Zarządzanie wyzwaniami rynku talentów i przejście na organizacje oparte na umiejętnościach

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Keri Ohlrich: Musisz więc być w stanie wskoczyć do dowolnego projektu, dowiedzieć się, jak rozwiązywać problemy, być kreatywnym i umieć współpracować. Myślę, że właśnie tego również nie mogą znaleźć.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Keri Ohlrich. Jest dyrektor generalną i współzałożycielką Abbracci Group. Keri była już wcześniej naszym gościem, więc nie będę poświęcał dużo czasu na jej przedstawianie. Jeśli chcecie posłuchać tamtego odcinka, ukazał się on w maju zeszłego roku. Nosi tytuł "Prawdziwa rola liderów HR i jak wywierać wpływ". Koniecznie wróćcie do niego, posłuchajcie i dowiedzcie się więcej o Keri.

W dzisiejszym programie podzielimy się z wami rozmową, którą odbyłem z Keri na temat naszego najnowszego raportu dotyczącego trendów. Nie będziemy szczegółowo analizować danych z raportu, ale pytania, które zadam dziś Keri, wynikają z wniosków wyciągniętych z tego raportu. Jeśli chcecie przeczytać cały raport, możecie go pobrać, przechodząc na stronę peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Bez dalszej zwłoki przejdźmy do rozmowy.

Dobrze. Chciałem zacząć od pytania: słyszymy liderów mówiących, że utrzymanie talentów nie jest w tym roku aż tak dużym problemem. Nie wydaje się jednak, żeby wiele osób zostawało na swoich stanowiskach, ale do pewnego stopnia uważam, że utrzymanie pracowników zawsze jest wyzwaniem, prawda? Zwłaszcza w branżach, w których ostatnio było dużo niestabilności, co może powodować, że ludzie chcą się przenosić. Na przykład w branży technologicznej. Co widzisz w firmach, z którymi współpracujesz, i jakie są, twoim zdaniem, najważniejsze czynniki wpływające obecnie na utrzymanie pracowników?

Keri Ohlrich: Wspomniałeś o utrzymaniu pracowników u klientów. Co widzę? To interesujące, bo zawsze uważam, że utrzymanie pracowników to ważna kwestia. Nie można po prostu nigdy na nią nie patrzeć, prawda? Nie da się o niej nie myśleć. Myślę, że wcześniej ludzie uważali, David, że było to nieco bardziej przewidywalne: mamy recesję albo problemy gospodarcze, jest czas wypłat premii i ludzie odejdą, więc istniał w tym pewien naturalny porządek.

Jeśli chodzi o utrzymanie pracowników, widzę obecnie więcej decyzji życiowych, których nie da się przewidzieć. Ktoś mówi: jestem osobą osiągającą świetne wyniki i podoba mi się ta praca, ale zgadnij co — już nie chcę tego robić. Podjąłem decyzję o odejściu. Postanowiłem zrobić w życiu coś innego. Myślę więc, że chodzi o nieprzewidywalność.

Dla menedżerów bardzo trudno jest nad tym panować. To nie jest już po prostu przyjemny, przewidywalny cykl. Ludzie podejmują decyzje: nie chcę już pracować w tym zawodzie, nie chcę już uczestniczyć w tej przysłowiowej gonitwie szczurów. Właśnie to widzę — nie można tego przewidzieć. A kiedy ludzie odchodzą, pytam, nad czym może pracować organizacja. Czasami są to decyzje życiowe: postanawiam, że będę piec babeczki i całkowicie rezygnuję z pracy korporacyjnej.

Ludzie chcą jednak menedżera, który ich słucha. Czasami czuję się jak zdarta płyta, prawda? Menedżer powinien się o mnie troszczyć. Praca powinna mieć znaczenie. To wciąż ten sam zestaw spraw. Mam wrażenie, że mówimy o tym od lat, ale myślę, że szczególnie po COVID-zie ludzie naprawdę to odczuwają.

