15 najlepszych praktyk dotyczących ocen okresowych + szablon

1. Określ, co chcesz dzięki niej osiągnąć

Pierwszym krokiem jest ocena celu przeprowadzania ocen okresowych i dokładne określenie, co chcesz dzięki nim osiągnąć.

Oto kilka przykładowych pytań, które warto sobie zadać, oraz kwestii, które należy rozważyć w każdym przypadku:

Czy mają służyć wyłącznie przekazywaniu informacji zwrotnych i wskazówek?

Jeśli taki jest Twój cel, zastanów się, jakie informacje zwrotne będą naprawdę ważne dla pracowników podczas tych ocen, przeprowadzanych jako kamienie milowe co 6 lub 12 miesięcy. 

Bieżące informacje zwrotne nie powinny być odkładane do tych sesji — należy przekazywać je podczas regularnych spotkań 1:1 z członkami zespołu.

Najgorsze, co możesz zrobić, to powiedzieć pracownikowi: „Hej, to, co zrobiłeś 3 miesiące temu, nie było dobre, ale czekałem z powiedzeniem Ci o tym do oceny okresowej, żeby Cię za to upomnieć i wystawić Ci niższą ocenę”.

Czy będą wykorzystywane do przyznawania premii lub podwyżek i wystawiania oceny, która będzie to uzasadniać? 

Jeśli tak, pamiętaj, że pracownicy mogą z większą obawą podchodzić do swojej oceny i będą chcieli dokładniej zrozumieć, dlaczego otrzymali właśnie taką ocenę.

W końcu ma ona wpływ na ich wynagrodzenie/premię. Czy chcesz przeprowadzić tę rozmowę podczas oceny okresowej, czy osobno, po jej zakończeniu?

Czy będą służyć do ustalenia, kogo zwolnić, a kogo pozostawić w firmie?

Jeśli tak, pamiętaj, że podejmujesz dwa poważne ryzyka: 1) spadek morale, ponieważ pracownicy będą przygotowywać się na coś, co w zasadzie będzie serią zwolnień, oraz 2) potencjalną falę rezygnacji z pracy z wyprzedzeniem.

Ponadto, podobnie jak w przypadku regularnego przekazywania informacji zwrotnych, zastanów się, dlaczego ta osoba nie została zwolniona wcześniej, skoro było oczywiste, że nie osiąga odpowiednich wyników.

Czy chcesz jedynie podsumować dany okres, czy także poprawić efektywność?

Jeśli chcesz poprawić efektywność, ocena powinna opierać się na wcześniejszych informacjach zwrotnych oraz wynikach pracownika w ocenianym okresie, co oznacza, że musisz uważnie obserwować i odnotowywać jego pracę oraz regularnie przekazywać mu informacje zwrotne.

Na podstawie tych dwóch elementów należy przygotować ocenę, która będzie częściowo podsumowaniem dotychczasowych wyników, ale w większym stopniu skupi się na kolejnym okresie i na tym, jak pracownik może dążyć do jeszcze lepszych rezultatów.

Aby osiągnąć maksymalny efekt, zadbaj o to, by sugestie dotyczące poprawy nie ograniczały się do stwierdzenia „Zwiększ sprzedaż”, lecz koncentrowały się na rozpoznanych mocnych i słabych stronach pracownika. 

Dobra, motywująca informacja zwrotna mogłaby wyglądać mniej więcej tak:

„Bardzo dobrze radzisz sobie z początkową rozmową na temat problemów klienta, a Twoja empatia jest dużą zaletą — klienci często podkreślają, jak bardzo doceniają kontakt z Tobą. Nieco słabiej wypada dalsze prowadzenie rozmowy, więc stwórzmy pewne ramy, które pomogą Ci wypracować nawyk powracania do przeprowadzonych rozmów, aby doprowadzać do finalizacji sprzedaży.” 

2. Uczyń je częścią strategii zarządzania personelem

Proces ocen okresowych powinien być częścią mechanizmu wdrażania strategii zarządzania personelem, a nie czymś, co robi się tylko dlatego, że „wszyscy tak robią”.

