Czego oczekujemy od menedżerów, których nie zwolniono

Gdzieś w tej spłaszczonej organizacji menedżerka, która wcześniej kierowała zespołem liczącym osiem osób, zarządza teraz zespołem piętnastoosobowym. Jej spotkania indywidualne, które wcześniej odbywały się co tydzień, teraz odbywają się najwyżej co dwa tygodnie. 

Nadal oczekuje się od niej rozwijania pracowników, wczesnego wychwytywania problemów z wynikami oraz dbania o spójność kultury zespołu. Jednocześnie przejmuje niepokój osób, które obserwowały zwolnienia swoich współpracowników i zastanawiają się, z różnym stopniem subtelności, czy następne będą one. 

A wszystko to robi, jednocześnie ustalając we własnym tempie, co właściwie oznacza teraz jej rola, skoro kilka rzeczy, którymi wcześniej zarządzała, jest obsługiwanych przez narzędzia, których dopiero się uczy. Nie awansowała do tej roli — zakres jej pracy po prostu się wokół niej rozszerzył.

O jedną decyzję za mało 

Argumenty za spłaszczaniem organizacji są realne i w wielu kontekstach uzasadnione. 

Badania konsekwentnie pokazują, że nadmiar szczebli zarządzania spowalnia podejmowanie decyzji, rozmywa odpowiedzialność i tworzy narzut koordynacyjny, który narasta wraz z rozwojem firm.

AI rzeczywiście przejmuje pracę, która wcześniej wymagała zaangażowania menedżerów. Chodzi między innymi o planowanie, aktualizacje statusu, syntezę danych dotyczących wyników oraz niektóre formy komunikacji o niewielkiej wadze. Istnieją uzasadnione powody, by obecnie mieć mniej menedżerów niż pięć lat temu.

Jednak decyzja o zmniejszeniu liczby szczebli zarządzania oraz decyzja o tym, co zrobić z menedżerami, którzy pozostaną, to dwie odrębne decyzje, a liderzy większości organizacji, z którymi rozmawiam, podjęli jak dotąd tylko tę pierwszą.

Zakres kontroli to termin techniczny określający liczbę bezpośrednich podwładnych menedżera. W większości uznanych modeli zalecana górna granica dla menedżerów prowadzących rzeczywistą pracę rozwojową wynosi około ośmiu do dziesięciu osób. 

Powyżej tej liczby obciążenie poznawcze związane ze śledzeniem indywidualnych wyników, budowaniem autentycznych relacji i wychwytywaniem problemów, zanim przerodzą się w kryzysy, zaczyna przekraczać to, co jedna osoba jest w stanie niezawodnie ogarnąć. 

To nie jest błaha kwestia. Gallup ustalił, że menedżerowie odpowiadają za co najmniej 70% zróżnicowania wyników zaangażowania pracowników. Ta liczba nie zmienia się tylko dlatego, że do zespołu danej osoby dołączyło siedem osób. 

Gartner od lat dokumentuje, że skuteczność menedżerska mierzalnie spada wraz ze wzrostem zakresu kontroli, jeśli nie towarzyszy mu odpowiednie wsparcie.

Organizacje, które obecnie rutynowo wymagają od menedżerów kierowania piętnastoma, osiemnastoma, a czasem nawet dwudziestoma bezpośrednimi podwładnymi, nie tylko nadmiernie obciążają zasób — całkowicie zmieniają tę pracę, nie zmieniając jej nazwy, wynagrodzenia ani związanych z nią oczekiwań.

Gdzie podziali się wszyscy trenerzy?

Luka w obszarze coachingu jest miejscem, w którym staje się to najbardziej widoczne.

Rozwój pracowników nie stał się mniej ważny, gdy firmy zaczęły się spłaszczać. W wielu przypadkach zyskał na znaczeniu, ponieważ osoby pozostające w zespołach muszą działać z większą autonomią, ponosić szerszą odpowiedzialność i korzystać z szybszych pętli informacji zwrotnej, niż wymagała tego ich wcześniejsza rola. 

Potrzebują od swoich menedżerów więcej, a nie mniej. Potrzebują kogoś, kto rozumie, nad czym pracują, może pomóc im poradzić sobie z niejednoznacznością i powie im prawdę o tym, jak sobie radzą, zanim ocena wyników uczyni to oficjalnym.

Menedżer z piętnastoma bezpośrednimi podwładnymi i bez strukturalnego odciążenia nie może robić tego na dużą skalę. Może robić to dla osób, które najgłośniej się tego domagają, dla osób na widocznych stanowiskach albo dla tych, którzy akurat zaplanowali z nim czas w tym tygodniu. 

Pozostali otrzymują wersję rozwoju, która mieści się między spotkaniami — krótką uwagę na Slacku albo nieokreślone „świetnie sobie radzisz” podczas spotkania indywidualnego, które się przedłużyło, bo wcześniej pojawiły się trzy inne sprawy.