Niedawno usłyszeliśmy opinię klienta, że menedżer nie słucha zbyt dobrze. Pracownik mówi więc: nie sądzę, żebyś dbał o pracę, którą wykonuję, dlatego poszukam czegoś innego. Jest jeszcze jedna kwestia, David: powrót do pracy. Myślę, że niektórzy bardzo przyzwyczaili się do pracy z domu. Mogą chodzić do biura, bo muszą, ale czekają na znalezienie pracy, w której nie będzie to konieczne.

Nie są tym zachwyceni. Myślę więc, że jest to ukryty problem związany z utrzymaniem pracowników, o którym menedżerowie muszą pamiętać.

David Rice: To ciekawe, bo ciągle wracam do pytania, co właściwie napędza tę śmierć pracy zdalnej w niektórych firmach, prawda? I zawsze dochodzę do tego samego wniosku.

W wielu przypadkach chodzi o to, że firmy nie nauczyły się inaczej zarządzać. Nigdy tak naprawdę nie przyzwyczaiły się do pomysłu, że nie mają ludzi fizycznie przy biurkach i nie mogą zaglądać im przez ramię. Nie zmieniły też sposobu mierzenia produktywności.

Keri Ohlrich: Nie. Co ciekawe, w niektórych przypadkach produktywność wzrosła. Nie zaobserwowaliśmy nawet spadków. Nic się nie rozpadło. Nie było to straszne zjawisko, które przewidywali ludzie, a mimo to nadal każą pracownikom wracać do biur. Pamiętam, że ktoś powiedział, iż dzieje się tak naprawdę na życzenie dyrektora generalnego.

Jeśli dyrektor generalny chce, żeby ludzie byli w biurze, bo uważa to za ważne, to wracają. Oczywiście są sytuacje, w których ma to sens — na przykład gdy jesteś bankiem i pracujesz bezpośrednio z klientami. Rozumiem to. Jest jednak wiele przypadków, gdy ludzie mówią: po prostu lepiej będzie, jeśli przyjdziemy do biura. I wprowadzają takie nakazy, na przykład trzy dni w tygodniu.

Smutne jest to, że niektórzy przychodzą do biura tylko po to, żeby uczestniczyć w spotkaniach zespołu albo rozmowach na Zoomie, siedząc w boksie. Pytają wtedy: po co tu jestem? Niestety szkodzi to liderom, bo wyglądają głupio, kiedy mówią: przyjdźcie wszyscy do biura, żebyśmy mogli współpracować, a następnie wszyscy siedzą w boksach i uczestniczą w rozmowach na Zoomie.

Nie mam nic przeciwko przychodzeniu do biura z naprawdę dobrego powodu. Gdybyśmy ty i ja mieli wspólnie stworzyć i napisać książkę, byłoby świetnie spędzić trochę czasu razem w jednym pomieszczeniu. Jeśli jednak przychodzę do biura, a liderzy mówią, że mamy tam być, żeby współpracować, podczas gdy wszyscy siedzą w boksach i rozmawiają na Zoomie, liderzy zaczynają wyglądać trochę śmiesznie, jakby nie wiedzieli, co się dzieje.

To trudne, ale mam wrażenie, że w większym stopniu chodzi o osobowość liderów, którzy mówią: tak, powinniśmy wrócić, brakuje mi ludzi, chcę przychodzić do biura. Powiem jeszcze, że jest to kontrowersyjna opinia. Z moją wspólniczką Kelly często o tym rozmawiamy. Spójrzmy na to, a wiem, że People Managing People opublikowało artykuł Finna o tym, jak wyglądają dyrektorzy generalni, prawda?