Aby stał się częścią całościowej strategii zarządzania personelem, musisz stworzyć proces ocen z uwzględnieniem pozostałych elementów strategii — i odwrotnie.

Na przykład, gdy tworzysz proces oceny okresowej, jaki ma on wpływ na rekrutację, wdrażanie nowych pracowników, wynagrodzenia i nagrody oraz planowanie sukcesji?

Z kolei jaki wpływ te elementy mają na ocenę okresową — od ocen lub skali ocen, których używasz, po częstotliwość przeprowadzania ocen i czas ich trwania?

Na przykład, jeśli zamierzasz przeprowadzać ocenę wyników pracy co 6 miesięcy. Oto kilka kwestii, które warto rozważyć:

• Jak wpłynęłoby to na okres próbny (jeśli go masz)? 
• Czy wszyscy będą przechodzić ją w tym samym czasie, czy będzie to zależeć od daty rozpoczęcia pracy? 
• Jaki będzie rezultat oceny — awanse, podwyżki, premie? Co 6 miesięcy czy co 12 miesięcy, przy czym jedna z ocen będzie miała bardziej charakter kontrolny?
• Jeśli awanse będą przyznawane co 6 miesięcy, jak wpłynie to na rekrutację i planowanie sukcesji? Czy trzeba będzie robić to częściej niż raz w roku? Prawdopodobnie tak.

Jeśli nie zintegrujesz procesu oceny wyników pracy ze wszystkimi pozostałymi elementami, w końcu będzie to miało swoje konsekwencje i będziesz musiał pospiesznie rozwiązywać problemy na bieżąco, co może sprawić, że cała strategia będzie wydawać się niespójna i sprowadzona do odhaczania kolejnych punktów.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Określ jasno oczekiwania dotyczące wyników pracy

„Wyniki pracy powinny być mierzone w trzech obszarach: w tym, jak dobrze pracownik przyjmuje i prezentuje podstawowe wartości firmy, w zakresie, w jakim pracownik przyczynia się do realizacji strategicznych celów organizacji, oraz w tym, czy pracownik osiągnął wyznaczone przez siebie cele rozwoju osobistego”. —Eveline Brownstein, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Stern Strategy Group

W idealnej sytuacji oczekiwania dotyczące wyników pracy powinny zostać określone na etapie rekrutacji, a następnie doprecyzowane podczas wdrażania pracownika lub przy każdym awansie. 

Rozmowa o oczekiwaniach dotyczących wyników pracy na etapie rekrutacji może wydawać się bardzo wczesna, ale jest to główny sposób na upewnienie się, że pozyskiwanie kandydatów, rozmowy rekrutacyjne i oceny są odpowiednie oraz prawidłowo przeprowadzone.

Oczekiwania dotyczące wyników pracy można podzielić na następujące kategorie:

• Wiedza, umiejętności i zdolności (KSAs) — to właśnie te elementy pracownik wnosi do swojej pracy, aby jak najlepiej ją wykonywać. Pracownicy często są mocni w jednej lub innej umiejętności, mają określoną wiedzę, ale muszą zdobyć więcej doświadczenia na danym stanowisku itd. 
• Rezultaty — ostatecznie KSAs powinny prowadzić do uzyskania rezultatów. W zależności od stanowiska i aktualnych potrzeb firmy może to być produkt, sprzedaż lub zatrudnienie pracownika. 
• Wartości — niektóre firmy mogą również zdecydować się uwzględnić zachowania jako część oczekiwań dotyczących wyników pracy, ale należy nimi ostrożnie zarządzać. Nie chcesz oceniać pracowników na podstawie ich osobowości, lecz na podstawie „sposobu” osiągania rezultatów, np. jeśli dokonali sprzedaży, ale postąpili wbrew wartości firmy opartej na pracy zespołowej, czyli pozbawili kolegę możliwości dokonania tej sprzedaży, byłaby to kwestia do omówienia.

