Autor i ekspert ds. AI zachęca organizacje do przejścia od “człowieka w pętli” do “człowieka nad pętlą”

Napisałem również kilka książek o zarządzaniu ludźmi i przywództwie, w tym Management 3.0, Zarządzanie szczęściem oraz, ostatnio, Human Robot Agent, poświęconą przywództwu w erze AI.

Dlaczego przywództwo nie polega już na byciu najmądrzejszą osobą w pokoju

Wraz z pojawieniem się AI przywództwo jest jednocześnie wydrążane od środka i budowane na nowo.

Kiedyś uważałem, że przywództwo oznacza bycie najmądrzejszą osobą w pokoju. Jednak dziś AI jest najmądrzejszym bytem w pokoju w około 90% tematów.

Przywództwo polega teraz na wiedzy, które pytania zadawać, jakie ograniczenia ustalać i kiedy interweniować. To trudniejsze niż znajomość odpowiedzi.

Dlaczego AI musi przejść od człowieka w pętli do człowieka nad pętlą

Stawiam swoją karierę na organizacje agentowe. Tak, powiedziałem to publicznie i naprawdę tak uważam.

Te obszary zarządzania, które polegają przede wszystkim na kontrolowaniu przepływu informacji, zatwierdzaniu spraw i uczestniczeniu w procesach decyzyjnych? One znikają. AI może przetwarzać informacje, generować możliwości i realizować przepływy pracy szybciej, niż jakikolwiek menedżer jest w stanie przejrzeć swoją skrzynkę odbiorczą.

Przez dziesięciolecia organizacje przepuszczały całą inteligencję — zarówno ludzką, jak i sztuczną — przez ludzkie wąskie gardła. Nawet dziś większość firm „napędzanych przez AI” ma pracowników, którzy przez cały dzień tworzą polecenia dla ChatGPT, udostępniają sprytne polecenia na kanałach Slacka i świętują sukcesy AI podczas spotkań całej firmy. Jednak każda interakcja z AI nadal zaczyna się i kończy na człowieku. AIs nigdy nie rozmawiają ze sobą. Niczego nie wykonują niezależnie.

To nazywamy udziałem człowieka w pętli. I jest to ogromne ograniczenie. Wszystko zwalnia do prędkości najwolniejszego wąskiego gardła.

Konkurenci działający natywnie w oparciu o AI nie funkcjonują w ten sposób. Mają agentów AI obsługujących całe strumienie wartości, podczas gdy ludzie koncentrują się na strategii, etyce i sytuacjach nietypowych. Różnica w przepustowości jest oszałamiająca.

Wniosek: menedżerowie nie tworzą wartości przez uczestniczenie w pętli.

Zmiana, którą proponuję, polega na przejściu do człowieka nad pętlą. Pozwólmy agentom AI autonomicznie obsługiwać przepływy pracy, podczas gdy ludzie koncentrują się na kierunku strategicznym, etyce i złożonych decyzjach wymagających osądu, których maszyny nie potrafią podejmować. Różne rodzaje inteligencji, różne prędkości, różna infrastruktura.

Jak wzorce i praktyki mogą działać wewnątrz AI zamiast w tobie

Opowiem wam o moim momencie „AlphaZero”.

W zeszłym miesiącu odbyłem osiem rozmów z czytelnikami mojego Substacka. Doprecyzowałem koncepcję zadań do wykonania (JTBD), czyli rzeczywiste problemy, z którymi zmagali się moi odbiorcy. Pobrałem wszystkie transkrypcje spotkań, zapisałem je na Dysku Google, pobrałem umiejętność JTBD z publicznego rynku umiejętności i poprosiłem Claude'a o przeanalizowanie wszystkiego.

Claude przeprowadził pełną analizę: potrzeby funkcjonalne, potrzeby emocjonalne, potrzeby społeczne — cały model Christensena. Następnie wygenerował raport. Poprosiłem go o przekształcenie tego raportu w nową niestandardową umiejętność zoptymalizowaną pod kątem mojego Substacka — narzędzie oceniające JTBD, które może teraz analizować przyszłe wersje robocze artykułów i informować mnie, w jakim stopniu odpowiadają one na problemy i potrzeby moich czytelników.

Dwadzieścia minut pracy. Może nawet mniej. I możesz zrobić to ze swoim zespołem lub klientami.