Wiemy więc, że zazwyczaj są to mężczyźni. Staram się używać neutralnego określenia, ale wiem, że głównie chodzi o mężczyzn. Jeśli jesteś mężczyzną, który był dyrektorem generalnym, pomyśl, jak wspaniałe jest twoje życie, kiedy przychodzisz do biura. Nie twierdzę, że nie masz pracy, ale wiele osób na ciebie czeka. Ktoś przynosi ci lunch, a cały twój dzień jest zaplanowany.

Po prostu przemieszczasz się z pokoju do pokoju. Wiesz, z czym nie musisz się mierzyć? Nie musisz radzić sobie ze szczekającym psem, kurierem ani pytaniem: skoro jesteś w domu, możesz odebrać dziecko? Nie zajmujesz się niczym z tych rzeczy. Kiedy jesteś dyrektorem generalnym, biuro jest pięknym światem.

Dlaczego więc nie miałbyś tego chcieć? Dlaczego miałbyś zmywać naczynia między spotkaniami, robić pranie albo otwierać drzwi? Często żartujemy, że może chodzić o to, że w biurze jestem traktowany o wiele lepiej. W domu jestem po prostu tatą albo mężem, ale w biurze jestem dyrektorem generalnym.

David Rice: To dobry punkt. Wcześniej naprawdę o tym nie pomyślałem, ale chyba masz rację.

Keri Ohlrich: Pomyśl o tym. W domu jesteś po prostu sobą — nikogo to nie obchodzi. Dzieci nie dbają o to, że jesteś dyrektorem generalnym. Twoja żona albo twój mąż również. W pracy masz jednak zupełnie inną pozycję, więc możesz chcieć wrócić do biura.

David Rice: To prawda. W biurze jesteś kimś wyjątkowym.

Keri Ohlrich: Dokładnie. W domu wcale nie jesteś wyjątkowy. Przepraszam wszystkich.

David Rice: Wygląda na to, że znaleźliśmy się w dziwnym miejscu. Wielu poszukujących pracy mówi, że ma trudności ze znalezieniem czegoś odpowiedniego albo że ofert pracy nie ma zbyt wiele. Jednocześnie słyszymy od kadry kierowniczej i zespołów rekrutacyjnych, z którymi rozmawiamy, że mają problemy ze znalezieniem właściwych osób i utrzymaniem ich, mimo że na rynku znajduje się duża liczba osób poszukujących pracy.

Mój pierwszy odruch jest więc taki, że może to oznaczać początek zmiany potrzebnych umiejętności. Nie wiem, czy tak jest, ale zastanawiam się, czy to główne wyzwanie i czy firmy po prostu mają trudności ze znalezieniem osób, które potrafią zrobić to, czego potrzebują. Co o tym sądzisz i jak oceniasz ogólną zmienność rynku talentów?

Keri Ohlrich: To interesujące, bo znów powracają pewne cykle. Już wcześniej mieliśmy do czynienia z sytuacją, w której było zbyt wiele miejsc pracy i za mało ludzi, z różnych powodów. Widzę jednak coś innego. Pracuję z klientem, który ma około 70 wolnych stanowisk i ogromne problemy z ich obsadzeniem.

Częściowo wynika to z braku niezbędnych umiejętności. Po prostu nie ma wystarczającej liczby osób o określonych kompetencjach, na przykład recepcjonistów. Są więc stanowiska, na które brakuje wykwalifikowanych ludzi. Jest też jednak druga kwestia: kandydaci nie pasują do kultury organizacyjnej i nie mają umiejętności współpracy ani krytycznego myślenia.

Można przecież zacząć automatyzować procesy. A kiedy automatyzujesz, mówiliśmy już o tym w kontekście zasobów ludzkich: mogę zautomatyzować naliczanie wynagrodzeń i świadczenia. Jeśli to wszystko, co potrafisz, masz bardzo konkretny zestaw umiejętności i automatyzacja cię zastąpi. Musisz więc być w stanie wskoczyć do dowolnego projektu, dowiedzieć się, jak rozwiązywać problemy, być kreatywnym i umieć współpracować.

