Dlaczego HR musi opierać decyzje dotyczące talentów na konkretnym wpływie na biznes

Po powiększeniu rodziny nadszedł czas, aby ograniczyć podróże (wcześniej podróżowałem przez ponad 60% czasu). Rozpocząłem pracę po stronie przedsiębiorstwa u byłego klienta, w Baker Hughes, globalnej firmie świadczącej usługi dla przemysłu naftowego. Tam pracowałem nad globalną transformacją HR, co doprowadziło mnie do objęcia w ciągu kolejnych dziewięciu lat trzech ról kierowniczych w obszarze HR, w tym kierowania HR w międzynarodowym oddziale z siedzibą w Dubaju w Zjednoczonych Emiratach Arabskich.

Następnie rozwijałem swoje globalne kompetencje przywódcze w KBR i Weatherford International. Postanowiłem zrobić sobie przerwę od sektora naftowego i przez rok pomagałem bliskiemu przyjacielowi prowadzić jego rozwijającą się firmę zajmującą się zarządzaniem programami online, Elsmere Education, pełniąc funkcję starszego wiceprezesa ds. rozwoju i konsultanta zarządu. W 2022 roku CAI zaprosiło mnie do objęcia stanowiska dyrektora ds. pracowników.  

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Jaki błąd popełniłeś na początku swojej kariery i czego się dzięki niemu nauczyłeś?

W ciągu pierwszych sześciu miesięcy pracy po studiach mój przełożony poprosił mnie o listę potencjalnych darczyńców, do których powinniśmy dotrzeć. Zbliżał się koniec dnia w piątek, więc pospieszyłem się, przygotowałem listę ołówkiem na kartce i ruszyłem na weekend. 

W poniedziałek powiedział mi, że to, co mu przekazałem, nie było tym, czego potrzebował, i że musiał poświęcić niedzielny wieczór na ponowne wykonanie mojej pracy. Czułem się bardzo winny, że przysporzyłem mu dodatkowych obowiązków, i zrozumiałem, jak ważne jest dla mnie: a) doprecyzowywanie oczekiwań oraz b) dostarczanie rezultatów wykraczających poza oczekiwania, aby inni członkowie zespołu mogli skutecznie wykonywać swoje zadania.  

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy na swojej drodze. Czy jest ktoś, komu jesteś szczególnie wdzięczny za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś dzisiaj?

Jest zbyt wiele takich osób, by je wszystkie wymienić! Jest jednak jedna osoba, która była dla mnie mądrym mentorem i przewodnikiem — Guille Arango. 

Guille był moim klientem przez kilka lat w APQC.  To najmądrzejsza osoba, jaką kiedykolwiek spotkałem. Nieustannie dzielił się trafnymi spostrzeżeniami, rekomendacjami książek i koncepcjami strategicznymi, które okazały się przydatne w jego karierze. 

Kiedy chciałem ograniczyć czas spędzany w podróży, zaprosił mnie do pracy w swojej nowej firmie, Baker Hughes. Poprosił mnie o usprawnienie Baker Hughes Drilling Rig Count — usługi, którą firma świadczyła społeczności inwestycyjnej od ponad 60 lat.   

Mimo że nigdy wcześniej nie byłem na platformie wiertniczej, zaufał mi, że skutecznie zidentyfikuję problem, będę porozumiewać się z kadrą kierowniczą wyższego szczebla w całych Stanach Zjednoczonych i go rozwiążę. Na koniec projektu zasugerował, abyśmy wykorzystali tę pracę i złożyli wniosek patentowy — patent został nam przyznany po czterech latach.

Gdyby więcej organizacji pozwalało specjalistom HR rozwijać się w innych obszarach biznesu, aby budowali swoją wiedzę operacyjną i finansową, tak jak Schlumberger i GM, mogliby oni skuteczniej wyróżniać się na tle innych osób aspirujących do roli dyrektora generalnego.

Jaki jest Twój ulubiony „cytat będący lekcją życia” i jak pomaga Ci on podejmować decyzje? 

Moim ulubionym cytatem są słowa legendarnego trenera koszykówki, Johna Woodena: „Kiedy nadchodzi okazja, jest już za późno na przygotowania”.

Dzięki mojej pracy w obszarach zarządzania wiedzą, uczenia się i rozwoju oraz zarządzania talentami dowiedziałem się, jak świetne firmy przygotowują pracowników do podejmowania nowych ról i osiągania w nich doskonałych wyników. 

Na początku mojej kariery w HR zetknąłem się z zagadnieniami globalnej mobilności, wynagrodzeń i relacji z pracownikami, a także spędzałem czas z ekspertami w tych dziedzinach, ucząc się, dlaczego i jak najlepiej wspierać te obszary. 