Siedziałem tam, uświadamiając sobie: schemat Claytona Christensena nie znajduje się już w mojej głowie, teraz mieszka wewnątrz Claude'a. Nie muszę wiedzieć, jak działa. Claude przeprowadził analizę po ludzku, używając ludzkiego języka i kierując się wzorcami zaprojektowanymi przez ludzi. Byłem po prostu orkiestratorem, który przydzielił zadanie agentowi.

Kiedy wzorce i praktyki znajdują się w agencie zamiast w tobie, coś fundamentalnego się zmienia. Umiejętności to nowe wzorce i praktyki. Pytanie brzmi: „Kiedy agent się pomyli, czy będę w stanie to rozpoznać?”

Dlaczego teatr produktywności ogranicza potencjał AI

Największa przeszkoda między obietnicą AI a rzeczywistymi rezultatami? Teatr produktywności. Kropka.

Ten schemat jest wszędzie: dyrektorzy jadą na konferencję, przytakują podczas przemówienia inauguracyjnego i nagle są „całkowicie za AI”. Wdrażają Microsoft Copilot albo jakiegoś wewnętrznego chatbota z bohaterską nazwą i pulpitem nawigacyjnym, o który nikt nie prosił. Mówią zespołom, że to przyniesie złotą erę produktywności.

Co się dzieje? Współpracownicy wysyłają na spotkania, w których sami nie uczestniczą, narzędzia AI sporządzające notatki. Boty generują podsumowania, których nikt nie czyta. Ludzie automatycznie odpowiadają rozwlekłymi akapitami, które nic nie mówią. Raporty z badań generowane przez AI mnożą się jak filmy na TikToku. Prezentacje wyrastają i umierają na współdzielonych dyskach. Nikt niczego nie czyta. Wszyscy tylko podsumowują tłumaczenia i tłumaczą podsumowania.

Media to zauważyły. Nagłówki takie jak „Większość dyrektorów generalnych zaniepokojona, ponieważ AI nie przynosi żadnych zwrotów finansowych” oraz „Praca generowana przez AI niszczy produktywność” pojawiały się przez cały rok jeden po drugim.

Firmy posypują AI zepsute procesy pracy, a skutki są widoczne.

Tam, gdzie następuje prawdziwe przyspieszenie — firma Novartis skraca wybór lokalizacji ośrodków badań klinicznych z tygodni do godzin, firmy ubezpieczeniowe automatyzują obsługę 400 000 roszczeń, skracając czas realizacji z trzech tygodni do kilku minut, a samodzielni deweloperzy dostarczają kompletne aplikacje z warstwą front-end i back-end w jeden weekend — schemat jest jasny. Te procesy nie stały się o 10% szybsze. Całkowicie się załamały. Lata stały się tygodniami. Tygodnie stały się minutami.

Jak technostres wpływa na wdrażanie AI i produktywność

Sam tylko na Substacku subskrybuję ponad 100 newsletterów o AI. Każda zapowiedź nowego narzędzia wywołuje tę samą reakcję: niewielki przypływ niepokoju, a następnie chęć zbadania tematu. Pomnóżcie to przez trzydzieści zapowiedzi tygodniowo, a okaże się, że już się nie uczyłem. Trząsłem się. Przewijałem swoją listę rzeczy do zrobienia tak, jakby była aktualnościami na LinkedInie.

Zaskoczyło mnie, jak szybko mój układ nerwowy przystosował się do ciągłego częściowego pobudzenia i jak destrukcyjne się to okazało.

Technostres. FOBO — lęk przed staniem się zbędnym. Naprawdę kazałem ChatGPT, Geminiemu i Claude'owi debatować między sobą nad tym, jak poradzić sobie z problemem, który same spowodowały. Uczciwie to uczciwie, prawda?

Przeciwintuicyjny wniosek, do którego doszedłem, był taki, że im bardziej jesteś „na bieżąco”, tym łatwiej można cię zastąpić. Jeśli twoja wartość polega na znajomości najnowszych funkcji Claude Code, jesteś dokładnie tyle wart, co subskrypcja za 20 dolarów miesięcznie. Nic nie traci na wartości szybciej niż wiedza o AI.

W epoce AI spokój jest wyjątkowym atutem sprzedażowym.

Dlaczego biegłość w obsłudze mniejszej liczby narzędzi AI jest przewagą strategiczną

Biegłość w obsłudze narzędzi to niewłaściwa gra. Liderzy powinni skupić się na odporności na narzędzia. Twoją przewagą konkurencyjną jest dostarczanie wartości przy użyciu mniejszej liczby technologii, niż sugeruje ci twój niepokój.