Myślę, że właśnie tego również nie mogą znaleźć. Może więc brakować osób o konkretnych umiejętnościach, ale firmy nie mogą też znaleźć ludzi, którzy potrafią samodzielnie myśleć, gdy coś zostanie zastąpione albo proces stanie się bardziej usprawniony. Z tym również bardzo się zmagają.

Znalezienie talentów zawsze było trudne, ale myślę, że teraz naprawdę potrzebne są umiejętności miękkie. Pomyśl o tym: tak naprawdę nie uczymy tego w szkołach. Mam dziecko w liceum i ciągle to powtarzam. Przepraszam wszystkich chemików — chemia jest ważna dla chemika. Nie wiem jednak, jak ważne dla mojego syna jest znajomość chemii w porównaniu z umiejętnością współpracy, krytycznego myślenia, rozwiązywania problemów, prowadzenia dobrych badań w internecie i rozpoznawania wiarygodnych oraz niewiarygodnych stron i informacji.

To naprawdę ważne, podobnie jak rozumienie, jak równoważyć równania chemiczne. Przepraszam. Myślę więc, że nie radzimy sobie najlepiej z przygotowaniem ludzi. Szkoda mi chemików, bo ich lubię. Nawiasem mówiąc, bardzo lubiłam chemię na studiach. Jak jednak przygotowujemy ludzi do pracy? Widzimy później, że w biznesie mogą wiedzieć, jak coś zrobić w mediach społecznościowych, ale współpraca, dochodzenie do rozwiązań i rozwiązywanie problemów są dla nich naprawdę trudne.

David Rice: Co myślisz o tym, ile rzeczy robiliśmy w szkole, które obecnie nie mają żadnego zastosowania?

Keri Ohlrich: Moglibyśmy długo rozmawiać o systemie edukacji, ale pojawia się pytanie: jak przygotowujemy ludzi? W biznesie widzimy oczywiście, że nie są odpowiednio przygotowani. Wiem, że rozmawialiście w People Managing People o podejściu opartym na umiejętnościach, stopniach naukowych i podobnych kwestiach.

Jeśli niewiele osób zdobywa dyplomy i od razu po szkole średniej zaczyna pracę, brakuje im całego etapu uczenia się myślenia i pracy. To naprawdę trudne. Nie pomoże im znajomość wzoru chemicznego sodu i tym podobnych rzeczy. Spójrz na to — właśnie zaprezentowaliśmy świetną chemię, David.

Sód i tym podobne rzeczy. Widzimy jednak skutki tego problemu, bo ludzie nie są odpowiednio przygotowani.

David Rice: Jeden z pierwszych programów, które prowadziłem po przejęciu podcastu, dotyczył praktyk zawodowych. Myślę, że w tym kraju naprawdę musimy zacząć traktować je poważniej. Nie powinno to zależeć wyłącznie od firm; praktyki powinny stać się powszechniejsze, a odpowiednie instytucje certyfikujące powinny się tym zająć. W ten sposób można wypełnić tę lukę i pomóc wszystkim osiągnąć poziom potrzebny w przyszłej karierze.

Keri Ohlrich: Dawno temu, pod koniec lat dziewięćdziesiątych, pisałam pracę magisterską na temat programów praktyk zawodowych w Niemczech w porównaniu z Singapurem, Malezją i Ameryką. Nie mamy takich programów. Chyba mniej niż 30% osób zdobywa dyplom college'u, choć nie znam aktualnych statystyk.

Wtedy było to około 25%. Prawdopodobnie teraz jest nieco więcej, ale to ogromna część społeczeństwa, której nie pomagamy i dla której nie szukamy odpowiedniej ścieżki. Nie wiem, jak było u ciebie, ale w mojej szkole średniej były programy, w ramach których można było zdobyć praktyczne umiejętności. Były typowe zajęcia z fryzjerstwa i mechaniki, ale przynajmniej istniała alternatywa dla osób, które nie chciały iść na studia. Obecnie większość takich programów w Stanach Zjednoczonych zniknęła. Co więc mamy robić?

