Jak dział HR może wykorzystywać dogłębną analizę danych, aby wspierać firmę

Następnego dnia klientowi miała zostać zaprezentowana globalna kampania prasowa. Zastąpiłam go i w zasadzie otrzymałam awans prosto z pola bitwy — niechlubny, ale barwny sposób na zostanie wiceprezeską i dyrektorką kreatywną w wieku 26 lat. Uwielbiałam opracowywać koncepcje i wcielać je w życie w pięknych materiałach drukowanych oraz zwariowanych reklamach TC. Byłam u schyłku ery Mad Men i była to naprawdę świetna podróż.  

Po pewnym czasie spędzonym na Bliskim Wschodzie, gdzie pracowałam dla Saatchi i BBDO na rozwijających się rynkach, wróciłam do Nowego Jorku, skręciłam w stronę doradztwa w Deloitte, a następnie zajęłam się praktyką kapitału ludzkiego w EY, by sześć lat temu szczęśliwie trafić do Edelman.

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego się wtedy nauczyłaś?

Czy to nie Freud powiedział, że nie ma przypadków, a jedynie podświadomość wydostająca się na zewnątrz? Najzabawniejszym błędem było pójście na rozmowę kwalifikacyjną na stanowisko dyrektorki kreatywnej i wzięcie dyrektora kreatywnego za jego asystenta.

Ale ostatecznie ten błąd miał szczęśliwe zakończenie, ponieważ dyrektor cieszył się, że pomylono go z kimś o połowę młodszym (cześć, próżności!), a asystent uznał to za przezabawne i po moim zatrudnieniu w tym zespole zaczął wyświadczać mi wiele przysług.

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy na swojej drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczna za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś? Czy możesz opowiedzieć pewną historię?

Jestem bardzo wdzięczna mojemu mentorowi z Deloitte, który dostrzegł moją pasję i ambicję związaną z wprowadzaniem innowacji w obszarze ofert dotyczących kapitału ludzkiego oraz dał mi swobodę działania i wychodzenia poza utarte schematy — to wielki dar, jeśli weźmie się pod uwagę, że firmy konsultingowe z Wielkiej Czwórki są zasadniczo niechętne ryzyku.

Czy możesz podać nam swój ulubiony „cytat będący lekcją życia”? Czy możesz opowiedzieć, jakie miał on znaczenie w Twoim życiu? 

„Jeśli nie jesteś psem prowadzącym zaprzęg, widok nigdy się nie zmienia”. Ten cytat podsumowuje, co oznacza bycie skutecznym doradcą w usługach profesjonalnych, ponieważ naszym celem jest pomaganie klientom w utrzymaniu przewagi nad konkurencją, dostrzeganiu tego, co kryje się za zakrętem, i przewidywaniu kolejnych wydarzeń. 

Z osobistej perspektywy to właśnie ten impuls skłonił mnie do życia i pracy w takich miejscach jak Kair, Paryż, Jerozolima, Gaza, Dallas, Nowy Jork i Londyn, aby zyskać globalną perspektywę — kluczową w obsłudze międzynarodowych klientów. 

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałabyś młodszej sobie?

Ten, kto się waha, zostaje zjedzony. Nie ograniczaj się oczekiwaniami perfekcji. Zaangażuj się, iteracyjnie rozwijaj pomysły i stale posuwaj je naprzód.

Przejdźmy teraz do głównej części naszego wywiadu dotyczącej HR. Dlaczego Twoim zdaniem HR zasługuje na miejsce przy stole zarządu i udział w podejmowaniu decyzji na najwyższym szczeblu? Czy możesz wyjaśnić, jakie korzyści może odnieść dzięki temu firma?

Pracownicy nigdy wcześniej nie mieli tak dużego, materialnego wpływu na biznes. Zdolność do opracowania i realizacji strategii talentów, która zapewnia wdrożenie strategii biznesowej, jest obecnie kwestią na poziomie zarządu, ponieważ wojna o talenty nigdy nie była bardziej złożona. 

Być może jednak jeszcze ważniejsza jest zasadnicza zmiana w relacji między pracownikiem a pracodawcą. Wartość dla akcjonariuszy nie jest już jedynym celem zarządu. Obecnie pracownicy znajdują się na styku całego ekosystemu interesariuszy firmy, a ich wpływ na wszystkie pozostałe grupy interesariuszy jest bezprecedensowy. 

Jednak do tej pory ich głos był rzadko słyszany na poziomie zarządzania. HR jest ucieleśnieniem głosu pracowników. Głos pracowników ma znaczenie, ponieważ organizacje stawiające ludzi w centrum są dobrym miejscem dla biznesu i społeczeństwa.

Na podstawie swoich doświadczeń, w jaki sposób specjaliści HR i kultury organizacyjnej mogą zadbać o to, aby uczestniczyć w procesach planowania strategicznego? 

