Znaczenie relacji i jak sobie radzić, gdy stają się trudne

 

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Wiesz, że nie możesz zrobić tego sam — potrzebujesz partnera biznesowego, współzałożyciela, zespołu, zarządu... Twój sukces zależy od tego, czy potrafisz poruszać się w takich relacjach. Dziś mamy wyjątkową okazję zajrzeć do umysłów Tanyi Schecter i Matta Goulda, współzałożycieli HTI Institute, gdzie budowanie świetnych liderów, zespołów i relacji stanowi sam fundament ich działalności.

Tim:

Jestem pewien, że wszyscy słyszeliśmy proste zdanie: relacje mają znaczenie. Zwykle jednak nie dodaje się, że relacje nie zawsze są łatwe i proste. Budujemy zespoły, firmy i organizacje złożone z różnorodnych ludzi i zgadnijcie co — nie wszyscy jesteśmy tacy sami. Nie myślimy tak samo, nie działamy tak samo i nie wierzymy w te same rzeczy. Dlatego w dzisiejszym podcaście porozmawiamy o prostym, ciekawym narzędziu, które — odpowiednio wykorzystane — pomoże wam w relacjach, które mają największe znaczenie.

Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem podcastu People Managing People. Witamy w podcaście. Jesteśmy People Managing People i chcemy pomagać lepiej przewodzić oraz zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi i, tak, zajmujemy się zasobami ludzkimi. Nie jesteśmy jednak HR-em, przynajmniej nie w tradycyjnym rozumieniu. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Jeśli chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, jeśli chcesz stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas.

Słuchaj dalej podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania ludźmi i przewodzenia im, a także skuteczniejszego zarządzania organizacją. Podczas słuchania tego programu zasubskrybuj go i dołącz do naszej listy mailingowej na stronie peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

W poprzednich odcinkach miałem przyjemność rozmawiać z naszymi dzisiejszymi gośćmi o konflikcie oraz o tym, kogo obwiniać. Dziś przedstawimy wam koncepcję mapy relacji, która pomoże wam prowadzić, szkolić, mentorować innych i budować z nimi relacje. Matt i Tanya są współzałożycielami oraz partnerami biznesowymi HTI Institute — organizacji skupionej na rewolucjonizowaniu relacji. Skuteczne przywództwo, spełnienie, poczucie celu, pasja i ogólna jakość życia zależą od umiejętności poruszania się w relacjach, a HTI Institute jest tutaj, aby w tym pomóc.

Tuż przed rozpoczęciem nagrania rozmawialiśmy o pytaniu wstępnym, ale chcę zadać wam to pytanie, Matt i Tanya — odpowie ten, kto chce. Czy kiedykolwiek myśleliście, że będziecie razem prowadzić firmę?

Tanya:

Nie.

Matt:

Nie.

Tim:

Dobrze. To dość bezpośrednia i konkretna odpowiedź. W kontekście relacji, a w tym przypadku wspólnego tworzenia firmy, wasza odpowiedź brzmi „nie”, ale co się zmieniło? Opowiedzcie mi o tym. Opowiedzcie o rozwoju HTI Institute, o tym, kiedy się poznaliście i jak przerodziło się to w to, czym firma jest dzisiaj.

Tanya:

Jasne. Matt i ja poznaliśmy się na kursie przywództwa koaktywnego. Był to dziesięciomiesięczny kurs, obejmujący około czterech stacjonarnych zjazdów w ciągu tych dziesięciu miesięcy. Poszłam na program przywódczy. Miałam udaną karierę i własną firmę. Zaczęłam jednak być zmęczona tym, że zawsze wszystko robię sama. Mimo że stale współpracowałam z konsultantami i zatrudniałam ludzi, nie było to tym samym co posiadanie partnera. Dlatego chciałam rozpocząć coś we współpracy z drugą osobą i miałam nadzieję, że podczas szkolenia przywódczego oraz programu spotkam kogoś o podobnym sposobie myślenia. Właśnie dlatego tam poszłam. Myślę, że Matt miał nieco inny powód, dla którego chciał uczestniczyć w tym kursie.

Matt:

Tak. Chciałem dalej rozwijać swoje przywództwo, ponieważ działalność, którą prowadziłem, opierała się na coachingu. Nie szukałem partnerstwa ani drugiej firmy do rozwijania i budowania. Chciałem po prostu wzmocnić siebie.

Tim:

Hmm. Tanya, poszłaś tam z myślą: „Hej, może znajdę partnera biznesowego”, a Matt chciał przede wszystkim wzmocnić to, co już robił. Jak doszło do tego, że wspólnie powiedzieliście: „Hej, załóżmy firmę”?

Tanya:

Poznałam Matta pierwszego ranka pierwszego zjazdu. Wcześniej przedstawił mi się przez e-mail, żeby sprawdzić, czy moglibyśmy się skontaktować i przyjechać razem. Nie wyszło, ale pamiętam pierwszy ranek, kiedy spotkałam go przed rozpoczęciem spotkania grupowego. Siedzieliśmy na zewnątrz, on pił kawę i pytał mnie, czym się zajmuję, ponieważ pochodziliśmy z tego samego regionu geograficznego, a uczestnicy przyjechali z całego świata. Następnie zaczął wypytywać mnie o firmę, klientów, źródła przychodów i ich procentowy udział. Pomyślałam wtedy: „Co za drań! Jesteśmy tutaj, żeby rozmawiać o przywództwie, a on próbuje ustalić, ile zarabiam, jak dużo zarabiam i jak odnoszę sukcesy?”. Zdecydowanie nie zrobił na mnie najlepszego pierwszego wrażenia. A ty, Matt?