David Rice: Tak.

Keri Ohlrich: To trudne.

David Rice: Tak. Nie wiem nawet, czy w szkołach nadal są zajęcia praktyczne.

Keri Ohlrich: Nie wiem. Nie słyszałam, żeby wielu rodziców o tym mówiło, a w naszej szkole takich zajęć nie ma. Kiedyś trzeba było zrobić drewniany stojak na serwetki. Pamiętasz? Każda rodzina miała taki stojak wykonany przez dziecko.

David Rice: Kiedy mówimy o rozwiązywaniu problemów, zdobywanie doświadczeń, takich jak konieczność wymyślenia, jak coś złożyć, kształtuje te umiejętności u podstaw.

Keri Ohlrich: To właśnie jest rozwiązywanie problemów.

David Rice: To ciekawe. Z naszego raportu dotyczącego trendów na rok 2024 wiemy, że wiele organizacji rozważa przejście na model oparty na umiejętnościach. Ciekawi mnie to, bo nie jest to nowy pomysł, ale firmy nie zrobiły w tym zakresie ogromnych postępów, sądząc po wyglądzie rynku pracy.

Jakie jest największe wyzwanie? I co robią dobrze firmy, które radzą sobie z tym najlepiej?

Keri Ohlrich: To zabawne. Myślałam o tym i wydaje mi się, że problemem są czas i strategia. Możesz mieć strategię: chcę zatrudnić osobę potrafiącą rozwiązywać problemy i współpracować. Może nie mieć dokładnie takiego dyplomu lub zestawu umiejętności, jakiego szukamy, ale mam czas, żeby ją rozwijać.

A potem coś dzieje się w firmie i mówisz: musimy zatrudnić osobę z dokładnie tymi kompetencjami. Może nie pasować do kultury organizacyjnej, ale to nieważne — potrzebujemy właśnie tych umiejętności. Myślę, że czasami mamy pomysły, by zatrudniać na podstawie umiejętności i robić to inaczej, ale presja czasu i strategia zmuszają nas do odstępstwa. Pod presją czasu zatrudniamy kogokolwiek.

Jedna z moich znajomych powiedziała, że jej menedżer stwierdził: lepiej nie mieć oddechu niż mieć zły oddech. Pomyślałam: tylko sprzedawcy mówią w ten sposób. Uwielbiam to. Chodziło jednak o to, że lepiej nie mieć żadnych talentów niż zatrudnić niewłaściwe talenty. Czasami o tym zapominamy i wciąż zatrudniamy ludzi na podstawie nieodpowiednich kryteriów.

Trzeba więc naprawdę zastanowić się, jakich umiejętności potrzebujemy, i działać rozważnie, zamiast tylko odhaczać kolejne punkty: jeśli kandydat ma licencjat, na pewno będzie w porządku. Być może tak będzie, ale nie można przestać myśleć. Trzeba mieć strategię i się jej trzymać. Nie można dać się wytrącić z równowagi dziwnym wydarzeniom na rynku, choć jest to bardzo trudne.

To idealne rozwiązanie tylko w teorii i naprawdę trudno je zrealizować. Kiedy potrzebujesz kogoś natychmiast, zaczynasz działać desperacko i zatrudniasz pierwszą osobę.

David Rice: Wielu liderów HR mówi nam, że są bardzo pozytywnie nastawieni do swoich działań związanych z uczeniem się i rozwojem oraz do ich kierunku w nadchodzącym roku. To ciekawe, bo często ich postrzeganie nie odpowiada temu, co myślą pracownicy.

Ciekawi mnie, co pokażą dane. W jakich obszarach, twoim zdaniem, uczenie się i rozwój będą miały największy wpływ i gdzie muszą najbardziej się poprawić?