Gdy już uzgodnisz, co jest ważne, nadszedł czas na przeszkolenie menedżerów. 

Usiądź z menedżerem, omów wszystkie te elementy i upewnij się, że dane stanowisko lub pracownik rzeczywiście realizuje właśnie te KSAs i osiąga właśnie te rezultaty. 

Jeśli nie, należy zmodyfikować opis stanowiska albo wprowadzić nową nazwę stanowiska, aby dokładniej oceniać pracownika. 

Najlepiej zacząć od określenia oczekiwań dotyczących wyników pracy i udokumentowania ich. Następnie, po ustalonym okresie od 3 do 12 miesięcy, oceń wyniki względem tych oczekiwań. Powtarzaj ten proces i aktualizuj go w razie potrzeby, np. przy zmianie roli lub awansie.

Wskazówka eksperta: Stwórz rzeczywisty system ocen, aby śledzić wyniki pracy na określonych stanowiskach i w wybranych obszarach oraz porównywać je z wynikami nowych pracowników, przyszłymi ocenami itd.

4. Zaangażuj menedżerów w proces

Czasami menedżerowie postrzegają oceny wyników pracy po prostu jako kolejny obowiązek administracyjny, dlatego znajdź sposób, aby proces ten działał również na ich korzyść.

Jaką wartość to dodaje? Jak wpływa to na dopasowanie, formę lub funkcję produktu? Jeśli odpowiedź brzmi, że w żaden sposób, nie będziesz w stanie zmotywować menedżerów, ponieważ tego potrzebujesz ty, a nie oni (z ich perspektywy).

Jeśli proces oceny wyników pracy napędza ciągłe doskonalenie, takie jak szkolenia, możesz wyjaśnić, że jest to pierwszy krok do wyposażenia menedżerów w większą liczbę narzędzi (przeszkolonych pracowników), a także do budowania zaangażowania i udziału w procesie. 

Powinieneś również zbudować z menedżerami (lub przynajmniej z jednym albo dwoma z nich) na tyle silne relacje, aby móc zapytać ich wprost i uzyskać szczerą odpowiedź. 

Ponadto powinieneś pozostawić miejsce na ich opinie! Bez względu na to, ile wysiłku włożysz w stworzenie świetnego procesu oceny wyników pracy, nigdy nie wiesz, skąd mogą pochodzić pomysły na usprawnienia.

Niektóre zespoły mogą potrzebować czegoś nieco innego niż to, co sobie wyobrażasz. 

Słuchaj i podejmuj działania (jeśli nie podejmiesz żadnych działań, nie będą się już z tobą angażować). Jeśli nie masz takich relacji, nie martw się! Nie ma lepszego momentu niż teraz.

5. Opracuj jasną skalę ocen

Może to być dość kontrowersyjny temat, jednak potrzebne jest coś, co pozwoli ocenić wyniki i zapewni skrótowe odniesienie na przyszłość.

Niektóre firmy wybierają skalę liczbową, a inne stawiają bardziej na opisy jakościowe. Część łączy ją ze skalą behawioralną.

Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania ani reguły heurystycznej, np. że wartości liczbowe są przeznaczone dla dużych firm. Musisz zdecydować, co sprawdzi się najlepiej w twoim przypadku.

Oto kilka pytań, na które warto odpowiedzieć, aby sprawdzić, co może działać najlepiej w twoim przypadku. 

• Czy chcesz oceniać wyłącznie wyniki/wpływ, czy również inne elementy?
  • Możesz na przykład przyznać pracownikom ocenę za wyniki, ocenę za KSA (łącznie lub osobno), a następnie wyciągnąć średnią, aby uzyskać ocenę ogólną.
• Jeśli wprowadzisz skalę liczbową większą niż 5, czy potrafisz w każdym przypadku pewnie wyjaśnić różnicę między dwiema zbliżonymi ocenami (tj. nie tylko za pomocą konkretnego przykładu, lecz także przykładu ogólnego)?