Matt:

Tak. Zabawne, jaki wpływ możemy wywrzeć na innych, nawet jeśli nie robimy tego celowo. Zdecydowanie porównywałem siebie z pozostałymi 24 osobami w grupie, a Tanya znalazła się w moim polu widzenia, ponieważ chciałem sprawdzić: „Dobrze, jak wypadam na tle innych?”. Chociaż nie taki był mój zamiar, Tanya odebrała mnie jako drania. Tak właśnie wypadłem, kiedy poprosiłem ją o CV i tak naprawdę nie interesowało mnie, kim jest jako człowiek.

Tanya:

Tak. Chyba nawet nie zapytał mnie wtedy o imię, a jeśli już, to brzmiało to mniej więcej: „Tak, świetnie, a jak nazywa się twoja firma?”.

Matt:

Tak, a gdyby powiedziała mi swoje imię, nie zapamiętałbym go. Tak właśnie zaczęła się nasza historia, Tim.

Tim:

Wow! Dobrze. Przenieśmy się szybko do teraźniejszości — jak długo się znacie?

Tanya:

Około... ile to już? Mamy styczeń. Około półtora roku. Wracając do tej historii, chcę jednak podkreślić, że mimo tych pierwszych wrażeń — a myślę, że Matt również miał na mój temat negatywne pierwsze wrażenie — w ciągu tygodnia zobaczyłam w nim inną stronę. Dostrzegłam otwartość, gotowość do próbowania nowych rzeczy i gotowość do zmiany. W pewnym sensie właśnie to zaczęło nas do siebie zbliżać. Zobaczyłam pełniejszy obraz, a nie tylko pierwszą ocenę czy założenia.

Tim:

Teraz możecie opowiedzieć zabawną historię o waszym pierwszym spotkaniu.

Matt:

Tak. Chciałbym dodać, że u Tanyi uderzyły mnie intensywność, inteligencja oraz gotowość do obrony tego, w co wierzy — prawdziwe przywiązanie do własnych wartości. Było to dla mnie wyzwaniem i nie czułem się komfortowo. Odbierałem ją jako konfliktową i intensywną. Potem zajrzałem w siebie i powiedziałem: „Och! Właśnie to mnie pociąga. Jeśli mam rozwijać się jako osoba, która zadowala innych i łagodzi sytuacje, powinienem spędzić trochę czasu z tą kobietą, Tanyą. Ona ma mnie wiele nauczyć”. To właśnie mnie przyciągnęło i bardzo się cieszę, że oboje postanowiliśmy iść dalej.

Tanya:

Mhm. To nie było proste: „Dobrze, zauważyliśmy w sobie te rzeczy, możemy się od siebie uczyć i wspólnie rozwijać”. Był to proces, w którym musieliśmy przepracować różne aspekty naszych osobowości i rozwijać się na różne sposoby. W przypadku Matta wiele konfliktów pojawiło się już podczas rozmów o tym, jak moglibyśmy rozpocząć działalność, i musieliśmy wspólnie przez nie przejść. Ja musiałam nauczyć się radzić sobie z pewnymi rzeczami związanymi z Mattem, które były dla mnie bardzo niewygodne — z jego potrzebą oddzielania różnych obszarów, próbami kontrolowania pewnych spraw i koniecznością współpracy z tym wszystkim.

Tim:

Wow. To świetne wprowadzenie do tego, o czym właśnie myślałem: niektóre relacje są łatwe i przychodzą naturalnie, a inne są naprawdę trudne. To świetny przykład sytuacji, w której pierwsze wrażenia nie były zbyt dobre, ale coś jednak was połączyło, wytrwaliście i zbudowaliście tę firmę. Kiedy osoba, która chce nawiązać relację, relację biznesową albo zatrudniła kogoś i potrzebuje zbudować z nim współpracę, powinna się poddać, jeśli jest zbyt trudno?

Matt:

Przedstawię swoją perspektywę. Uważam, że każda relacja i każda sytuacja są wyjątkowe. Tanya i ja mamy wspólny cel. Mamy różne wartości, ale wystarczająco wiele je łączy, podobnie jak nasza pasja do wspierania relacji. Uważamy, że relacje są jedną z najważniejszych rzeczy w życiu i pomagają określać jego jakość. Chcę powiedzieć, że bycie w relacji i prowadzenie firmy z Tanyą jest czasami bardzo łatwe, a czasami wyjątkowo trudne. Myślę, że Tanya powiedziałaby o mnie to samo. Zdarzają się chwile, kiedy myślimy: „Wow, to niesamowite, jesteśmy w siódmym niebie”. Potem pojawia się telefon, wiadomość albo niezgoda w jakiejś sprawie i nagle zaczyna padać. Z siódmego nieba przechodzimy w burzę. Odpowiadając na twoje pytanie, Tim: jeśli macie wspólny cel i wspólny kierunek, a my nazywamy to stawką relacji, zaangażujcie się. Zaangażujcie się w łatwe i trudne momenty, pamiętając o wspólnym celu.

Tim:

Podoba mi się to. Tak.

Tanya:

Uważam też, że nawet gdy nie ma wspólnego celu, czasami najważniejsze są rozmowy. Nie zawsze warto się poddawać tylko dlatego, że jest trudno, ponieważ nigdy nie wiadomo, co odkryjemy i jaka magia może się wydarzyć. Kiedy zadałeś to pytanie i Matt zaczął mówić, przypomniał mi się obejrzany przeze mnie film dokumentalny. Nie pamiętam imienia tego mężczyzny. To czarnoskóry mężczyzna, który jeździł po południu Stanów Zjednoczonych i rozmawiał z członkami Ku Klux Klanu. Zaprzyjaźnił się z nimi i przez lata relacji z nimi doprowadził do tego, że wielu z nich zrezygnowało z członkostwa w Ku Klux Klanie. Byli członkowie przekazali mu nawet swoje stroje. Mówi o tym, że poprzez relację i rozmowę był w stanie zmienić ich sposób myślenia oraz znaleźć wspólny punkt, dzięki któremu mogli zobaczyć, że łączące ich wartości są być może silniejsze od tych, które ich dzielą.

