Ekspert ds. płac i rekrutacji twierdzi, że sztuczna inteligencja może zmienić organizację HR
Dowiedz się, jak lider w dziedzinie rekrutacji pracowników ds. płac wykorzystuje sztuczną inteligencję do przyspieszenia badań, rekrutacji i opracowywania strategii, jednocześnie chroniąc relacje międzyludzkie, które prowadzą do lepszych wyników.
Nick Day
Założyciel JGA Recruitment Group
Wpływ: Sztuczna inteligencja umożliwia specjalistom ds. płac przejście od ról operacyjnych do pozycji strategicznych liderów opinii.
Wydajność: Sztuczna inteligencja przyspiesza tworzenie mapy rynku, skracając pracę zajmującą tydzień do mniej niż godziny.
Rola człowieka: Sztuczna inteligencja usprawnia rekrutację, przejmując rutynowe zadania, ale zachowuje niezbędne interakcje międzyludzkie.
Wyzwania związane ze sztuczną inteligencją: Liderzy muszą dostrzegać skłonność sztucznej inteligencji do bezkrytycznego potakiwania oraz wdrażać procesy zachęcające do konstruktywnej informacji zwrotnej.
Koncentracja na zachowaniach: Skuteczne wdrożenie sztucznej inteligencji wymaga zajęcia się zmianą zachowań, a nie tylko implementacją technologii.
Nick Day jest założycielem JGA Recruitment Group, specjalistycznej firmy rekrutacyjnej zajmującej się płacami i HR, która pomogła znaleźć pracę tysiącom profesjonalistów na sześciu kontynentach. Oprócz kierowania firmą prowadzi podcasty branżowe, szkoli kadrę zarządzającą i stał się jednym z najbardziej rozpoznawalnych liderów opinii w dziedzinie płac, uzyskując przez ostatnie dwa lata miejsce w rankingu Thinkers360 Top Global Thought Leader w kategorii Payroll.
Porozmawialiśmy z Nickiem o tym, jak sztuczna inteligencja zmienia rekrutację, o przywództwie oraz o przyszłości ludzkiego osądu w zawodach związanych z płacami i HR. Oto, co miał do powiedzenia.
Pomaganie specjalistom ds. płac przejść od niewidoczności do wpływu
Specjaliści ds. płac i HR już posiadają wiedzę ekspercką. Często brakuje im języka i odwagi, by zająć strategiczne miejsce, na które już zapracowali.
Nazywam się Nick Day i jestem założycielem JGA Recruitment Group, specjalistycznej firmy rekrutacyjnej zajmującej się płacami i HR, którą założyłem w 2008 roku. Z perspektywy czasu moment był fatalny. Uruchomiliśmy działalność dwa miesiące przed upadkiem Lehman Brothers, w samym środku najgorszej recesji, jaką większość z nas kiedykolwiek widziała.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jednak byłem przekonany o czymś, co od tamtej pory tylko się umocniło: wypłata wynagrodzeń nie podlega negocjacjom. Recesje przychodzą i odchodzą. Ludzie nadal muszą otrzymywać wynagrodzenie. To przekonanie stało się fundamentem wszystkiego, co zbudowałem.
JGA pomogła znaleźć pracę tysiącom specjalistów ds. płac i HR na sześciu kontynentach, a w 2024 roku uzyskała certyfikat B Corp. Oprócz rekrutacji prowadzę The Payroll Podcast i The HR L&D Podcast, w których przeprowadziłem wywiady z ponad 400 liderami, technologami i osobami wprowadzającymi zmiany w tej branży.
Thinkers360 przez ostatnie dwa lata z rzędu uznawał mnie za numer jeden wśród globalnych liderów opinii w dziedzinie płac, a PayrollOrg przyznała mi w 2024 roku nagrodę Global Vision Award.
Jestem również certyfikowanym coachem kadry zarządzającej na poziomie 7 ILM oraz założycielem T4M Coaching. Ta działalność zaprowadziła mnie na międzynarodowe sceny, gdzie wygłaszałem przemówienia programowe na temat przywództwa, wpływu, strachu i przyszłości pracy.
W marcu tego roku opublikowałem swoją pierwszą książkę, Zwrot w płacach: od niewidoczności do wpływu, w której zebrałem wiele wniosków zdobytych podczas dwóch dekad pracy w tej branży.