Menedżerowie również przejmują ciężar żalu

Pod problemem operacyjnym kryje się jeszcze jedna warstwa, trudniejsza do nazwania, ale równie realna. Menedżerowie, którzy przetrwali restrukturyzację, nie przejęli po prostu większej liczby bezpośrednich podwładnych. Przejęli również więcej żalu.

Byli tam, gdy ogłaszano te decyzje. Patrzyli, jak ludzie, których zatrudnili, wyszkolili lub z którymi zostawali po godzinach, opróżniali swoje biurka. W niektórych przypadkach sami prowadzili te rozmowy. Tego wieczoru wracali do domu, a następnego ranka przychodzili z powrotem i oczekiwano od nich, że będą emanować spokojem wobec zespołu, który się bał i uważnie obserwował ich w poszukiwaniu sygnałów wskazujących, co jest prawdą.

Tego rodzaju długotrwała praca emocjonalna nie znika szybko. Psychologowie badający traumę organizacyjną udokumentowali wtórny stres, który menedżerowie odczuwają po redukcjach zatrudnienia, w tym poczucie winy, nadmierną czujność i swego rodzaju lęk związany z oceną tego, czy ich zespół się utrzyma. 

Ci menedżerowie często jako ostatni przyznają, że mają trudności, ponieważ w sposób dorozumiany lub bezpośredni przekazywano im, że ich zadaniem jest utrzymanie wszystkiego w całości. Wypowiedzenie tego na głos wydaje się porażką w wykonywaniu swojej pracy.

Co jesteśmy winni menedżerom

Istnieje wersja tej historii, która kończy się listą rzeczy, które powinny zrobić firmy, a jeśli chcecie tę listę, nie jest ona skomplikowana.  

• Zmniejszyć zakresy kontroli do poziomu, którym człowiek jest faktycznie w stanie zarządzać 
• Zapewnić menedżerom rzeczywisty czas na pracę rozwojową
• Budować autentyczne struktury wsparcia, zamiast oczekiwać od nich, że znajdą odporność w sobie. 

Wszystko to jest prawdą.

Uczciwiej jednak byłoby powiedzieć, że większość organizacji nie zrobi tych rzeczy w nadchodzącym kwartale, ponieważ właśnie poświęciły znaczną ilość energii i kapitału politycznego na restrukturyzację, której publicznie broniły jako właściwego posunięcia.

Odwrócenie decyzji dotyczącej zakresu kontroli lub znaczące zainwestowanie we wsparcie menedżerów wymaga przyznania, że pierwsza decyzja stworzyła problem, którego organizacja nie uwzględniła w pełni.

To, co kierownictwo naprawdę jest winne menedżerom, którzy pozostali, jest trudniejsze niż program czy polityka. To uczciwość. To uznanie, że to, czego się od nich wymaga, jest naprawdę trudne, że ich rola zmieniła się w sposób, o którym nie poinformowano ich w pełni, oraz że organizacja wypatruje oznak przeciążenia, zamiast czekać, aż system się załamie.

Największym zagrożeniem dla kondycji organizacji jest obecnie założenie, że osoby, które pozostały, mają się dobrze, ponieważ wciąż tam są.

Pozostawanie w organizacji nie jest tym samym co rozwój, a menedżer, który jest wyczerpany, poświęca mniej czasu na rozwój, podejmuje szybsze decyzje przy mniejszej ilości informacji i wycofuje się z pracy emocjonalnej, ponieważ nie ma już na nią przestrzeni, nie wygląda na problem, dopóki nie pojawią się tego konsekwencje w liczbach. 

Spada zaangażowanie, rośnie rotacja, najlepsi pracownicy zaczynają odchodzić, a gdy ktoś w końcu przeprowadza rozmowę końcową i wskazuje swojego menedżera, okazuje się, że sama menedżerka padła ofiarą decyzji podjętej dwa szczeble wyżej.

Wtedy schemat organizacyjny wygląda schludnie, a decyzja sprawia wrażenie skutecznej.

Menedżerowie, których nie zwolniono, dźwigają coś, o czym większość organizacji po prostu nie mówi, choć powinna. Nie dlatego, że samo nazwanie tego problemu go rozwiązuje, lecz dlatego, że nie można zaprojektować wsparcia dla problemu, którego istnieniu się zaprzecza.

To właśnie na tych ludzi postawiła wasza organizacja, gdy zdecydowała się działać przy mniejszym zatrudnieniu. Zasługują na to, by wiedzieć, że dostrzeżono, iż to na nich postawiono, że rozumie się ciężar, który na nich spoczywa, oraz że ktoś z kierownictwa zastanawia się nad tym, czego potrzebują, by odnieść sukces, a nie tylko nad tym, co muszą dostarczyć.