strachu, a nie zaufania. Wiele danych pokazuje, że relacje powinny opierać się na zaufaniu — zarówno osobiste, jak i zawodowe. Czy ludzie ci ufają? Nastawienie „co teraz?” może być prostym sposobem na budowanie i wzmacnianie zaufania.

Matt Gould

Jeśli pracowalibyśmy razem, a ja krzyczałbym na ciebie za popełniony błąd, twoja energia nie byłaby skierowana na cel. Zacząłbyś szukać innej pracy albo działałbyś wyłącznie po to, by nie zostać ponownie skrytykowanym. Twoja gotowość do podejmowania ryzyka i próbowania nowych rzeczy byłaby bardzo ograniczona. Zespół lidera, który mocno krytykuje i obwinia ludzi za przeszłe działania, będzie przede wszystkim starał się nie popełnić błędu. Tymczasem lider, rodzic albo partner biznesowy, który pyta: „Jak unikniemy tego w przyszłości? Co jest możliwe? Świetna próba!”, tworzy przestrzeń do burzy mózgów i lepszych rezultatów. Nie działamy wtedy ze strachu.

Timothy Reitsma

Uwielbiam to. Odchodzimy od strachu i szukania winnego. Jeśli tak właśnie przewodzisz, zapytaj zespół, czy ci ufa. Jeśli podczas odpowiedzi ludzie patrzą w podłogę, warto dokonać samooceny, poczytać na htiinstitute.com albo peoplemanagingpeople.com i poszukać wsparcia. Zespół, który ci nie ufa, nie będzie działał najlepiej. Pomyśl o różnicy między pracą ze strachu a działaniem z wolnością i przestrzenią na kreatywność.

Podoba mi się też pomysł, że „świetna porażka” może być powodem do świętowania. Często świętujemy osiągnięcie celu sprzedażowego albo uruchomienie produktu, ale nie świętujemy porażek. Dlaczego warto je świętować?

Matt Gould

Warto świętować porażkę, ponieważ oznacza, że spróbowałeś, jesteś w grze, podejmujesz ryzyko i dążysz do wspólnego celu. Jeśli uważasz, że wygrana jest jedyną możliwością, być może twój cel, wizja i ambicje są zbyt małe. Porażki są częścią życia. Ponosiłem porażki jako rodzic, mąż i coach. Jeśli nie jestem gotowy na porażkę, gram zbyt małą stawką.

Powtarzająca się wciąż ta sama porażka to inna kwestia. Oznacza, że nie wyciągasz wniosków i nie pytasz: „Co teraz powinno się zmienić? Jakie nowe działania mogę podjąć?”. Jeśli nie ponosisz regularnie nowych porażek, prawdopodobnie nie dążysz do prawdziwej doskonałości, realizacji celu i życia zgodnego z wartościami.

Timothy Reitsma

Moglibyśmy nagrać cały podcast o świętowaniu porażek. Od najmłodszych lat uczymy się bać porażki i próbowania nowych rzeczy. Porażki są częścią naszej natury. Nie spotkałem osoby doskonałej. Liczy się to, jak reagujemy i jak nasze słowa oraz działania definiują nas jako liderów.

Matt Gould

Chcę doprecyzować: samo świętowanie porażki w stylu „Brawo, poniosłeś porażkę!” niekoniecznie jest właściwym językiem. Lepiej powiedzieć: „Brawo za wysiłek. Brawo, że spróbowałeś. Brawo, że się zaangażowałeś”. Można użyć sportowej metafory: „Wyszedłeś na boisko i próbowałeś. Nie udało się. Co możesz teraz poprawić? Jak możemy cię wesprzeć? Jakiego szkolenia potrzebujesz? Przeanalizujmy nagranie i zastanówmy się, co jest potrzebne”.

Nie dodajesz wartości, mówiąc komuś: „Nie udało ci się”. Ta osoba już o tym wie. Lepiej zapytać: „Gdzie potrzebujesz się dostosować? Czego potrzebujesz jako pracownik? Co muszę zrobić jako lider? Co musimy zrobić razem, aby to się nie powtórzyło? A kiedy znów się wydarzy — bo może — co wtedy?”. To ciągłe dostosowywanie się, aż piłka zostanie odbita, a cele osiągnięte.

Timothy Reitsma

Wyobrażam sobie analogię biznesową. Przez wiele lat kierowałem globalnym zespołem operacji sprzedaży i analiz. Nie wyobrażam sobie, żebym spojrzał na zespół i powiedział: „Brawo, nie osiągnęliście celu”, po czym poszedł do biura i zamknął drzwi. Cóż za motywujące przemówienie.

Matt Gould

Wyobraź sobie, że wchodzisz do gabinetu dyrektora generalnego i mówisz: „Hurra!”. On pyta: „Z jakiego powodu?”, a ty odpowiadasz: „Z powodu tortu — znów nie osiągnęliśmy celu”.

Timothy Reitsma

I zostawiasz to w tym miejscu. To byłoby prawdziwe WTF, a nie: „Nie osiągnęliśmy celu, ale czego się nauczyliśmy i co teraz zrobimy?”.

Matt Gould

Dokładnie. „Oto, co robimy teraz. Oto plan, który przygotowałem. Co wy sądzicie, że powinniśmy zrobić? Przeanalizujmy sytuację. Jak unikniemy tego w przyszłości? Jakie zmiany i korekty musimy wprowadzić?”.

Timothy Reitsma

Na zakończenie podsumujmy rozmowę. Od początku mówiłeś o świadomości — problem już się wydarzył. Następnie o zatrzymaniu się, niezależnie od tego, czy kierujemy sobą, małym zespołem czy dużą organizacją. Ważne jest, jak zareagujemy i jakiego języka użyjemy. Szczególnie podoba mi się koncepcja przesunięcia o jeden stopień: od czysto reakcyjnej odpowiedzi do: „To także moja odpowiedzialność. Przyjmuję ją i podchodzę do sytuacji z pokorą”. Czy masz ostatnie przemyślenia?

Matt Gould

Jestem pewien, że dzisiaj będę miał moment WTF. Ty również. Słuchacze także. Mam nadzieję, że zamiast kierować energię WTF przeciwko sobie — „Jestem idiotą” — albo przeciwko osobie stojącej przed nami, zauważymy ten moment i przekierujemy energię na rozwiązanie problemu oraz pokonanie przeszkody.

Chcę też podziękować tobie za prowadzenie tego podcastu i zaproszenie mnie. Zawsze czerpię dużo energii z twoich autentycznych rozmów. Lubię spędzać z tobą czas i współpracować przy tematach związanych z przywództwem, wartościami oraz pracą, którą wykonujesz w Culture Assassins i SPARK. Dziękuję i bardzo się cieszę, że z tobą pracuję.

Timothy Reitsma

Dziękuję, Matthew. Naprawdę doceniam, że dołączyłeś do mnie. Z pewnością zaprosimy cię ponownie i porozmawiamy o wielu różnych aspektach zarządzania ludźmi. Słuchacze, odwiedźcie stronę htiinstitute.com albo znajdźcie Matthew na LinkedInie. Odwiedźcie również peoplemanagingpeople.com, skomentujcie ten podcast i zasubskrybujcie go. Jeśli podoba wam się to, czego słuchacie, i macie pomysły na tematy, skontaktujcie się ze mną. Na stronie peoplemanagingpeople.com znajdziecie również nasz newsletter. Zapiszcie się, aby otrzymywać dostęp do świetnych treści. Dziękuję raz jeszcze i życzę wam wspaniałego dnia.