Tim:

Podoba mi się to. Dziękuję za ten obraz relacji, które wydają się niemożliwe i pozbawione przyszłości, a jednak kiedy się staramy i odkładamy różnice na bok, możemy zadać sobie pytania: co próbujemy osiągnąć? Co próbujemy zrobić? Jaki jest cel? Dokąd zmierzamy? Kiedy naprawdę zagłębiamy się w serce i duszę człowieka lub grupy, zamiast pozostawać na powierzchni i rozmawiać tylko o pogodzie, odkrywamy coś głębszego. Myślę, że wszyscy mamy znajomych, z którymi rozmawiamy o pogodzie i planach na weekend, ale nigdy nie idziemy dalej. Podoba mi się to, za czym stoi HTI Institute. Mówicie o rewolucjonizowaniu relacji. Myślę, że to jeden z celów HTI Institute. Opowiedzcie mi o tym. Co to oznacza?

Matt:

Tanya? Chcesz zacząć, czy mam to zrobić?

Tanya:

Jasne, mogę zacząć. Z mojej perspektywy rewolucjonizowanie relacji polega przede wszystkim na docieraniu do głębszych aspektów, a nie tylko pozostawaniu na powierzchni. Chodzi o prowadzenie rozmów, które wiele osób nazywa niewygodnymi lub trudnymi. Czy naprawdę jest to trudna rozmowa, czy może po prostu nie wiemy, jak do niej podejść, nie mamy odpowiednich narzędzi, boimy się albo przewidujemy wpływ, jaki może ona wywrzeć? W relacjach, które chcemy wspierać i pomagać ludziom budować, chodzi o możliwość prowadzenia rozmów, które początkowo mogą wydawać się trudne lub niewygodne, ponieważ właśnie wtedy możemy osiągnąć głębszy poziom, lepiej się zrozumieć i nawiązać silniejszą więź.

Tim:

Dziękuję. Matt, co chciałbyś dodać?

Matt:

Kiedy myślę o słowie „rewolucjonizowanie”, widzę zarówno przerażającą rewolucję, na przykład polityczną, jak i ruch oraz nieustanne obracanie się. Tego nauczyłem się, będąc w relacji z Tanyą i projektując ten model.

Tanya:

Relacja, w której nieustannie prowadzicie coraz głębsze rozmowy, z czasem się zmienia i osiąga głębszy poziom.

Matt:

Element ruchu to-

Tanya:

Będzie się rozwijać i stawać czymś innym.

Tim:

>Mhm.

Matt:

Słyszysz mnie, Tim?

Tim:

Tak.

Matt:

Świetnie. Przepraszam. Dobrym przykładem koncepcji ruchu jest to, że relacje są dla mnie nieustannie w ruchu. Jeśli pojawia się niezgoda, zacznijmy wspólnie z ciekawością ją badać i przejdźmy przez nią. Uważam, że bycie w relacji oznacza ruch i świadomość tego, gdzie jesteśmy w danym momencie. Niezależnie od tego, czy jest dobrze, źle czy jakkolwiek inaczej to określimy, przejdźmy przez to wspólnie.

Tim:

Mhm. Kiedy o tym mówiliście, przypomniała mi się historia z mojej kariery w firmie technologicznej, gdy organizacja przechodziła ogromne zmiany. W jednym z naszych zdalnych biur w Azji obawialiśmy się, że wszyscy odejdą z pracy i znajdą sobie inne miejsce. Wybrano mnie, abym pojechał do tego biura, ponieważ miałem głębokie relacje z większością osób, mimo że nie zarządzałem większością z nich i nie należało to do moich podstawowych obowiązków. Chodziło o relacje — o budowanie silnych relacji w organizacji, z klientami i wewnątrz firmy. To wychodzenie poza powierzchnię i docieranie do głębi, do istoty człowieka.

Na waszej stronie internetowej, HTIinstitute.com, stworzyliście narzędzie nazwane mapą relacji. Wiem, że nie mamy do tego nagrania wideo, więc zamieścimy link do mapy i informacji, gdzie można ją znaleźć. Chciałbym jednak, żebyście opowiedzieli mi, czym jest mapa relacji. Na wysokim poziomie: czym jest, jak się jej używa i dlaczego powinniśmy z niej korzystać?

Tanya:

To świetne pytanie. Na początek zawsze mówimy o języku, którego używamy: „serca razem” i „serca osobno”. Opisujemy w ten sposób, że w każdej relacji czasami zbliżamy się do siebie i jesteśmy bardziej zgodni, a czasami oddalamy się od siebie. Na mapie bardzo ważne jest, aby wiedzieć, gdzie znajdujemy się w danym momencie. Czy jesteśmy bliżej? Czy jesteśmy dalej? Czy oddalamy się od siebie, czy zbliżamy? Mapa pomaga nam to rozpoznać.

Matt:

Jeśli pomyślisz o mapie, na przykład w galerii handlowej, pierwsze pytanie brzmi: gdzie jestem? Wiesz, że jesteś w galerii, więc wiesz, że jesteś w relacji — z małżonkiem, osobą wspierającą cię w pracy, zespołem, klientami, dostawcą czy sąsiadem. Mapa pomaga odpowiedzieć: „Gdzie jestem teraz?”. Kiedy wchodzisz do galerii, widzisz napis: „Jesteś tutaj”. Nasza mapa pozwala zaznaczyć, czy moje serce jest obecnie zgodne z sercem Tanyi, czy mamy niezgodę albo różnicę zdań. Mamy odmienne perspektywy i nasze serca mogą się od siebie oddalać. Mapa pomaga zacząć od prostego pytania: gdzie jesteśmy teraz? Gdzie ty jesteś teraz? Pomaga nas zlokalizować.

Tim:

To narzędzie lokalizacyjne. Jeśli jestem założycielem małej firmy i mam kilka osób w zespole, a my ciągle się ścieramy, nie możemy się porozumieć ani skoordynować, wszystko dzieje się szybciej, niż jesteśmy w stanie nadążyć — jak możemy użyć tej mapy, aby zobaczyć: „Dobrze, tutaj jesteśmy i tutaj musimy dotrzeć”?