Skłoniło mnie to do poszukiwania możliwości nauki, takich jak zdobycie certyfikatu z zarządzania projektami, certyfikatu Global Professional in HR oraz zielonego pasa Six Sigma. Kiedy pojawiła się możliwość kierowania dużymi organizacjami HR, moje przygotowanie i nieustanne kształcenie okazały się absolutnie kluczowe.

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałbyś młodszemu sobie?

Na studiach początkowo planowałem skupić się na prawie i/lub polityce, ale żadna z tych dróg nie była moim powołaniem. Gdybym mógł cofnąć się w czasie, zachęciłbym młodszego siebie do uczęszczania na więcej zajęć z biznesu i psychologii, przydatnych w obszarze relacji międzyludzkich.

Dlaczego uważasz, że HR zasługuje na miejsce w zarządzie i udział w podejmowaniu decyzji na wysokim szczeblu?

W ciągu ostatnich 3 lat znaczenie obecności w kadrze kierowniczej wyższego szczebla partnera ds. pracowników, który jest zaangażowany i dobrze rozumie biznes, wzrosło wykładniczo. Rola dyrektora generalnego rozszerzyła się i obejmuje obecnie obowiązki, które wcześniej nie były potrzebne do jego zaangażowania — dyrektor generalny jest teraz dyrektorem ds. kultury organizacyjnej, doradcą, doradcą ds. pandemii, specjalistą ds. pracy zdalnej, ekspertem ds. inflacji, przewodnikiem po kwestiach ESG i guru ds. utrzymania pracowników. 

W przeszłości większość firm polegała na specjalistach HR w zakresie realizacji podstawowych funkcji: rekrutacji, wdrażania, relacji z pracownikami, wynagrodzeń i zarządzania talentami. Obecnie specjaliści ci znajdują się na pierwszej linii każdej decyzji, którą podejmujemy, aby przyciągać, zatrzymywać, rozwijać i angażować naszych utalentowanych pracowników.

Jak, na podstawie swojego doświadczenia, specjaliści HR i kultury organizacyjnej mogą zagwarantować swój udział w procesach planowania strategicznego? 

Po pierwsze, specjaliści HR muszą rozumieć strategię i cele finansowe organizacji, aby móc przełożyć je na spójną strategię zarządzania talentami. Musimy rozumieć, dokąd zmierza firma — to pierwszy i najważniejszy krok w kształtowaniu tej strategii. 

Na przykład jeśli firma tradycyjnie sprzedawała pojedyncze produkty/usługi zarządzane przez odrębne linie produktowe, ale chce przejść na sprzedaż „zintegrowanych rozwiązań”, zespół HR musi odgrywać kluczową rolę w przeprowadzeniu realistycznej oceny potrzeb kadrowych, w tym wymagań dotyczących przekwalifikowania, zmian w systemie zachęt oraz czynników związanych z projektowaniem organizacji.

Wiele osób uważa, że dyrektorzy ds. zasobów ludzkich byliby świetnymi dyrektorami generalnymi, ale często są pomijani. Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

Tradycyjnie dyrektorzy generalni wywodzą się z różnych obszarów biznesu, zdobywając doświadczenie w terenie, sprzedaży, operacjach, łańcuchu dostaw i organizacjach zajmujących się rozwojem. 

Wiele czołowych firm umożliwia kandydatom do najwyższych stanowisk kierowniczych rotację na stanowiskach związanych z HR, aby zapewnić im lepsze spojrzenie na kwestie skoncentrowane na pracownikach. Dla kontrastu wielu liderów HR pełniło wyłącznie różne role HR, takie jak wynagrodzenia, zarządzanie talentami i rekrutacja. 

Gdyby więcej organizacji pozwalało specjalistom HR rozwijać się w innych obszarach biznesu w celu budowania kompetencji operacyjnych i finansowych, tak jak robią to Schlumberger i GM, mogliby oni lepiej wyróżnić się spośród innych osób aspirujących do roli dyrektora generalnego.   

Nad jakimi umiejętnościami specjaliści HR mogą pracować, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi?

Kompetencje finansowe mają kluczowe znaczenie, abyśmy wszyscy rozumieli, jak nasze decyzje wpływają na przepływy pieniężne, wzrost przychodów, marże zysku, ograniczenia kapitału obrotowego itd. 

Ponadto specjaliści HR powinni pracować nad zrozumieniem koncepcji planowania strategicznego, wykorzystując narzędzia takie jak model pięciu sił Portera i analizy SWOT, aby rozumieć, w jaki sposób firma wyróżnia się na tle konkurencji. 

Na koniec partnerzy biznesowi HR muszą rozumieć obowiązki liderów oraz to, jak wspierać liderów w osiąganiu lepszych wyników.  