Rekomendacja eksperta:

• Zachowaj prostotę!
  • Możesz dosłownie mieć 3 oceny: Poniżej oczekiwań, Spełnia oczekiwania, Przekracza oczekiwania. To może wystarczyć. 
• Można dodać opcjonalne poziomy, takie jak Znacznie poniżej oczekiwań i Wybitnie, aby uwzględnić skrajne przypadki, z których jeden powinien w rzeczywistości skutkować rozwiązaniem umowy. 
• Zadbaj o to, aby oczekiwania były całkowicie jasne przez cały okres oceny, tak aby nie było żadnych niespodzianek.

6. Doceniaj alternatywne osiągnięcia

Dużo mówiliśmy o wynikach, wpływie, KSA itp., ale jeśli naprawdę chcesz zbudować zespół, pracownicy mogą robić rzeczy, które nie mieszczą się w powyższych ścisłych definicjach. 

Pamiętaj, aby je wyróżniać, ponieważ niektóre z tych działań mogą stanowić częściowo silne spoiwo utrzymujące zespół razem.

Nie chodzi o to, aby zachęcać pracowników na przykład do zaniedbywania swojej pracy lub do przepracowywania się w celu wykonywania swoich obowiązków, ale także o organizowanie wieczornych wyjść zespołowych, szkoleń międzyzespołowych itp. 

Nie chcesz, aby jedna osoba dźwigała to za cały zespół i pracowała ponad siły, ale chcesz wyrazić wdzięczność za jej „dodatkową” pracę. Jak zauważa Elizabeth Harrin, starsza kierowniczka projektów w Nuffield Health:

„Wykorzystaj ocenę, aby zwrócić uwagę na «ukrytą» pracę. Jako menedżerce menedżerów projektów łatwo jest mi zidentyfikować duże zadania i projekty, którymi zajmują się moi współpracownicy, i łatwo jest oprzeć na nich całą ocenę. 

Jednak wykonywanych jest wiele innych zadań, a rozmowy dotyczące oceny wyników mogą posłużyć do poinformowania ludzi, że ich praca została zauważona.

Na przykład jedna z moich współpracowniczek opiekuje się analitykiem w ramach trwającego rok programu szkoleniowego.

Członkowie mojego zespołu wspierali odświeżanie procesów, przepisywali szablony i listy kontrolne zespołu oraz wykonywali inne działania, które oficjalnie nie znajdowały się na ich liście celów na dany rok. 

Docenianie tych wysiłków pokazuje, że zauważasz pracę emocjonalną lub działania podnoszące morale, które pozwalają zespołowi sprawnie funkcjonować.

Przypominaj członkom zespołu, aby przez cały rok rejestrowali swoje osiągnięcia. 

Jedna z osób podlegających mi bezpośrednio otrzymała miłą informację zwrotną na temat swojej pracy, więc przypomniałam jej, aby dodała ją do swojej „listy dowodów” na potrzeby oceny na koniec roku. 

Nie zaczęła jeszcze tworzyć listy na ten rok. Sama robię to co roku, prawdopodobnie dlatego, że moja pamięć nie jest już tak dobra jak kiedyś i gdy nadejdzie czwarty kwartał, nie przypomnę sobie, jakie dobre rzeczy zrobiłam w pierwszych miesiącach roku w ramach realizacji własnych celów.

Jeśli masz szablon, którym możesz się podzielić, wyślij go na początku roku oceny wyników albo po prostu przypomnij członkom zespołu, aby zaczęli gromadzić zrzuty ekranu miłych wiadomości e-mail, które otrzymali, lub zapisywać swoje osiągnięcia.”

7. Spraw, aby informacja zwrotna była istotna, konkretna, możliwa do wykorzystania i ukierunkowana na rozwój

Wymaga to od menedżerów dużej aktywności i uważnej obserwacji swoich zespołów. Nie oznacza to mikrozarządzania i monitorowania, lecz jedynie bardzo dobrą świadomość tego, jak radzi sobie zespół.

Nic nie zniechęci ludzi do tego procesu bardziej niż ogólna i niejasna informacja zwrotna.