Tanya:

To świetne pytanie. Kiedy ustalimy, gdzie jesteśmy, mapa — tak jak każda mapa — zaczyna pokazywać różne alternatywne trasy. Możemy zobaczyć, jak dotrzeć tam, gdzie chcemy. W mapie znajdują się różne obszary i narzędzia, których możemy użyć, aby ponownie zbliżyć nasze serca albo znaleźć miejsce wspólne. Przyglądamy się różnym aspektom. Jeden dotyczy odpowiedzialności, drugi naszych wartości i tego, gdzie możemy znaleźć wspólny punkt, a także stawki relacji, nad którą możemy pracować. Korzystamy również z narzędzia „przyklejenia”, o którym wcześniej rozmawialiśmy, czyli z elementu samoregulacji.

Matt:

Przepraszam, Tim. Wracając do twojego przykładu ścierania się, aby wesprzeć to, co powiedziała Tanya: najpierw ustalilibyście, że się ścieracie. W terminologii HTI najprawdopodobniej oznaczałoby to „serca osobno”. W odniesieniu do tego „przyklejenia” na mapie znajduje się pole świadomości i świadomość, że „Och, ścieramy się”. Wtedy możemy się zatrzymać i wspólnie zastanowić, co jest dla nas dostępne. Możemy zrozumieć perspektywę drugiej osoby i przeprowadzić zdrową rozmowę o tym, że się ścieramy. W naszym modelu nie uznajemy ludzi za mających rację ani za będących w błędzie. To zaproszenie do rozmowy i wspólnego poruszania się w kierunku nowego celu.

Tim:

Mhm. Podoba mi się to, ponieważ łączy się z naszymi wcześniejszymi rozmowami o tym, kogo obwiniać. Naszą domyślną metodą rozwiązywania konfliktu jest pytanie: czyja głowa znajdzie się na pieńku? Na kogo mogę dziś nakrzyczeć? Prowadzi to do naszej rozmowy z Tanyą o konflikcie. Myślałem o sytuacji w moim życiu i o tym, jak całkowicie unikam konfliktu. Wróciłem do naszej rozmowy, poczułem się winny i pomyślałem: „Muszę się temu przyjrzeć i zrozumieć, dlaczego unikam tego konfliktu albo wysyłam wiadomość, która z pewnością nie zostanie dobrze odebrana przez drugą stronę”. Może powinienem wysłać tej osobie mapę relacji i powiedzieć: „Hej, czy możemy wspólnie-

Matt:

Zabawne, że powiedziałeś „winny”, Tim. Dla mnie poczucie winy jest pustą kalorią, którą konsumujemy naszymi myślami. „Czuję się winny”. Jestem pewien, że zabrzmi to jak autopromocja, ale pobierz mapę i powiedz: „Słuchaj, tak widzę swoją sytuację. Porozmawiajmy”. Tanya świetnie opisała w artykule, że w rogach naszej mapy znajdują się cztery kamienie węgielne. Omówmy jeden z nich, ponieważ prawdopodobnie nie mamy czasu na wszystkie: bądź ciekawy. Możesz sam zaciekawić się swoim poczuciem winy. Możesz też zaprosić tę osobę do zastanowienia się, co się wydarzyło, jak do tego doszło i co się z nią dzieje. Mamy cztery kamienie węgielne, które pomagają, gdy czujesz winę i konsumujesz te puste kalorie dla umysłu. Możesz skorzystać z zasobu, a jednym z niezwykle skutecznych elementów jest właśnie ciekawość.

Tanya:

Dodam do tego, że jednym z podstawowych elementów mapy jest odpowiedzialność — przyjęcie pełnej odpowiedzialności. Jeśli bierzemy pełną odpowiedzialność, oznacza to również ciekawość wobec tego, jaki mamy udział w sytuacji. Jeśli unikamy konfliktu, w czym uczestniczymy? Gdzie możemy się poprawić? Za jakie własne zachowanie możemy wziąć odpowiedzialność? Być może nie zaangażowaliśmy się w wystarczającym stopniu albo przyczyniliśmy się do konfliktu, ale nie zarządzamy swoim wpływem ani nie bierzemy za niego odpowiedzialności.

Matt:

Tanya, podoba mi się to, co właśnie powiedziałaś. Wiem, że ci przerywam, ale właśnie to mi się podoba: nie ma tu obwiniania. Jeśli bierzesz pełną odpowiedzialność, Tim... właśnie przerwałem Tanyi. Stwierdzenie obwiniające brzmiałoby: „Tanya, teraz moja kolej”. Stwierdzenie o pełnej odpowiedzialności brzmi: „Wiem, że właśnie ci przerwałem i...”. Pełna odpowiedzialność oznacza, że w relacji potrafię zauważyć, że wciąż obwiniam. Moją pierwszą reakcją jest obwinianie. Kiedy korzystam z mapy, mówię: „Muszę wziąć pełną odpowiedzialność za swoje odczucia i reakcję. Jak mogę teraz działać z pozycji pełnej odpowiedzialności?”. Często używam tego z Tanyą. Jestem pewien, że czasami chce mnie za coś obwinić, ale wiem, że bierze oddech i mówi: „Dobrze. Jak mogę wyrazić to w sposób, który pozwoli mi wziąć pełną odpowiedzialność za własne odczucia bez obwiniania Matta?”. To robi ogromną różnicę w naszej relacji.

Tim:

Tak. Po pierwsze, dziękuję wam za bezpłatny coaching, który otrzymuję podczas nagrywania z wami podcastów. Samolubnie przyznam, że bardzo mi się to podoba. Pomaga mi rozpakować sprawy, przez które sam przechodzę.

Matt:

Wiele się uczymy [crosstalk 00:24:08], dziękuję.