Keri Ohlrich: Myślę o szkoleniach dla menedżerów. Będę wciąż do nich wracać. Wspomniałeś o tym, czy szkoliliśmy menedżerów z zarządzania zespołami zdalnymi i empatycznego słuchania.

Kilka lat temu ukazał się świetny artykuł o byciu ludzkim liderem — o przewodzeniu z empatią, elastyczności i słuchaniu. Te umiejętności są niezwykle ważne. Jak właśnie żartowaliśmy, choć to wcale nie jest żart, nie uczy się ich również w szkole. Być może usłyszenie w pracy po raz pierwszy terminu „aktywne słuchanie” jest dla niektórych pierwszym kontaktem z tym pojęciem.

Wcześniej prawdopodobnie nie słyszeli o nim w szkole. Myślę więc, że działy uczenia się i rozwoju powinny pomagać menedżerom. Powinny również wspierać dobrostan pracowników. Kryzys związany z dobrostanem i zdrowiem psychicznym wciąż trwa. Działy rozwoju mogą pomóc pracownikom radzić sobie z życiem osobistym, co byłoby bardzo ważne.

Wszystkie te umiejętności — krytyczne myślenie, rozwiązywanie problemów i współpraca — również są świetne. Myślę jednak, że należy zacząć od menedżerów, bo to wraca do kwestii utrzymania pracowników i sposobu rekrutacji. Jeśli wzmocnisz menedżerów, reszta organizacji również może się poprawić.

David Rice: Zdecydowanie. Pomoc menedżerom w zarządzaniu wynikami w środowisku wirtualnym również wydaje się ważna. Powinno to być dość proste, ale wiąże się z drobnymi niuansami. Zmienia się postrzeganie pracowników i nie zawsze to uwzględniamy.

Keri Ohlrich: To naprawdę trudne. Jeśli jestem menedżerem, który nie chce zbytnio angażować się w relację z tobą, łatwiej jest, gdy cię widzę. Widzę, że David pracuje. Oczywiście możesz wcale nie pracować i tylko patrzeć w komputer, ale z jakiegoś powodu sam fakt, że cię widzę, sprawia, że wydaje mi się, iż pracujesz. W środowisku wirtualnym naprawdę nie wiem, co robisz.

Nie wiem też, jak się z tobą kontaktować. Muszę zdobyć wiele nowych umiejętności i być nieco bardziej bezpośrednia. Muszę się przywitać, a ludzie reagują dziwnie: dlaczego się ze mną witasz? Tak, to trudne umiejętności dla menedżerów.

David Rice: Zabawne, że wspomniałaś o wpatrywaniu się w komputer. Przypominam sobie wszystkie kreatywne sposoby, które znajdowaliśmy, żeby obijać się w biurze.

Keri Ohlrich: Mam wrażenie, że ludzie o tym zapomnieli. Myślą: przyjdziemy do biura i będziemy pracować. Pamiętasz, jak ludzie znajdowali sale konferencyjne albo organizowali spotkania?

David Rice: Spotkania o niczym.

Keri Ohlrich: Znaleźliśmy kiedyś kogoś śpiącego w sali konferencyjnej. Zarezerwował ją, a kiedy otworzyliśmy drzwi, po prostu robił sobie drzemkę. Pomyślałam: dobrze. Zapomnieliśmy o takich rzeczach. A kiedy myślisz o pracy zdalnej, słyszysz, że ludzie wstają i pracują.

Niektórzy oczywiście pracują mniej, ale wiele osób pracujących zdalnie pracuje ciężej, bo nie traci czasu na dojazdy. Nie mają konieczności wychodzenia z domu i po prostu pracują dalej. W biurach również znaleźliśmy mnóstwo sposobów na unikanie pracy.

David Rice: Pamiętam miejsce, w którym pracowałem. Mieliśmy duży kampus, a ludzie chodzili na cztery albo pięć spacerów dziennie. Pokonywali całą trasę po kampusie. Oczywiście wstawanie od biurka i poruszanie się jest dobre, ale w pewnym momencie zaczynało to wyglądać tak, jakby...