Gdybym miał zgadywać, powiedziałbym, że większość braku zaangażowania w ten proces wynika z niskiej jakości informacji zwrotnej. Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu z powyższych punktów:

• Istotna—Mów o rzeczach, które pracownik faktycznie zrobił. Jak sobie z nimi poradził — pokaż mu, że zauważasz szczegóły i że Ci zależy. Nie używaj ogólników ani nie ograniczaj się do kwestii ogólnych.
• Konkretna—Ogólnikowa informacja zwrotna w rodzaju „musisz się bardziej postarać” lub „pracuj szybciej” zabija impet i zaufanie jak mało co. W czym pracownik był powolny? Jakie były Twoje oczekiwania i gdzie je zakomunikowałeś? Co dokładnie może zrobić lepiej? 
• Możliwa do zastosowania—powinna zapewniać, że informacja zwrotna jest przekazywana wtedy, gdy jest potrzebna, i dotyczy tego, co jest konieczne, a nie osobowości pracownika lub czegoś, czego nie może on zrobić. Wspomniany wcześniej przykład „poprawy” powinien bardziej koncentrować się na tym, co dokładnie pracownik musi zrobić, oraz na pomysłach, jak może zrobić to lepiej. 

Skoncentrowana na rozwoju—oznacza to, że informacja zwrotna powinna dotyczyć produktywnej przyszłości i tego, czego można się nauczyć, a nie strofowania pracownika za to, co przeoczył w ocenianym okresie.

Wskazówka eksperta

\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e„Konstruktywne oceny koncentrują się na konkretach: na tym, co zrobiono dobrze, \/span\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003egdzie jest przestrzeń do rozwoju i jak ją pokonać. Uwzględnianie przykładów z życia wziętych osadza informację zwrotną w rzeczywistości, dzięki czemu staje się ona bardziej zrozumiała i łatwiejsza do wykorzystania. Na przykład zamiast mówić „Popraw komunikację”, menedżer może powiedzieć: „W aktualizacjach dotyczących projektu dodanie krótkiego podsumowania na początku pomogłoby interesariuszom szybko uchwycić najważniejsze kwestie.””—\u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.linkedin.com/in/laura-maffucci/\u0022 rel=\u0022noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eLaura Maffucci\u003c/span\u003e\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e, wiceprezeska i dyrektorka działu zasobów ludzkich w G-P\u003c/span\u003e

8. Jasno określ cel i rezultaty

Upewnij się, że zarówno pracownicy, jak i menedżerowie bardzo dobrze znają cel, wpływ i rezultaty ocen pracowniczych. 

Jeśli pracownik otrzyma niską ocenę, czego może się spodziewać — czy będzie to PIP, czy bezpośrednie zwolnienie? Jeśli otrzyma wysoką ocenę, czy dostanie awans lub podwyżkę? 

Upewnij się, że przedstawisz wszystkie te kwestie zarówno menedżerom, jak i pracownikom, oraz że informacje te będzie można łatwo znaleźć i uzyskać do nich dostęp. 

Oceny pracownicze już same w sobie mogą być procesem wywołującym niepokój — nie pozwól, aby brak wiedzy o tym procesie stał się kolejnym źródłem lęku.

9. Stwórz szerszą kulturę stałej informacji zwrotnej

Ogólnie rzecz biorąc, sprawdza się regularne przekazywanie przez menedżerów informacji zwrotnej i prowadzenie coachingu. Oceny są jedynie okazją, by spojrzeć na sytuację z szerszej perspektywy, podsumować wcześniejsze rozmowy i zaplanować przyszłość. Same w sobie mają niewielki wpływ, jeśli nie towarzyszy im kultura stałej informacji zwrotnej.