Tim:

Myślę, że to częste. Częste w biznesie, partnerstwach i relacjach współzałożycielskich. Częste w relacjach, gdy zatrudniamy nowe talenty albo dołączamy ludzi do zespołu. Schodzimy w dół tej ścieżki i unikamy rozmowy. Jeśli jednak zniszczy to relację i zdolność do zachowania ciekawości — jednego z kamieni węgielnych mapy — wszystko naprawdę się rozpada. Nie jesteśmy otwarci na nowe możliwości. Nie rozumiemy prawdy, bo zaczynamy tworzyć własną wersję prawdy.

Tanya:

Zdecydowanie.

Tim:

Podoba mi się powiedzenie, że każda historia ma zawsze trzy strony: twoją, moją i prawdę. Następnie w relacjach zaczynamy grać według tego schematu i wszystko staje się bardzo toksyczne. Jestem ciekaw, czy możecie podać przykład — poza wykorzystywaniem mapy we własnej organizacji — tego, jak użyliście jej w organizacji, bez podawania nazw. Jaki był rezultat?

Matt:

Mogę podać jeden przykład, jeśli Tanya nie ma nic przeciwko.

Tanya:

Tak, jasne.

Matt:

Właśnie teraz korzystamy z niej w HTI. Chodzi o równowagę czasu. Przygotowujemy książkę, a Tanya ma wyjątkowe zdolności zarówno w tworzeniu treści, jak i w redagowaniu oraz formatowaniu. Wcześniej napisała już książkę. Obecnie czujemy, że skale są przechylone, dlatego używamy mapy, aby przeprowadzić zdrową rozmowę. Pojawiają się momenty napięcia, ale korzystamy z narzędzi, żeby przez nie przejść. Nie jest to jeszcze rozwiązane, ale jako osoba, która wcześniej unikała konfliktów, czuję spokój wobec obecnego napięcia związanego z obciążeniem pracą i sprawiedliwością. Wiem bez cienia wątpliwości, że oboje wyrazimy swoją prawdę, weźmiemy pełną odpowiedzialność za miejsce, w którym jesteśmy, i w pewnym momencie przez to przejdziemy.

Tim:

Wow.

Tanya:

Tak. Pełna odpowiedzialność — wracając do obwiniania — polega na zidentyfikowaniu problemu, a następnie powiedzeniu: „Co osobiście mogę zrobić, aby to naprawić? Niezależnie od tego, czy pomogłem spowodować problem, co mogę zrobić we współpracy z innymi zaangażowanymi osobami, aby pomóc im uczestniczyć w rozwiązaniu?”. To podejście skoncentrowane na rozwiązaniach, a nie na oglądaniu się wstecz.

Matt:

Wiele z tego, co robimy poza własną firmą, opiera się na relacjach. Jesteśmy firmą zajmującą się przywództwem opartym na relacjach. Rozwijamy liderów w naszych akademiach przywództwa. W firmie położonej na wschód od nas istnieje wiele relacji między menedżerami sprzedaży a handlowcami. Możesz się z tym utożsamić, Tim, szczególnie w kontekście realizacji celów w poprzednich rolach. Kiedy cel nie zostaje osiągnięty, bez takiego narzędzia ludzie często obwiniają handlowców, a handlowcy obwiniają liderów, twierdząc, że cele były zbyt wysokie, albo obwiniają otoczenie czy cokolwiek innego. Powiem wprost: obwinianie to zmarnowana energia. Jest toksyczne i niczego nie rozwiązuje. Nie posuwa nas naprzód.

Nawet jeśli uda się zrzucić winę na kogoś, nazywamy to linią startu. To dopiero początek działania. Skupiamy wszystkie zasoby na pytaniu: „Dobrze, wiemy już, gdzie leżała wina. Ruszajmy dalej”. Tanya i ja wierzymy, że zamiast marnować energię na szukanie winnego, ktoś lub coś powinno po prostu wziąć pełną odpowiedzialność. Nie osiągnęliśmy celu. Zawsze używamy języka „my”: nie osiągnęliśmy celu. Ja, menedżer sprzedaży, i ty, handlowiec, nie spełniliśmy oczekiwań. Teraz zrozummy, jak znaleźliśmy się w tym miejscu i jak chcemy iść dalej. Co możesz zrobić? Co mogę zrobić? Co możemy zrobić razem?

Tanya:

Wracamy tu do kolejnego kamienia węgielnego, o którym jeszcze nie wspomnieliśmy: zaangażowania w to, co jest. Kiedy mówimy „zaangażuj się w to, co jest”, nie mamy na myśli: „Tak już jest. Nic nie mogę zrobić”. Nie o to chodzi. Chodzi o zaangażowanie w aktualną sytuację. Właśnie w niej się znajdujemy i od tego zaczynamy, a nie od tego, jak chcielibyśmy, żeby wyglądała. Chciałabym, żebyśmy osiągnęli cel sprzedażowy. Chciałabym, żeby ona była lepszą sprzedawczynią. Chciałabym, żeby nie zachorowali i pracowali ciężej albo w weekend. To nie jest linia startu. Linią startu jest fakt, że nie osiągnęliśmy celów sprzedażowych. Co teraz zrobimy?

Tim:

Mhm. Bardzo mi się to podoba. Podoba mi się taki sposób myślenia. Zmieniamy narrację, sposób myślenia i słowa, które wypowiadamy. Jeśli to jest dla nas nowe i zawsze zmagamy się z pytaniem: „Kogo obwinić? Na kogo zrzucę winę?”, a nasze relacje z zespołem, ludźmi wokół nas, a może nawet współzałożycielami są bardzo powierzchowne, jaki powinien być pierwszy krok? Jak zacząć? Jak usiąść i powiedzieć: „Dobrze, musimy popracować nad naszą relacją”? Większość osób, z którymi rozmawiam w biznesie, mówi — i naprawdę tego nie lubię, więc mam nadzieję, że nikogo nie urażę — „Jesteśmy zbyt zajęci. Jestem zbyt zajęty, żeby się na tym skupić”. Bez tego fundamentu zawsze będziemy zbyt zajęci. Jak zacząć? Od czego zacząć?