Z mojego doświadczenia wynika, że strategia zarządzania talentami powinna koncentrować się na budowaniu poczucia współodpowiedzialności każdego pracownika za wyniki osiągane dla jego klientów.

Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie jest pięć najważniejszych sposobów, w jakie HR może pomagać w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy? 

1 . W pełni rozumieć strategię organizacji i to, jak musi ona ewoluować, aby sprostać zagrożeniom konkurencyjnym lub wykorzystać pojawiające się możliwości.  

Przykład: W branży usług dla sektora naftowego sukces wymaga silnych produktów, świetnej organizacji sprzedaży, skutecznych pracowników terenowych wdrażających usługi oraz efektywnego łańcucha dostaw. 

Początkowo firmy te odpowiadały za sprzedaż pojedynczych produktów lub narzędzi różnym częściom bazy klientów (wiercenie otworu wiertniczego, jego wykończenie, a następnie wydobycie). 

Początkowo firmy te sprzedawały klientom pojedyncze produkty, ale w związku z tym, że przedsiębiorstwa zajmujące się poszukiwaniem i wydobyciem ropy naftowej zaczęły przenosić na nie ryzyko oraz wymagania technologiczne na początku i w połowie lat 2000., organizacje świadczące usługi dla sektora naftowego musiały „zintegrować” swoją ofertę produktów i usług oraz dostarczać kompletne rozwiązania. 

Ponieważ ta integracja wymagała pełnej zmiany oczekiwań firmy, zespoły HR organizacji usługowych musiały szybko przestawić się na budowę nowej struktury firmy, obejmującej kompetencje w zakresie zarządzania projektami i zawierania umów, systemy motywacyjne wspierające „zintegrowane” zachowania, nowe modele rekrutacji pozwalające pozyskać talenty, których wcześniej w organizacji nie było, itp.  

2 . Umiejętność przełożenia strategii biznesowej na kompleksową strategię zarządzania talentami, która zapewnia trwałe rezultaty w dłuższej perspektywie.

Przykład:  Strategia zarządzania talentami firmy powinna koncentrować się na określeniu, na których stanowiskach potrzebne są najlepsze możliwe talenty. Chociaż każde stanowisko w firmie jest ważne, istnieje kilka takich, które firma musi obsadzić „właściwie”, aby pozostać konkurencyjną wobec innych przedsiębiorstw.

Następnie strategia zarządzania talentami powinna określać, w jaki sposób pozyskuje się talenty (kupowanie, rozwijanie, pożyczanie), ile ich potrzeba i gdzie są potrzebne, a także jakie ścieżki pozyskiwania i rozwoju są niezbędne, aby mogli rozpocząć pracę. 

W branżach charakteryzujących się cyklami szybkiego wzrostu i kurczenia się działalności kluczowe znaczenie ma utrzymywanie partnerstw z firmami outsourcingu procesów rekrutacyjnych (RPO), aby kontynuować proces pozyskiwania talentów. Utrzymywanie pozytywnych relacji partnerskich z firmami RPO zapewnia przedsiębiorstwu dostęp do specjalistów, którzy mogą zwiększać lub zmniejszać skalę zatrudnienia w miarę wzrostu i spadku popytu — bez konieczności zatrudniania i zwalniania rekruterów.

Z mojego doświadczenia wynika, że strategia zarządzania talentami powinna koncentrować się na budowaniu poczucia wspólnej odpowiedzialności każdego pracownika za rezultaty osiągane dla klientów.

Gdy konsultanci stale podróżują i spędzają więcej czasu na miejscu u klientów niż z własnymi współpracownikami, niezwykle ważne jest, aby pracownicy rozumieli cel, misję oraz wzajemną odpowiedzialność za osiąganie wspólnego sukcesu. 

Ponadto strategia zarządzania talentami musi być zgodna ze strategią zarządzania wiedzą — wyposażać każdego konsultanta w niezbędne szkolenia i łączyć go ze wszystkimi zasobami  Dzięki temu mogą wnosić wiedzę i doświadczenie całej organizacji do każdego zaangażowania biznesowego

3 . Rozumienie, jaka strategia pozyskiwania talentów jest odpowiednia w każdym scenariuszu: 

• Czy firma powinna zatrudniać talenty z zewnątrz, czy przekwalifikować obecnych pracowników 
• Zmiana zachęt płacowych w celu przyciągania i zatrzymywania pracowników lub zmiany ich zachowań
• Uruchomienie puli potencjalnych następców na stanowiskach kierowniczych w celu odblokowania nowych możliwości

4 . Opieranie decyzji dotyczących strategii biznesowej i towarzyszących im decyzji dotyczących talentów na rzetelnej analizie wpływu na działalność.