Rhea Shyamkant, dyrektorka działu personalnego w firmie InDebted, bardzo trafnie to ujmuje:

„Magia nie dzieje się podczas jednego corocznego spotkania — wyłania się z ciągłego dialogu, który przekształca informację zwrotną w postęp:

• Zacznij od autentycznej ciekawości dotyczącej aspiracji i wyzwań każdej osoby
• Wspólnie twórzcie znaczące cele, które łączą indywidualny rozwój z szerszym celem
• Regularnie przeprowadzajcie nieformalne rozmowy, podczas których usuwa się bariery i świętuje sukcesy
• Prowadźcie kwartalne rozmowy podsumowujące postępy i wyznaczające nowy kierunek
• Budujcie relacje, w których informacja zwrotna płynnie przepływa w obu kierunkach

Rozmowy te tworzą poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, dzięki któremu członkowie zespołu czują się swobodnie, dzieląc się zarówno trudnościami, jak i ambicjami. 

Widziałam, jak wcześniej niezaangażowani członkowie zespołu ożywali, gdy uświadamiali sobie, że rozmowy o wynikach nie dotyczą oceniania, lecz współpracy na rzecz ich rozwoju.”

10. Skoncentruj się na rozwoju i doskonaleniu

Powyżej wspomnieliśmy o tym, że informacja zwrotna powinna koncentrować się na rozwoju, ale chciałem poświęcić temu osobną sekcję, ponieważ moim zdaniem największą szansą, jaką daje każda ocena pracownicza, jest pomoc zespołowi w rozwoju i doskonaleniu.

Oceny wyników pracy nie są całkowicie bezużyteczne, jeśli menedżer tylko cmoka z dezaprobatą i grozi pracownikowi palcem przed twarzą, a w tle wyświetlana jest prezentacja jego porażek. 

Jeśli pracownicy widzą przed sobą ścieżkę rozwoju i wiedzą, że menedżerowie są zaangażowani w podążanie nią razem z nimi, znacznie bardziej się zaangażują.

Jeśli chcesz pójść o krok dalej, pozostaw przestrzeń na zaangażowanie ich również w wyznaczanie części tej ścieżki, aby dać im jeszcze większy wpływ na własny rozwój.

Na przykład możesz zauważyć, że mają mocne strony w obszarach X, Y i Z, ale proste pytanie: „Co chcesz robić w ciągu najbliższych 2 lat?” może otworzyć ścieżkę, na której będą chcieli rozwijać się w obszarach A i B, a także ujawnić, że mają już wiedzę, o której istnieniu nie wiedziałeś.

Po ocenie upewnij się, że wyznaczysz cele, które naprawdę przełożą na działania to, co omówiliście podczas oceny. Istnieje kilka różnych skrótowych metod wyznaczania celów. 

• OKR—stosowana głównie do celów obejmujących całą firmę, a nie celów osobistych, ale jeśli ocenianą osobą jest starszy rangą lider, może on być właścicielem OKR, który stanowi część jego celu rozwojowego. 
• PACT—celowa, oparta na działaniu, ciągła i możliwa do śledzenia. Świetnie sprawdza się przy rozwijaniu umiejętności lub wiedzy, ponieważ jest procesem ciągłym
• SMART—konkretna, mierzalna, osiągalna, istotna i określona w czasie. Przydatna w przypadku niektórych celów, np. poprawy sposobu wykonywania określonego działania lub osiągnięcia określonej liczby sprzedaży/rozwiązanych zgłoszeń. 

Ta metoda jest nieco bardziej otwarta, ale cokolwiek zrobisz, nie pozostawiaj tego w formie: „Ustalimy to w ciągu najbliższych X miesięcy”. Pojawi się coś innego i nie wrócisz już do tego tematu. 

11. Upewnij się, że proces jest zgodny z wymogami prawnymi obowiązującymi w danym stanie lub kraju.

Coraz więcej firm korzysta z globalnej siły roboczej, co powinno zwiększać potrzebę śledzenia przepisów obowiązujących w różnych jurysdykcjach.

„Niezależnie od tego, czy przeprowadzasz oceny roczne, czy kwartalne rozmowy kontrolne, ważne jest dostosowanie praktyk związanych z oceną wyników pracy do lokalnych przepisów i oczekiwań kulturowych. Nieprzestrzeganie przepisów może prowadzić do sporów prawnych lub wywoływać wewnętrzne konflikty, jeśli pracownicy uznają proces oceny za niesprawiedliwy. 