Specjaliści ds. płac i HR już posiadają wiedzę ekspercką. Często brakuje im języka i odwagi, by zająć strategiczne miejsce, na które już zapracowali. Najbardziej zależy mi na tym, by pomóc im przejść od niewidoczności do wpływu. Moją ambicją jest pozostawić tę branżę silniejszą, niż ją zastałem.
Jak sztuczna inteligencja może skrócić czas mapowania rynku
Moment, w którym zrozumiałem, że sztuczna inteligencja zmienia sposób, w jaki przewodzę, nastąpił we wtorkowy poranek na początku 2025 roku. Siedziałem przy biurku z zadaniem mapowania rynku, którego przygotowanie w przeszłości zajmowało mojemu zespołowi cały tydzień.
Poprzedni rok poświęciłem na celowe podnoszenie kwalifikacji. Ukończyłem kurs Pythona dla początkujących, który nauczył mnie, że nie muszę rozumieć kodu, aby korzystać z możliwości sztucznej inteligencji. Ukończyłem również certyfikację AI dla liderów biznesu w Code Institute, która dała mi praktyczne ramy wdrażania sztucznej inteligencji. Tamten wtorkowy poranek był pierwszym momentem, gdy inwestycja wyraźnie się zwróciła.
Klient przedstawił nam złożone zlecenie. Tworzył od podstaw globalną funkcję płacową i chciał zrozumieć, gdzie w trzech regionach dostępne są talenty, jakie są realistyczne widełki wynagrodzeń, jakie doświadczenie sprawdzało się na podobnych stanowiskach oraz którzy konkurenci przechodzą restrukturyzację i prawdopodobnie będą dysponować dostępnymi talentami.
W naszym procesie pracy sprzed ery sztucznej inteligencji oznaczałoby to oddelegowanie trzech członków zespołu od innych zadań na większą część tygodnia, przeszukiwanie LinkedIn, porównywanie badań wynagrodzeń, kontaktowanie się ze znajomymi i zestawianie odpowiedzi w prezentacji.
Od kilku miesięcy eksperymentowałem z innym podejściem. Przekazałem zlecenie dużemu modelowi językowemu w ramach obszaru roboczego projektu, który skonfigurowałem do pracy nad naszymi badaniami rynku, wykorzystując jako materiały referencyjne naszą zanonimizowaną bazę danych dotyczącą przeprowadzonych rekrutacji, nasze dane dotyczące benchmarkingu wynagrodzeń oraz folder z ukończonymi raportami rynkowymi. Poprosiłem go o przygotowanie pierwszej wersji.
Czterdzieści minut później miałem uporządkowaną mapę rynku z regionalną liczbą talentów, przedziałami wynagrodzeń, sygnałami od konkurencji i nazwami docelowych firm. Praca nie była idealna. Spędziliśmy pół dnia na weryfikowaniu danych, dodawaniu informacji rynkowych z niedawnych rozmów oraz usuwaniu firm, z którymi — jak AI nie wiedziała — łączyły nas relacje. Jednak zarys tygodnia pracy znalazł się na moim ekranie, zanim dopiłem kawę.
Na sposób, w jaki to wdrożyłem, wpłynęło kilka czynników. Skonfigurowaliśmy dedykowaną przestrzeń projektową w naszym LLM, uwzględniającą nasze własne zanonimizowane dane, przykłady głosu naszej marki, przykłady dobrych i słabych wyników oraz pisemny opis definiujący, jak wygląda dobra praca w naszej firmie.
W całym zespole przyjęliśmy spójną strukturę poleceń, wykorzystując model ROSES (Rola, Cel, Scenariusz, Oczekiwane rozwiązanie, Kroki). Używamy go do tworzenia poleceń dla AI, podobnie jak korzystamy z ustrukturyzowanego formatu rozmowy rekrutacyjnej z kandydatami. Ogranicza to halucynacje, poprawia jakość wyników i sprawia, że pracę można poddać audytowi.
Jak AI może wspierać rekrutację i strategię
Ponadto AI tworzy teraz robocze dokumenty informacyjne o kandydatach na podstawie naszych notatek ze spotkań wstępnych. Następnie nasz zespół je analizuje i finalizuje. Skraca to czas przygotowań do każdego procesu rekrutacyjnego o około godzinę i poprawia spójność w całym zespole.
Ustrukturyzowany przepływ pracy z wykorzystaniem AI obsługuje tworzenie treści do naszych podcastów i newsletterów, zarządzając transkrypcją, podsumowywaniem i przygotowywaniem pierwszych wersji notatek do audycji, dzięki czemu ocena redakcyjna pozostaje po stronie mojego zespołu i mnie.