Keri Ohlrich: Nigdy nie spędziliśmy na tym trzech godzin, prawda? To już byłoby...

David Rice: Byłeś dziś na spacerze przez trzy i pół godziny. To poważny problem.

Keri Ohlrich: Możesz wtedy powiedzieć: to dla mojego dobrostanu. Można odpowiedzieć: nie jestem pewna, czy dobrostan powinien zajmować 50% twojego czasu pracy. To chyba trochę za dużo. Marnowaliśmy jednak mnóstwo czasu w biurach. Naprawdę bardzo dużo. W każdym razie to był dobry punkt, David.

David Rice: Dane i analityka będą oczywiście nadal odgrywać dużą rolę w przyszłości HR. Widać to było w naszym raporcie dotyczącym trendów, gdy pytaliśmy ludzi, o czym dużo myślą.

Jak oceniasz praktyki analityczne stosowane przez firmy, z którymi współpracujesz? Gdybyś miała wystawić HR ocenę za stan danych, jaka by była?

Keri Ohlrich: Nie wiem, czy chcę wystawiać HR ocenę. I tak ciągle nas krytykują, David. Mam jednak wrażenie, że są to historie dwóch różnych rodzajów firm.

Duża firma może mieć ogromny dział HR, mnóstwo danych i dobry system informacji kadrowej. Może wtedy naprawdę zacząć analizować dane. Słyszymy takie historie od Google'a i Apple'a: czy wiecie, że gdy ludzie zaczynają odwoływać spotkania, nasze analizy pokazują, że oznacza to ryzyko odejścia?

Myślę: to wspaniałe, że Google może to badać, bo ma takie możliwości. Z jednej strony mamy więc duże firmy korzystające z analityki. Z drugiej strony jest cała reszta, która ma problemy z uzyskaniem systemu, systemu śledzenia kandydatów i dobrego systemu informacji kadrowej.

Kiedy już masz taki system, musisz znaleźć osobę, która chce zajmować się analizą danych. A większość ludzi idzie do HR nie dlatego, że lubi statystykę. Trzeba znaleźć taką osobę i zapewnić jej finansowanie, a firmy często mówią: nie będziemy tego finansować.

Nie wystawię więc oceny, ale prawdopodobnie nie byłaby ona wspaniała. Chyba że jesteś dużą firmą. Współczuję działom HR, bo ludzie pytają: z jakiej analityki korzystacie? A ty zaczynasz myśleć: nie potrafię nawet rozwiązać tego etapu procesu.

Utknęliśmy, menedżerowie nie wprowadzają danych, nie przeprowadzają na czas ocen pracowniczych, a do tego mamy mnóstwo problemów w relacjach z pracownikami. Mimo że wszyscy pracujemy zdalnie, problemy nadal istnieją. Ludzie nadal kłócą się przez telefon.

A ja mam być teraz czarodziejką analityki.

David Rice: Właśnie.

Keri Ohlrich: Nie skończyłam...

David Rice: Nie, chciałem tylko powiedzieć, że to zabawne. Rozmawiałem z jednym z naszych redaktorów, który prowadzi stronę dla dyrektorów marketingu. Rozmawialiśmy o danych.

Pomyślałem, że HR ma podobny problem do wielu firm medialnych: macie mnóstwo danych, ale przepływają one przez wiele różnych systemów. Nie zawsze są ze sobą zgodne, często nie mają sensu i trudno wiedzieć, co właściwie należy z nimi zrobić.

To bardzo podobne wyzwanie do tego, z którym mierzy się wiele zespołów marketingowych.

Keri Ohlrich: Tak. Dochodzą do tego obawy dotyczące prywatności. Jeden z klientów powiedział mi, że może analizować rozmowy zespołów. Jeśli głosy się podnoszą albo ludzie przeklinają, system może stworzyć raport dotyczący atmosfery.