Na przykład we Francji oceny wyników pracy muszą spełniać rygorystyczne wymogi prawne, w tym opierać się na obiektywnych kryteriach i zapewniać poufność, podczas gdy w Stanach Zjednoczonych praktyki mogą różnić się w zależności od stanu, szczególnie w zakresie dokumentacji i praw pracowników.”—Laura Maffucci, wiceprezeska i dyrektorka działu zasobów ludzkich w G-P

Jeśli nie masz pewności, zasięgnij porady w lokalnej firmie konsultingowej HR.

12. Uwzględniaj różnice kulturowe

Podobnie jak w opisanym wyżej przypadku, podczas zarządzania międzynarodowymi zespołami menedżerowie mogą być zmuszeni do poruszania się po niuansach kulturowych i różnych stylach komunikacji, a także po lokalnych kwestiach prawnych i związanych z przestrzeganiem przepisów.

Marina Farthouat, wiceprezeska ds. pracowników w Oyster, sugeruje tworzenie podręczników i zapewnianie specjalistycznych szkoleń:

„Twórz dla menedżerów podręczniki prowadzenia rozmów uwzględniające różnice kulturowe oraz zapewniaj specjalistyczne szkolenia dotyczące równoważenia oczekiwań związanych z wynikami pracy z ludzkim podejściem — szczególnie w różnych kontekstach kulturowych. 

Twórz dostępne na zasadzie otwartego dostępu podręczniki dla menedżerów, zawierające szczegółowe wskazówki dotyczące konstruktywnych rozmów przekazujących informacje zwrotne w różnych kulturach. 

Na przykład w niektórych kulturach bezpośrednia informacja zwrotna może być uznawana za niezbędną, podczas gdy w innych przed rozmową przekazującą informację zwrotną może być konieczne przedstawienie szerszego kontekstu i zbudowanie relacji. 

W innych kulturach przed przekazaniem jakiejkolwiek konstruktywnej informacji zwrotnej potrzebne są pochwały i zachęta. 

Podręczniki te powinny zawierać przykładowe sformułowania, potencjalne wyzwania oraz podejścia dostosowane do preferencji komunikacyjnych różnych członków zespołu.

Nie chodzi tu o stereotypowe przypisywanie ludziom preferencji dotyczących pracy na podstawie ich kultury, lecz o dostosowanie się do indywidualnych preferencji przy jednoczesnym uznaniu, że niektóre z tych preferencji można rozumieć poprzez trendy kulturowe.

To bardzo istotny niuans. Książka Erin Meyer „Mapa kulturowa” jest w tym kontekście przydatna, ale niewystarczająca. Ważne jest również wyjście poza nią i pomoc menedżerom w bardzo praktycznym wykorzystywaniu świadomości kulturowej.”

13. Wykorzystuj dostępne narzędzia

Odpowiednie narzędzia do zarządzania wynikami pracy mogą znacznie ułatwić wszystko — od wypełniania ocen, przez kalibrację wyników, po sprawdzanie historycznych danych dotyczących wyników — dlatego pamiętaj, aby z nich korzystać.

Praktyczna wskazówka: najpierw opracuj proces, a dopiero potem poszukaj systemu, który potrafi robić to, czego potrzebujesz  do zrobienia. Dostępnych jest wiele rozwiązań, ale system powinien przynajmniej oferować:

• Możliwość dostosowywania pytań
• Pytania punktowane i opisowe
• Historyczny przegląd wyników
• Informacje zwrotne od współpracowników (anonimowe lub nie)
• Planowanie ocen. 

Więcej narzędzi wykorzystuje również sztuczną inteligencję, aby pomóc zachować zgodność z przepisami i zapewnić sprawiedliwe oceny:

„Dzisiejsi zaawansowani agenci HR wykorzystujący sztuczną inteligencję mogą pomagać firmom posiadającym globalnie rozproszone zespoły, udostępniając w czasie rzeczywistym odpowiednie lokalne wytyczne, przepisy prawa pracy i najlepsze praktyki.