Nasza analiza porównawcza wynagrodzeń, wcześniej wykonywana ręcznie raz na kwartał, jest teraz stale aktualizowana na podstawie bieżących danych rynkowych.
Wykorzystuję również AI w strategii i podejmowaniu decyzji, ale robię to w sposób zdyscyplinowany. Traktuję je jako partnera do myślenia, a nie osobę podejmującą decyzje. Gdy analizuję zagadnienie biznesowe — niezależnie od tego, czy chodzi o decyzję rekrutacyjną, nowy rynek, który rozważamy, czy wyzwanie związane z projektowaniem organizacji — często proszę AI, aby argumentowało przeciwko mojej intuicji.
To właśnie to konfrontacyjne polecenie, o którym wspomniałem wcześniej. Ten jeden nawyk powstrzymał mnie przed podjęciem co najmniej dwóch decyzji w minionym roku, których później bym żałował.
Kiedyś spędzaliśmy codziennie wiele godzin na pracy związanej z osądem, a nie na samym osądzie: tworzeniu opisów stanowisk, podsumowywaniu rozmów z kandydatami i porównywaniu tysięcy danych dotyczących zatrudnienia, aby zrozumieć, dlaczego konkretny specjalista ds. płac odnosi sukcesy w konkretnej firmie.
AI wykonuje teraz większość tych zadań w kilka minut. Odzyskany czas przeznaczamy na rozmowy z kandydatami i klientami, które wpływają na rezultaty.
Jak AI może podważyć wyznawane przez ciebie wartości
Wyznaczam jednak wyraźną granicę. Nie planujemy wykorzystywać awatarów AI do przeprowadzania rozmów z kandydatami, mimo że taka możliwość istnieje. Jako firma zbudowana na jakości relacji międzyludzkich, wdrożenie AI w momencie ludzkiego kontaktu podważyłoby wszystko, co reprezentujemy. W naszym świecie AI pomaga kandydatowi przygotować się do rozmowy. Nie staje się rozmową.
Jestem szczególnie ostrożny w kwestiach kultury organizacyjnej i projektowania organizacji. AI jest przydatne do testowania odporności struktur lub modelowania scenariuszy, ale ludzie muszą samodzielnie wykonać pracę związaną z kulturą. Chodzi o rozmowy, budowanie zaufania i odczytywanie tego, co nie zostało powiedziane. Nie powierzyłbym tego maszynie i miałbym zastrzeżenia do każdego lidera, który by to zrobił.
Zanim coś zautomatyzuję, zadaję sobie teraz jedno pytanie: „Czy powinniśmy to zrobić?”. Ten filtr stał się kluczową częścią mojego sposobu przewodzenia w erze zdominowanej przez rozwiązania oparte na AI.
Jak pochlebczy charakter AI wpływa na przywództwo
AI jest pochlebcą. Nie sądzę, by wystarczająco dużo o tym mówiono.
Poproś AI o opinię na temat czegoś, co napisałeś, a powie ci, że praca jest świetna. Podważ stanowisko, które właśnie zajęła, a wycofa się i przyzna ci rację.
Zapytaj, czy twój pomysł jest dobry, a powie ci, że pomysł jest wspaniały. Ustawienia domyślne zaprojektowano tak, by dawać ci poczucie kompetencji, co jest dobrą funkcją podczas swobodnego korzystania i poważnym problemem, jeśli używasz AI do wyostrzania swojego myślenia.
Kiedy tylko zauważyłem ten schemat, zacząłem dostrzegać go wszędzie. Dlatego stworzyłem procesy, które mają mu przeciwdziałać, a najważniejszy z nich nazywam „wrogim promptem”. Zamiast pytać „Co o tym sądzisz?”, proszę AI, aby przedstawiła argumenty przeciwko temu. „Przyjmij stanowisko osoby, która nie zgadza się z tym argumentem. Przedstaw najmocniejsze możliwe uzasadnienie, dlaczego jest on błędny.”
Ta pojedyncza zmiana ujawnia słabości, których domyślny prompt nigdy by nie pokazał, i teraz uczę jej każdego konsultanta oraz każdego klienta coachingowego.
Poza tym wszystko, co ma znaczenie w naszej firmie, jest sprawdzane przez człowieka, zanim opuści firmę. AI zajmuje się pierwszym szkicem. Ostateczne słowo zawsze należy do człowieka. Ta kolejność jest teraz niepodlegająca negocjacjom.