Matt:

Spróbuję odpowiedzieć jako pierwszy. Można zacząć na wiele sposobów. Właściwie powiedziałbym, że istnieje nieskończenie wiele sposobów. To niekoniecznie pomoże twoim licznym słuchaczom, Tim. Jednym ze sposobów jest zakomunikowanie prawdy. Jeśli chodzi o tę koncepcję, kiedyś sam mówiłem: „Nie mam czasu”, a Tanya się zaśmieje, ponieważ temat czasu regularnie się u mnie pojawia. To nie jest prawda, Tim. „Nie mam czasu” nie jest prawdą.

Prawdziwe stwierdzenie brzmi: „Nie nadałem temu zadaniu ani temu obszarowi odpowiedzialności odpowiedniego priorytetu w ramach dostępnego mi czasu”. Mówię o wyrażaniu prawdy, swojej prawdy. „Nie nadałem temu priorytetu” jest bardziej prawdziwym stwierdzeniem. To jeden ze sposobów na rozpoczęcie rozmowy. Możemy teraz powiedzieć: „Wow, to prawda. Matt nie nadał czemuś priorytetu. Co uznał za ważniejsze?”. Możemy użyć stworzonych przez nas narzędzi i przeprowadzić niezwykłą rozmowę odkrywczą. Jak powiedziała Tanya, linia startu znajduje się teraz tutaj: prawda jest linią startu. Zobaczmy, dokąd nas doprowadzi. Kiedy zaczynamy od prawdy, tworzy się większa efektywność i więcej energii skupionej na lepszym rezultacie.

Tanya:

Mhm. Zgadzam się, że warto przeprowadzić otwartą i szczerą rozmowę. Powiedziałabym też, że w biznesie, gdy ludzie mówią: „Nie mam czasu, żeby skupić się na relacji”, warto zapytać: jaki jest koszt nieskupiania się na relacji? Czasami myślę o tym bardzo prosto. Proszę ludzi, aby wyobrazili sobie supermarket: niemal każdy stał przy kasie w kolejce albo pchał wózek, kiedy ktoś podchodzi od tyłu i zaczyna go popychać. Naszą naturalną reakcją jest opór i napięcie. Jeśli jednak odwrócimy się i zobaczymy, że to nasz mąż, żona, dziecko lub przyjaciel — osoba, z którą jesteśmy w relacji — jesteśmy znacznie bardziej skłonni pozwolić jej się poprowadzić.

W biznesie właśnie o to chodzi. Dziś przed wyjściem z domu rozmawiałam o tym z moim piętnastoletnim synem, ponieważ chce prowadzić firmę. Powiedziałam mu: „Oczywiście możesz wejść w świat biznesu i zdobyć wszystkie umiejętności techniczne. Najważniejsze jest jednak nauczenie się zarządzania ludźmi. Możesz być najlepszym kierownikiem projektu, najlepszym organizatorem i najlepszą osobą w porządkowaniu faktów i elementów, ale jeśli nie potrafisz sprawić, by ludzie chcieli robić to, czego potrzebujesz, masz poważny problem”. Najważniejsze jest inwestowanie w relacje od samego początku, ponieważ jeśli nie masz na to czasu, później stracisz go znacznie więcej na zarządzanie nimi albo naprawianie tego, co poszło źle.

Tim:

Podoba mi się, że poruszyłaś ten temat. Przywołało to wiele historii i przemyśleń. Tak, relacje mają znaczenie. Nie ma znaczenia, że mamy teraz rok 2020. Relacje wciąż mają znaczenie. Miały znaczenie dziesięć, dwadzieścia i trzydzieści lat temu i będą miały znaczenie w przyszłości, która jest nieznana. Potrzebujemy relacji, ale musimy też wiedzieć, jak się w nich poruszać. Kilka razy wspomnieliście o zaufaniu, a fundamentem każdej relacji jest właśnie zaufanie. Nie chodzi tylko o zaufanie w stylu: „Wiem, że nie wbijesz mi noża w plecy”. Chodzi o zaufanie, że będziesz mnie wspierać i że gdy nadejdą trudne chwile, staniemy razem. Nie będziemy szukać winnego. Będziemy konstruktywnie poruszać się przez konflikt. Wszystko zaczyna się od zaufania.

Patrick Lencioni mówi o tym w swojej książce o pięciu dysfunkcjach zespołu: nie można stworzyć zespołu bez zaufania. Potrzebujemy tego fundamentu. Podoba mi się, jak świadomie lub nieświadomie go rozwijacie: „Dobrze, mamy zaufanie. Jak teraz budować relacje?”. Jeśli słuchasz tego podcastu i jesteś założycielem firmy, nie masz własnego zespołu HR albo może go masz — to nie wymaga wiele czasu. Może wymagać wysiłku, ale warto budować relacje i zaczynać je tworzyć, ponieważ wtedy wszystko zaczyna płynąć bardziej naturalnie, a ty możesz przejść poza rozmowę o winie, która czasami zajmuje tygodnie. Sam byłem w takich sytuacjach: „Dobrze, wydarzył się błąd. Jak możemy iść dalej?”.

Matt:

Wracamy do kwestii efektywności. Niezależnie od tego, czy jesteś startupem i samodzielnie prowadzisz firmę, masz wizję i chcesz dokądś dotrzeć. Aby prowadzić działalność i zarabiać, musisz mieć relację z klientem, inwestorem lub inną osobą. Jeśli jesteś dużą międzynarodową korporacją albo rządem, wszystko opiera się na relacjach — wewnętrznych, z klientami, w domu z rodziną, ponieważ prawdopodobnie spędzasz dużo czasu w pracy, oraz w trakcie przemieszczania się między tymi dwoma głównymi obszarami życia. Umiejętność pozostawania w relacjach zarówno w dobrych, jak i złych czasach ma ogromne znaczenie dla biznesu. To właśnie dzięki niej inspirujemy ludzi. Dlatego tak dużo mówimy o przywództwie opartym na relacjach. Nie wiem, Tim i Tanya, jakie jest wasze zdanie, ale nie wierzę, że można skutecznie prowadzić kogokolwiek w kierunku celów, jeśli zaufanie zostaje nadszarpnięte. Ludzie przestaną podążać. Przestaną iść razem z nami. Co myślicie o tej koncepcji?