Technologie te mogą również udostępniać zasoby, takie jak często zadawane pytania dla menedżerów lub listy kontrolne, aby zapewnić sprawiedliwe przeprowadzanie ocen i ich zgodność z oczekiwaniami obowiązującymi w danej jurysdykcji — pomagając organizacjom ograniczać ryzyko prawne i budować zaufanie w różnych regionach.”—Laura Maffucci, wiceprezeska i dyrektorka działu HR w G-P

Krótka uwaga: Pamiętaj, aby ocenić i zweryfikować wszelkie porady prawne lub podsumowania otrzymane od agenta AI, nawet jeśli został on wytrenowany wyłącznie na danych konkretnej firmy.

14. Zachęcaj do wartościowej autorefleksji

Równie ważne jest angażowanie pracowników w przekazywanie informacji zwrotnych na swój temat. Nie pozwól, aby stali się jedynie biernymi odbiorcami informacji zwrotnych od swoich menedżerów — powinni aktywnie uczestniczyć w tym procesie.

Daje im to poczucie odpowiedzialności za własną ścieżkę i rozwój. Powinni mieć możliwość rozpoznania obszarów wymagających rozwoju, ale także docenienia własnych osiągnięć. 

Menedżerowie powinni zapoznać się z informacjami zwrotnymi, które pracownicy napisali na swój temat, i upewnić się, że nie są one jedynie formalnością służącą odhaczeniu kolejnego punktu.

Jak podkreśla Marge Konvicka, doradczyni HR w firmie G&A Partners:

„W naszej organizacji, przed każdym formalnym spotkaniem oceniającym prosimy pracowników o wypełnienie samooceny, w której zastanawiają się nad swoimi osiągnięciami, wyzwaniami i obszarami rozwoju. Menedżerowie również niezależnie przygotowują swoje informacje zwrotne. 

Po złożeniu obu perspektyw menedżer rezerwuje czas na spotkanie z podwładnym i otwartą rozmowę na temat wzajemnych odpowiedzi. 

Ta wzajemna wymiana sprzyja przejrzystości, zaufaniu i wspólnemu poczuciu odpowiedzialności za cele rozwojowe. Zmienia ocenę z jednostronnej ewaluacji w oparty na współpracy, przyszłościowy dialog.”

15. Podkreślaj znaczenie  informacji zwrotnych w obu kierunkach

Każdy ma się czegoś nauczyć, a nauka czasami może płynąć z dołu, a nie tylko z góry. 

Zapewnienie pracownikom możliwości przekazywania informacji zwrotnych swoim menedżerom jest niezwykle wartościowym narzędziem, które ponownie angażuje ich w proces oceny i daje im poczucie sprawczości. 

Oni również mogą mieć pomysły dotyczące luk, które menedżer powinien uzupełnić, albo chcieć pochwalić swoich menedżerów za coś, co zrobili naprawdę dobrze. 

Może to wymagać przeszkolenia menedżerów w zakresie przyjmowania informacji zwrotnych od podwładnych, jeśli nie mieli z tym do czynienia w poprzednich miejscach pracy. 

Tak jak menedżerowie oczekują od pracowników przyjmowania informacji zwrotnych jak prezentu, tak samo powinni być gotowi przyjmować informacje zwrotne od członków swoich zespołów jak prezent. 

Szablon oceny wyników pracy

Pobierz nasz szablon oceny wyników pracy!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Zapisz się do newslettera People Managing People

Aby uzyskać więcej eksperckich informacji na temat zarządzania wynikami pracy i innych procesów zarządzania talentami, zapisz się do naszego cotygodniowego newslettera dla liderów HR i biznesu. Otrzymasz wszystkie nasze najnowsze treści, które pomogą Ci rozwijać karierę i wywierać większy wpływ w swojej organizacji.