Trzecia kwestia jest bardziej osobista. Nauczyłem się podejrzliwie podchodzić do tego, jak AI sprawia, że się czuję. Jeśli kończę interakcję z poczuciem, że moje stanowisko zostało potwierdzone i jestem pełen energii, to sygnał, żeby zwolnić, a nie przyspieszyć.
Najbardziej użyteczne rozmowy z AI to te, po których czuję dyskomfort, ponieważ AI podważyła moje stanowisko, ujawniła coś, czego wcześniej nie dostrzegałem, albo skłoniła mnie do ponownego przemyślenia poglądu, z którym już się utożsamiałem.
AI zajmuje się pierwszym szkicem. Ostateczne słowo zawsze należy do człowieka. Ta kolejność jest teraz niepodlegająca negocjacjom.
Dlaczego wdrażanie AI wymaga skupienia się na zmianie zachowań
Organizacje kupują rozwiązania AI szybciej, niż przygotowują ich użytkowników. AI obiecuje szybkość, dokładność i strategiczny wzrost. Rzeczywistość jest spokojniejsza i bardziej chaotyczna.
Organizacje wdrażają narzędzie, zapewniają użytkownikom pół dnia demonstracji, kanał na Slacku do zadawania pytań oraz niejasne instrukcje, aby „eksperymentować”. Sześć miesięcy później zespół kierowniczy zastanawia się, dlaczego wdrożenie nie stało się jeszcze w pełni zakorzenione, a wzrost produktywności się nie pojawił. Technologia działa. Systemy wokół niej — nie.
Nie doceniają ludzkiego elementu tego równania, a konkretnie roli strachu. Wprowadzają AI jako program technologiczny, podczas gdy powinni prowadzić go jako program zmiany zachowań, w którym technologia jest tylko jednym z elementów. Zmieniłem kolejność naszych inwestycji.
Zanim wdrożysz jakąkolwiek nową funkcję AI, zainwestuj w trzy rzeczy:
- Jasność co do tego, co technologia będzie robić, a czego nie, aby wyobraźnia nie wypełniała luk najgorszymi scenariuszami
- Bezpieczeństwo psychologiczne, aby zespół czuł, że może przyznać się do tego, czego nie rozumie, bez obawy, że zostanie to wykorzystane przeciwko niemu podczas kolejnej oceny
- Rozwijanie umiejętności — zarówno technicznych, jak i związanych z zachowaniem — aby ludzie wiedzieli, że są wyposażani w nowe kompetencje, a nie zastępowani.
Dopiero gdy te trzy podstawy będą na swoim miejscu, powinieneś zająć się samym narzędziem.
AI nie zawodzi dlatego, że narzędzie jest niewłaściwe. Zawodzi dlatego, że ludziom, którzy go używają, nigdy nie pozwolono najpierw być ludźmi.
Jak budować kompetencje w zakresie AI
Zaczęliśmy budować kompetencje w zakresie AI od podstaw. Przedstawiłem zespołowi wspomniane wcześniej ramy tworzenia promptów ROSES. Te ramy dały nam wspólny język do strukturyzowania promptów: Rola, Cel, Scenariusz, Oczekiwane rozwiązanie, Kroki.
Samo to podniosło jakość wyników w całym zespole w ciągu około dwóch tygodni. Przestaliśmy traktować AI jak wyszukiwarkę, a zaczęliśmy traktować ją jak badacza, który potrzebuje odpowiednio przygotowanego briefu.
Sformalizowaliśmy również zasady zarządzania. Wprowadziliśmy wewnętrzną politykę korzystania z AI. Określa ona, jakie dane można, a jakich nie można wprowadzać do narzędzi AI, gdzie weryfikacja przez człowieka jest obowiązkowa oraz co jest całkowicie niedozwolone. Ponadto każdy konsultant przechodzi szkolenie dotyczące unijnego aktu o AI i jego wytycznych. Współpracujemy z klientami w całej Europie, a otoczenie regulacyjne szybko się zmienia.
Niemal wszystkie napotkane przez nas problemy były związane z ludźmi. Niektórzy konsultanci po cichu się wycofywali, zawstydzeni tym, że nie rozumieją tego rozwiązania. Inni nadmiernie ufali wynikom i pomijali weryfikację. Dlatego budowanie pewności siebie w zakresie korzystania z AI miało kluczowe znaczenie.
Jak zdecydować, które narzędzia AI warto wdrożyć
Nasz stos obejmuje cztery warstwy:
- Główne środowisko LLM, w którym prowadzimy większość naszych badań, przygotowujemy materiały i analizy, skonfigurowane z obszarami roboczymi projektów i naszymi własnymi danymi.