Mimo to oto, czego używam codziennie:

• Claude (Anthropic) — Moja główna sztuczna inteligencja. Intensywnie korzystam z Claude Projects, z niestandardowymi umiejętnościami zdefiniowanymi jako pliki markdown. Stworzyłem umiejętność osobistego ghostwritera, ewaluatora JTBD, ulepszacza formatowania, optymalizatora SEO i ewaluatora marketingowego. Claude jest moim partnerem do myślenia, redaktorem, analitykiem, a czasami także terapeutą, gdy najnowsza premiera AI podnosi mój poziom kortyzolu do granic możliwości. Ocena: najlepszy model rozumowania do pracy nad długimi treściami. Projekty z umiejętnościami zmieniły mój sposób pracy bardziej niż jakakolwiek inna pojedyncza funkcja AI.
• ChatGPT (OpenAI) — Używam go do uzyskiwania drugiej opinii. Gdy mam szczególnie ważny problem, korzystam z wielu modeli i proszę je o wzajemną krytykę swoich opinii. ChatGPT dobrze sprawdza się także w szybkiej, uporządkowanej analizie. Organizuję debaty AI między ChatGPT, Gemini i Claude, a następnie publikuję ich wyniki.
• Gemini (Google) — Trzeci głos w moich debatach z udziałem wielu modeli. Jest przydatny, ponieważ całe moje środowisko pracy znajduje się w Google, więc ma natywny dostęp do moich dokumentów i poczty e-mail. Jest bardziej zadziorny niż pozostałe dwa modele, co mi odpowiada.
• Make — Kręgosłup mojej automatyzacji. Zbudowałem przepływy pracy łączące Claude z moim procesem tworzenia treści: szkice artykułów przechodzą przez kontrole formatowania, analizę SEO, generowanie postów w mediach społecznościowych i dystrybucję newslettera. To tutaj dochodzi do kompresji przepływu pracy.
• Nano Banana Pro — Do generowania obrazów przez AI. Nie mam pojęcia, jak ten model tworzy tak niesamowite obrazy. Po prostu działa.

Jak Claude Projects zrewolucjonizował mój sposób pracy

Moim ulubionym narzędziem jest Claude Projects z niestandardowymi umiejętnościami. Bez dwóch zdań.

Oto dlaczego. Umiejętność Claude to plik markdown, który uczy Claude’a wykonywania konkretnego zadania. Każda umiejętność koduje moje preferencje, standardy i zgromadzony osąd.

Co odróżnia to rozwiązanie od zwykłego tworzenia promptów? Trwałość i kumulacja. Każda umiejętność, którą tworzę, sprawia, że kolejna jest lepsza. Stają się systemem — wzajemnie połączonym zbiorem skodyfikowanej wiedzy eksperckiej, który z czasem się rozbudowuje.

Moje struktury myślowe żyją teraz wewnątrz agentów. To jednocześnie ekscytujące i przerażające. Ekscytujące, ponieważ działam 10 razy szybciej. Przerażające, ponieważ jeśli przestanę ćwiczyć podstawowe rzemiosło, stracę zdolność oceniania, czy agent wykonuje je prawidłowo.

Jak stworzyć doradczą radę agentów

W kwestiach strategii i podejmowania decyzji stosuję podejście „doradczej rady agentów”. Gdy staję przed strategiczną decyzją, zadaję to samo pytanie Claude’owi, ChatGPT i Gemini, a następnie proszę je o wzajemną krytykę odpowiedzi.

Zapewnia to trzy różne perspektywy analityczne oraz tarcie wynikające z niezgody — dokładnie to, co powinna oferować dobra rada doradcza. Debaty te są często bardziej rygorystyczne niż rozmowy, które prowadziłem z ludzkimi doradcami.

Dlaczego większość organizacji nie jest gotowa na AI

Poświęcam dużo czasu na myślenie o kompetencjach związanych z AI dla moich czytelników i organizacji, którym doradzam.

Oto moja szczera opinia: większość programów rozwijania kompetencji związanych z AI jest beznadziejna. Uczą ludzi, które przyciski klikać w ChatGPT, i nazywają to „podnoszeniem kwalifikacji”. To tak, jakby nauczyć kogoś używać młotka i nazwać go architektem.