Tanya:

Całkowicie się zgadzam. Powiedziałabym nawet, że relacje są teraz ważniejsze niż kiedykolwiek. Kiedy patrzymy na to, co dzieje się na świecie, widzimy, że technologia sprawia, iż życie staje się bardzo transakcyjne. Jest coraz mniej bezpośrednich kontaktów, ludzie tracą zdolność komunikowania się, media przekazują sprzeczne informacje, a nawet do rozpowszechnianych informacji podchodzimy z nieufnością. Zaufanie i relacje stają się coraz cenniejszym dobrem, ponieważ są tak rzadkie. Ludzie tracą zdolność nawiązywania i rozwijania relacji. Im więcej pracy w nie włożymy, tym będą silniejsze.

Tim:

Chodzi więc o to, co zaufanie i relacje oznaczają w dzisiejszym świecie. Wspaniale jest powiedzieć: „Skupiamy się na budowaniu relacji w naszej firmie i z klientami”, ale jeśli ktoś został raz, dwa lub trzy razy zraniony w relacji, odzyskanie zaufania może być trudniejsze. Jeśli budujesz firmę, markę albo zespół, dlaczego nie zacząć właściwie i nie stanąć po stronie tego, w co wierzysz? Jeśli coś zaczyna iść źle albo ktoś mówi rzeczy niezgodne z tym, co próbujesz osiągnąć, mapa podpowiada: zatrzymaj się, pomyśl, wybierz i zastosuj. Chodzi właśnie o to: „Zatrzymajmy się na chwilę i zastanówmy nad tym, co się dzieje”. Następnie mamy wybór i musimy go wdrożyć.

Podoba mi się ten obraz i język. Jestem człowiekiem procesu i uwielbiam procesy, dlatego bardzo do mnie przemawia myśl: „Muszę zatrzymać się na chwilę”. Co poradzilibyście osobie, która została zraniona przez relacje biznesowe?

Matt:

Po pierwsze, zawsze warto zastanowić się, jaki był twój własny udział w tym zranieniu. Jeśli ktoś został zraniony w relacji, może skupiać się wyłącznie na drugiej osobie, która to spowodowała — być może na osobie wspierającej, liderze czy szefie. Powiedziałbym, że warto skierować wzrok do wewnątrz, ku sobie i własnej duszy, i zapytać: „Za co jestem odpowiedzialny w tym, że ta relacja potoczyła się w ten sposób?”. Wiem z własnego doświadczenia, że zostałem zraniony wtedy, gdy nie zabrałem głosu, nie miałem odwagi powiedzieć prawdy i stwierdzić: „To nie jest w porządku”. Zaufanie nie zostało zniszczone wyłącznie przez złe traktowanie mnie przez drugą osobę, ale również przez mój brak odwagi, aby zaufać sobie, stanąć w swojej obronie i powiedzieć: „Stop. To nie jest w porządku”.

Istnieje naturalna tendencja do obwiniania kogoś innego. Powiedziałbym, że jednym z kierunków jest zwrócenie się do wewnątrz. Z mojego doświadczenia w korporacjach wynika, że często brakuje prawdy z powodu strachu przed utratą pracy i konsekwencjami. Żałuję, że nie poznałem Tanyi wiele lat wcześniej, ponieważ moglibyśmy stworzyć to narzędzie wcześniej i pomogłoby mi odnieść większy sukces na początku kariery. Możliwość wyrażania własnej prawdy nie oznacza, że jest to absolutna prawda. Chodzi o podzielenie się własną perspektywą, Tim. Następnie należy pozostać przy niej i na tej podstawie tworzyć nowe rozwiązania. Niezależnie od tego, czy jesteś startupem, czy dużą firmą, stale dążymy do innowacji, aby się rozwijać, a wszystko musi zaczynać się od mówienia prawdy. Wiem, że powiedziałem wiele, ale moja rada brzmi: najpierw zajrzyj do wewnątrz, weź odpowiedzialność i powiedz swoją prawdę.

Tanya:

Mhm. Wracamy do pytania: czego mogę się nauczyć z tej sytuacji? Czego mogę dowiedzieć się o sobie, o tym, co mogę tolerować, a czego nie, oraz o tym, dokąd jestem gotowa iść? Wszystko to zwykle ma znaczenie, gdy zostaliśmy zranieni. Wciąż wracam do powiedzenia: „Do tanga trzeba dwojga”. Całkowicie zgadzam się z Mattem, że im swobodniej czujemy się podczas szczerych rozmów, w których pozostajemy przy swojej prawdzie bez obwiniania drugiej osoby, tym lepiej. Możemy mieć całkowicie odmienne prawdy i dzielić się nimi bez konfrontacji. Im lepiej będziemy to robić, tym lepsze będą nasze relacje.

Matt:

Nie musimy się zgadzać. Podoba mi się to, Tanya. Nie musimy się zgadzać, Tim. Tanya może widzieć czerwień, a ja błękit, możemy prowadzić bardzo intensywną i pełną ciekawości debatę, a na koniec powiedzieć: „Dobrze. Ty wierzysz w czerwień, ja w... dobrze”. To była niezwykła rozmowa, która wzbogaciła kierunek, w którym zmierzamy. Idźmy dalej.

Tanya:

To dzieje się cały czas. Pewnego razu mój mąż słuchał naszej pracy, a my byliśmy na rozmowie przez Zoom. Miałam na sobie słuchawki. Kiedy skończyłam rozmowę, powiedział: „Wygląda na to, że w ogóle nie jesteście zgodni”. A ja odpowiedziałam: „Co? Nie, wszystko jest w porządku. Po prostu przepracowywaliśmy tę kwestię”.