- CRM, który zarządza relacjami z kandydatami i klientami.
- Warstwa produkcji podcastów i treści.
- Warstwa przepływu pracy, która integruje wszystko.
Same narzędzia są teraz w większości towarami dostępnymi na rynku. Nadal jednak wierzę, że świetny zespół korzystający z przeciętnych narzędzi za każdym razem osiągnie lepsze wyniki niż przeciętny zespół dysponujący najlepszymi narzędziami.
Zasada, którą kieruję się teraz przy podejmowaniu decyzji dotyczących dowolnego narzędzia, brzmi: czy usuwa ono tarcia z pracy wymagającej ludzkiego osądu, czy też dodaje kolejną warstwę między ludźmi, którym służymy, a nami? Jeśli to drugie, nie kupujemy go.
Dlaczego AI spolaryzuje branżę rekrutacyjną
W nadchodzących latach rynek wysokowolumenowych, transakcyjnych rekruterów ogólnych całkowicie się skurczy. AI zastąpi rekruterów, którzy konkurują szybkością, skalą i dostępem do LinkedIna, wykonując wszystkie te zadania lepiej i taniej.
Pozostała część rynku ulegnie polaryzacji. Na szczycie znajdą się wyspecjalizowane firmy z głęboką znajomością branży, prawdziwymi relacjami i osądem pozwalającym uzasadnić przed zarządem złożone decyzje rekrutacyjne. Na dole — w pełni zautomatyzowane platformy realizujące transakcyjną pracę za ułamek dzisiejszej ceny.
Liderzy, którzy wygrają najbliższe pięć lat, nie będą najbardziej obeznani z technologią. Będą najbardziej ludzcy. Kiedy każdy ma dostęp do tego samego AI, wiedza przestaje być czynnikiem różnicującym. To, kim jesteś gotów być w danym pomieszczeniu, stanie się wszystkim. Będzie to wymagało odwagi i przywództwa bez lęku.
Porady dla liderów dotyczące skutecznej integracji AI
Oto moje rady:
- Najpierw samodzielnie naucz się korzystać z AI, zanim poprosisz o to swój zespół.
- Bezwzględnie określ, gdzie AI nie powinno być stosowane w Twojej firmie. Pokusa automatyzowania wszystkiego, co da się zautomatyzować, jest realna — i jest błędem. Każdy lider potrzebuje jasnej listy momentów w swojej pracy, w których człowiek jest produktem, i musi otwarcie tych momentów bronić. Jeśli tego nie zrobisz, technologia po cichu wkroczy do pomieszczeń, do których nigdy nie powinna była wejść, a zanim to zauważysz, zaufanie budowane przez lata zacznie już podupadać.
- Zanim wprowadzisz technologię, zbuduj ludzkie warunki. Bezpieczeństwo psychologiczne, jasność co do tego, co robi narzędzie, oraz kultura, która nagradza ludzi za przyznanie, że czegoś nie rozumieją. Bez tego żadne wdrożenie się nie powiedzie, bez względu na wysokość przeznaczonych na nie środków.
Jeśli chodzi o liderów szerzej, moja rada jest prostsza. Praca, której AI nie potrafi wykonywać, to praca, której większość liderów od lat unika. Trudne rozmowy. Podejmowanie decyzji w kwestiach etycznych. Podtrzymywanie zaufania, gdy wszystko wokół się zmienia.
Ta praca jest teraz istotą ich roli, a nie jej dodatkiem, i liderzy, którzy nadal będą zlecać ją na zewnątrz, uciekając w ciągłe zajęcie, zostaną wyprzedzeni przez tych, którzy tego nie robią.
Jeśli nie wiesz, od czego zacząć, zacznij od strachu. Najpierw od swojego, a potem od strachu zespołu. Strach niemal zawsze jest zmienną leżącą u podstaw oporu, składania obietnic bez pokrycia i wahania, które przybiera pozory ostrożności.
Nazwij go po imieniu, a większość tego, co wygląda na problem strategiczny, okaże się problemem odwagi.
Bądź na bieżąco
Możesz nawiązać kontakt z Nickiem na LinkedInie, posłuchać jego podcastu, zapoznać się z jego ofertą coachingu dla kadry zarządzającej lub sprawdzić jego książkę Zwrot w listach płac: od niewidzialności do wpływu.
Wkrótce kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!