David Rice: Osoby słuchające tego nagrania zapewne właśnie się wzdrygnęły.

Keri Ohlrich: Tak, dokładnie. To właśnie powiedziałam. To aktualna rzeczywistość. Google może sprawdzać, kiedy odwołujesz spotkania i tym podobne rzeczy. Pojawia się więc również problem prywatności. Wiem, że w pracy nie mamy prywatności i że firma jest właścicielem wszystkich moich wiadomości e-mail.

Rozumiem to, ale analizowanie mojej atmosfery podczas spotkania zespołu to coś innego. A co, jeśli chcemy tylko odreagować i dobrze się bawić? Mówimy: nie mogę uwierzyć, że to się dzieje. Potem system interpretuje to jako problem z utrzymaniem pracowników, bo ludzie wydają się wrogo nastawieni podczas spotkania zespołu.

David Rice: Czy mogę po prostu być człowiekiem? Mam jakieś doświadczenie i może ono nie spowoduje, że rzucę pracę.

Keri Ohlrich: Właśnie. Nie odejdę z pracy tylko dlatego, że mam kogoś, z kim mogę porozmawiać i powiedzieć: nie mogę uwierzyć, że robimy coś tak absurdalnego. Mam przyjaciela w pracy, mogę to powiedzieć i na tym skończyć. Gdy nie mam nikogo i żadnego ujścia dla emocji, wtedy odchodzę. Tak więc kwestia prywatności w HR sprawia, że analityka jest jeszcze bardziej złożona.

David Rice: Zdecydowanie się z tym zgadzam. Zarządzanie zmianą będzie w ciągu najbliższych kilku lat ważnym elementem pracy HR, szczególnie przy zmianach technologicznych i wdrażaniu nowych rozwiązań. Jak sądzisz, jakie jest obecnie największe wyzwanie związane z zarządzaniem zmianą? Czy chodzi o niepewność dotyczącą przyszłości, czy może o to, że HR nie jest najwyższym priorytetem dla firmy? Wpływa na to wiele różnych czynników.

Keri Ohlrich: Jest ich naprawdę wiele, ale wrócę do mojego podstawowego punktu. Dobre zarządzanie zmianą wymaga przynajmniej odrobiny czasu na ustalenie, jaki jest komunikat i dlaczego coś robimy. Działamy jednak tak szybko, że trudno zatrzymać kadrę kierowniczą albo zespół i powiedzieć: David, dlaczego to robimy? Co jest tego przyczyną? Upewnijmy się, że ludzie poprą tę zmianę, zanim ją wdrożymy.

To zawsze było trudne. Nawet wcześniej — jeszcze przed internetem. Brzmię jakbym miała sto lat, ale zawsze trudno było to zrobić.

Fakt, że działamy tak szybko, wykonujemy wiele zadań jednocześnie i kierujemy uwagę ludzi na tak wiele innych spraw, sprawia, że niezwykle trudno jest przekazać komunikat, powtarzać go i zyskać poparcie ludzi przed wdrożeniem zmiany.

Mówię to, a potem sama wdrażam zmianę i wiem, że nie mam wystarczająco dużo czasu. Myślę: pospieszmy się i zróbmy to. Rozumiem to, bo jesteś pod presją czasu. Musisz uruchomić rozwiązanie do 5 kwietnia.

I wtedy zarządzanie zmianą znika. Myślę więc, że obserwujemy ogromne przyspieszenie w komunikacji i dostosowywaniu ludzi do wspólnych celów. HR powinien pomagać ludziom zwolnić, uzgodnić stanowiska i dać sprawom czas na dojrzewanie. To niezwykle trudne. Nie twierdzę, że sama robię to dobrze, ale musimy to robić.

David Rice: Dobrze. To wszystkie pytania, które miałem dziś do ciebie. Dziękuję, że do nas dołączyłaś.