„Gotowość na AI” oznacza trzy rzeczy:

1. Rozumienie tego, co AI może, a czego nie może robić, na poziomie koncepcyjnym — nie zapamiętywanie funkcji, które zmienią się w przyszłym miesiącu, lecz pojmowanie, co dopasowywanie wzorców, generowanie języka i agentowe przepływy pracy oznaczają dla twojej pracy.
2. Rozpoznawanie, które przepływy pracy należy przeprojektować z myślą o AI, zamiast tylko dodawać do nich AI.
3. Wykazywanie się osądem pozwalającym rozpoznać, kiedy AI się myli. Wymaga to utrzymywania własnej wiedzy eksperckiej w danej dziedzinie.

Dlaczego profesjonaliści nie mogą uzależnić się od AI

Obawiam się, że pewnego dnia obudzę się i nie będę w stanie pisać ani krytycznie myśleć, ponieważ zbyt długo delegowałem moje zdolności poznawcze agentom. Jedna szyja, którą można chwycić, staje się jednym zanikłym mięśniem.

Aktywnie temu przeciwdziałam. Nadal samodzielnie piszę każdy artykuł. Nadal czytam książki papierowe. Nadal najpierw samodzielnie myślę, a dopiero potem proszę Claude’a o sprawdzenie mojej pracy, nie odwrotnie. Jednak pociąg do uzależnienia jest realny i stały.

Boję się, że stanę się tym, przed czym ostrzegam innych: kimś, kto wygląda na produktywnego, ale po cichu zleca na zewnątrz zdolność do oryginalnego myślenia. Ten strach jest pożyteczny. Dzięki niemu wciąż ćwiczę.

I nie pozwolę, żeby do tego doszło.

Dlaczego liderzy muszą zdać sobie sprawę z rzeczywistości AI

Przestań gonić za narzędziami. Uporządkuj swoje zasady, ogranicz obszar realizacji i wyznaczaj ramy czasowe dla swojej ciekawości.

To moja rada w jednym zdaniu. A oto jej dłuższa wersja:

Podczas kryzysu kredytowego w 2008 roku złapałem kiedyś mojego dyrektora generalnego za ramiona. Dosłownie. Firma zmierzała prosto w finansową przepaść. Przychody spadały, a zapas gotówki się kurczył. A on po prostu zastygł jak jeleń w świetle reflektorów, spokojnie przygotowując się do pogrążenia całej firmy w przepaści przez swoją bezczynność.

Powiedziałem mu: „Obudź się, na Boga! Nasz zapas gotówki się wyczerpuje. Musimy działać.”

Obudził się. Później mi podziękował.

Myślę o tamtej chwili za każdym razem, gdy dyrektor mówi:„AI nie przynosi zwrotu z inwestycji.” Oczywiście, że nie — nie przy takim sposobie działania. Traktujesz AI jak asystenta do robienia notatek, podczas gdy powinieneś traktować je jak silnik przeprojektowywania przepływów pracy. Przesyłasz pomysły z burzy mózgów komisjom do zatwierdzenia, zamiast dać ludziom zgodę na eksperymentowanie.

Jeśli twoi liderzy zamieniają wdrażanie AI w skrzynkę sugestii i proces zarządzania, ktoś musi nimi potrząsnąć i ich obudzić, zanim zaprowadzą organizację na skraj przepaści.

Dlaczego organizacje, które przetrwają, będą oparte na agentach

Jeśli chodzi o to, co nadejdzie, AI zmienia każdego profesjonalistę w jednoosobową operację, niezależnie od tego, czy mu się to podoba, czy nie. Ci, którzy nauczą się koordynować agentów AI, zachowają własny osąd i będą dostarczać realną wartość przy minimalnych nakładach, odniosą sukces.

Organizacje, które przetrwają, będą działać w oparciu o agentów — jako systemy dwutorowe, w których AI zajmuje się realizacją zadań z maszynową szybkością, podczas gdy ludzie koncentrują się na strategii, etyce i naprawdę trudnych problemach.

Organizacje, które nadal będą przepuszczać całą inteligencję przez ludzkie wąskie gardła, odkryją — prawdopodobnie zbyt późno — że ich konkurenci budowali obwodnice, podczas gdy one wciąż tkwiły w korku.

Bądź na bieżąco

Możesz zapisać się do bezpłatnego, ukazującego się dwa razy w tygodniu newslettera Jurgena Appelo, Samotny szef, w którym publikuje celne, obrazoburcze eseje rozprawiające się z szumem informacyjnym. Możesz też obserwować go na LinkedInie i dowiedzieć się więcej na jego stronie.

Na People Managing People pojawi się więcej wywiadów z ekspertami!