Może to być bardziej namacalna analiza, taka jak analiza ROI i kosztów oraz korzyści, albo mniej namacalna, dotycząca na przykład wpływu na retencję lub zaangażowanie.

Przykład: Podczas analizy wynagrodzeń inżynierów ds. rozwoju produktów oraz badań i rozwoju, porównując wewnętrzne punkty odniesienia i zewnętrzne badania wynagrodzeń, mój zespół odkrył, że średnie wynagrodzenie inżyniera było niższe od mediany, około 10% poniżej poziomu rynkowego. 

Zespół HR przygotował plan oraz analizę kosztów i korzyści, aby w pierwszym roku doprowadzić wynagrodzenia grupy do poziomu zgodnego z punktem odniesienia firmy, a następnie stopniowo zwiększać je w celu osiągnięcia stawek rynkowych w ciągu kolejnych dwóch lat. 

Uwzględniając koszt odejść jako element korzyści, dodatkowy koszt wynagrodzeń znacznie przewyższał oszczędności wynikające z ograniczenia rotacji i zwiększenia zaangażowania. Dzięki naszej analizie i etapowemu podejściu zespół kierowniczy firmy mógł podejmować świadome decyzje dotyczące inwestycji w pracowników.

5 . Pełnienie roli coacha dla kluczowych decydentów, gdy rozważają dostępne rozwiązania.  

Przykład: Wszyscy liderzy potrzebują członków zespołu, którzy potrafią rozwiązywać problemy, przekazywać informacje zwrotne i omawiać wyzwania.

Jako część organizacji przechodzącej postępowanie upadłościowe i stojącej przed decyzjami dotyczącymi zwolnień, wraz z zespołem HR mogliśmy wspierać kadrę wyższego szczebla w przeprowadzeniu zwolnień w okresie świątecznym.

Pomogliśmy jej podjąć decyzję o niezwalnianiu nikogo w grudniu — traktując ludzi z szacunkiem i ograniczając wyzwania, jakie zwolnienia wiązałyby się wewnętrznie. 

Rodzice i rodziny zdążyli już poczynić zobowiązania wobec swoich dzieci i krewnych — utrata pracy bezpośrednio przed okresem świątecznym mogłaby wywołać ogromny stres i rozpacz. Choć była to kosztowna decyzja, była właściwa z punktu widzenia ludzi.

Czy możesz podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, jakie widziałeś, gdy firmy musiały podejmować trudne decyzje?

1. Po pierwsze, nie podejmują decyzji i odkładają trudne decyzje, co prowadzi po drodze do podejmowania jeszcze większej liczby trudnych decyzji. 
2. Nie zawsze zbierają opinie wielu interesariuszy, lecz podejmują decyzje w „próżni”, uwzględniając wyłącznie opinie zespołu kierowniczego. Trudne decyzje wymagają szerokiego spojrzenia z wielu perspektyw — klientów, pracowników oraz udziałowców/interesariuszy. 
3. Organizacje nie komunikują „dlaczego”, które kryje się za „co” w decyzjach firmy, a osoby, których te decyzje dotyczą, pozostają niedoinformowane. Cytat George’a Bernarda Shawa: „Iluzja dotycząca komunikacji polega na tym, że do niej doszło” jest jednym z moich ulubionych i stanowi dobre przypomnienie, że to, co mówimy, często nie jest odbierane w sposób, jaki zamierzaliśmy. 

Na koniec — z kim najbardziej chciałbyś zjeść lunch i dlaczego?

W świecie HR chciałbym poznać Josha Bersina i uczyć się od niego — od lat śledzę jego pracę. Wykorzystałem wiele jego unikalnych spostrzeżeń dotyczących modeli zarządzania talentami, narzędzi i metodologii, które stosowałem we własnej pracy.

Poza tym, jako wielki fan sportu, chciałbym zjeść lunch z moim pierwszym bohaterem koszykówki, Larrym Birdem. Jego pasja do sportu oraz umiejętność przejścia od jednego z najwybitniejszych zawodników wszech czasów do odnoszącego sukcesy trenera i dyrektora generalnego byłyby niezwykle fascynujące do poznania. 

Dziękuję, Wesleyu — znalazło się tu wiele świetnych spostrzeżeń! Gdzie można śledzić Twoją pracę?

Najlepszym miejscem jest moja strona na LinkedInie — publikuję tam wiele artykułów, a także zamieściłem listę artykułów i książek, które napisałem na przestrzeni lat.

Więcej spostrzeżeń z tej serii:

• Aby odnieść sukces, wiedz, kiedy warto poprosić o pomoc
• Jak HR może wykorzystywać szczegółowe dane do wspierania biznesu
• Dlaczego CHROs świetnie sprawdzają się jako CEO i jak mogą dokonać takiej zmiany