Tim:

Podoba mi się to. Mamy zaufanie i budujemy relację, więc konflikt nie jest już postrzegany jako konflikt. Widzimy po prostu, że mamy różnicę zdań i sposób, aby przez nią przejść. Ostatecznie możemy powiedzieć: „Dobrze, porozmawiamy jutro”.

Matt:

Jest między nami wiele zgodności, Tim. Wchodzimy w sytuacje, które tradycyjnie nazywa się konfliktem. Ja nazywam je teraz tworzeniem. Tworzymy lepszy rezultat, ponieważ Tanya zajmuje stanowisko, ja zajmuję stanowisko, a potem... To nie jest sytuacja, w której ktoś wygrywa, a ktoś przegrywa. Nie łączymy naszych myśli w jedną. Lepszy rezultat zawsze rodzi się z konfliktu. To rozwój.

Tim:

Mhm. Tak, właśnie tak się rozwijamy, ale znaczenie ma również nasze podejście. Myślę, że właśnie tutaj ponownie przydają się nasze wcześniejsze podcasty z wami. Jeśli ich nie słuchaliście, koniecznie to zróbcie, ponieważ bardzo wpłynęły na moje podejście do konfliktu. Jak brać odpowiedzialność za działania i słowa, nie rozpamiętywać ich, ale wyciągać wnioski i zastanawiać się, jak iść dalej — osobiście i w biznesie. Podoba mi się to. Moglibyśmy rozmawiać o tym przez kilka godzin, ale zbliżamy się do końca. Chciałbym usłyszeć wasze ostatnie przemyślenia o relacjach i o tym, jak to proste, a jednocześnie bardzo wartościowe i głębokie narzędzie wpłynęło na wasze życie. Jakie są wasze końcowe refleksje?

Matt:

Zacznę. Powiedziałbym, że jakość mojego życia mogę oceniać na podstawie jakości relacji, które mam: relacji z samym sobą, z tobą, Tim, z Tanyą, z żoną, nastoletnimi dziećmi i dalszą rodziną. Jakość tych relacji, które mają różne poziomy, zależy bezpośrednio od tego, jak się w nich poruszam. Moja końcowa myśl jest taka: kiedyś unikałem konfliktu, sądząc, że dzięki temu wszystko się uspokoi i będzie dobrze.

Bardzo się jednak pomyliłem i zniszczyłem wiele relacji, ponieważ unikałem konfliktów. Teraz nawet jeśli nie wiem, jak coś rozwiązać, mówię: „Mam problem i nie wiem, co dalej”. To niezwykłe, jak pojawiają się zasoby potrzebne do rozwiązania problemów. Ostatnia myśl: jeśli utknąłeś w relacji albo jesteś w relacji, która dobrze się rozwija, i chcesz pójść jeszcze dalej, nie musisz wiedzieć, co będzie następne. Musisz tylko wyrazić, gdzie jesteś teraz. Dziękuję, że mnie zaprosiłeś, Tim. Uwielbiam z tobą współpracować.

Tim:

Dziękuję.

Matt:

Tanya?

Tanya:

Tak. Dodałabym do tego, że zgadzam się ze wszystkim, co powiedziałeś-

Matt:

Nie zawsze.

Tanya:

Myślę, że to naprawdę ważne. Nie, nie zawsze, ale tym razem zgadzam się ze wszystkim, co powiedziałeś. Ważne jest, aby wyjść z przekonania, że każdy konflikt musi mieć zwycięzcę i przegranego. Możemy z tego zrezygnować i zdecydować się wziąć odpowiedzialność za podejmowane decyzje. To wyprowadza nas z pozycji ofiary. Daje nam siłę do decydowania, dokąd zmierzamy w naszych relacjach. Nawet jeśli oznacza to: „Świadomie angażuję się w konflikt, który może mieć konsekwencje”.

Zamiast czuć: „Zostałam przez to zraniona”, odzyskujemy sprawczość, ponieważ możemy powiedzieć: „Tak naprawdę sama tego wybrałam i zdecydowałam, że ważniejsza jest dla mnie ta rozmowa, nawet jeśli może doprowadzić do negatywnych konsekwencji albo nie zakończy się tak, jak mam nadzieję”. Nie chodzi o to, aby później mówić: „Nie powinnam była prowadzić tej rozmowy, bo to kolejny dowód, że prowadzi ona do problemów albo pogarsza sytuację”. Myślę, że przejście od poczucia bycia ofiarą do sprawczości pomaga nam ostatecznie wzmacniać wszystkie relacje.

Tim:

Hmm. Bardzo wam dziękuję. W waszych końcowych wypowiedziach znalazło się naprawdę wiele cennych spostrzeżeń. Doceniam wasz czas, wiedzę i wszystko, co możecie zaoferować naszej społeczności. Drodzy słuchacze, nie martwcie się — zamieścimy link do strony HTIinstitute.com oraz do mapy relacji w notatkach do odcinka na naszej stronie.

Dziękuję wam, Tanya i Matt, za poświęcony dziś czas i za tak wiele wartościowych treści w rozmowie o relacjach. Cenię was oboje oraz wiedzę i mądrość, którymi się dzielicie. Powiedziałem to w podcaście i powtórzę jeszcze raz: „Mam wiele pracy do wykonania w moich relacjach, dlatego doceniam coaching, który mi zapewniliście”. Słuchacze, dziękuję za wysłuchanie. Jesteśmy tutaj dla was i dzięki wam. Chcielibyśmy poznać wasze przemyślenia i komentarze, więc skontaktujcie się z nami. Odwiedźcie również naszą stronę peoplemanagingpeople.com i zapiszcie się. Czeka na was wiele wartościowych treści. Na tym zakończymy. Życzę wszystkim wspaniałego dnia. Pozdrawiam.