Złożoność dzisiejszego środowiska operacyjnego wymaga nowych rodzajów danych, które będą podstawą strategicznych dyskusji. Te nowe dane wykraczają daleko poza typową analitykę siły roboczej i obejmują nawet analizy zagrożeń i szans związanych z talentami, wynikające z dużych zbiorów nieustrukturyzowanych danych.

Najlepszy sposób, aby to podsumować? Zeszłego lata, w ciągu 8 tygodni, skontaktowało się ze mną ponad tuzin liderów najwyższego szczebla, którzy wszyscy prosili o to samo. Dyrektor ds. komunikacji (CCO) jednej z największych firm programistycznych na świecie podsumował tę potrzebę w następujący sposób: „Cydney, mam wyniki badań zaangażowania i ankiet pulsowych, ale to tylko wierzchołek góry lodowej. Jak mogę zrozumieć, co znajduje się pod powierzchnią wody?”

Nastroje pracowników i możliwość ich przewidywania mogą zapobiegać kryzysom oraz tworzyć rzesze rzeczników organizacji.

Wiele osób uważa, że dyrektorzy HR (CHRO) świetnie sprawdziliby się jako dyrektorzy generalni, ale często są pomijani. Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

Kapitał ludzki nigdy nie był postrzegany jako prawdziwy kapitał. W świecie, w którym dominuje prymat akcjonariuszy, obszar HR pozostawał w odległym cieniu. Mimo utartego powiedzenia „traktuj pracowników jak klientów” dopiero niedawno zaczęto dostrzegać ich wartość. To moment HR. 

Jakie umiejętności mogą rozwijać osoby pracujące w HR, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi?

Oprócz opanowania złożoności finansów, rozwijaj pasję do danych i analiz, które można dzięki nim uzyskać. W istocie staną się one Twoją przewagą konkurencyjną. Dowiedz się więcej o analityce zasobów ludzkich i wykorzystuj uzyskane dzięki niej wnioski.

Na podstawie swoich doświadczeń i sukcesów, jakie są najważniejsze sposoby, w jakie HR może pomagać w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy?

1. Dostarczaj zarządowi wyróżniający się poziom informacji potrzebnych do podejmowania decyzji dotyczących pracowników. 

Podczas wychodzenia z kryzysu w 2021 roku jedna z największych międzynarodowych firm z branży ciężkiego przemysłu miała trudności z uzyskaniem aktualnych danych o rzeczywistych nastrojach pracowników, które były kluczowe dla odbudowy jej reputacji. Wiedzieli, że nie mogą polegać wyłącznie na danych z ankiet, ze względu na nieodłączne uprzedzenia towarzyszące nawet najlepiej przeprowadzanym badaniom.

Kiedy zarząd poprosił o aktualne dane, dyrektor HR współpracował z zespołem ds. danych i analiz, aby stworzyć zbiór danych łączący własne badania zaangażowania, tradycyjne kluczowe wskaźniki efektywności dotyczące siły roboczej (takie jak zdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów) oraz przepływy danych o doświadczeniach pracowników ze wszystkich międzynarodowych oddziałów.

Dzięki temu kierownictwo otrzymywało ciągły strumień informacji na temat skali i dynamiki nastrojów pracowników w kwestiach związanych z kryzysem. Te informacje pomogły w podejmowaniu decyzji, które przyspieszyły odbudowę reputacji.

2. Przygotuj się na przejęcie znaczącej odpowiedzialności za realizację kolejnej wielkoskalowej transformacji biznesowej w swojej firmie.

Ponieważ „kultura zjada strategię na śniadanie”, a HR zazwyczaj wspiera programy zmiany kultury organizacyjnej, dyrektorzy HR mogą przyczyniać się do podejmowania lepszych decyzji dotyczących transformacji, redefiniując kulturę jako realizację strategii opartą na zachowaniach, zamiast koncentrować się wyłącznie na kulturze kształtowanej przez wartości. 

Kiedy największa w Europie firma produkująca materiały o wysokiej wydajności wdrożyła nową strategię mającą zabezpieczyć ją przed konkurencją w przyszłości, zespół kierowniczy zidentyfikował najważniejszy strategiczny czynnik wartości. Następnie dyrektor HR i HRLT, współpracując ze swoimi partnerami biznesowymi, określili zachowania i sposoby pracy, które miały kluczowe znaczenie dla wsparcia tych czynników wartości w segmentach pracowników najbardziej z nimi związanych.

Przyspieszyło to osiąganie celów biznesowych dzięki precyzyjnemu skupieniu się na obszarach, w których było to potrzebne, zamiast próbować „ogarnąć cały ocean” kultury organizacyjnej.

3.  Reprezentuj głos pracowników. 

Pracownicy są bogatym źródłem strategicznych i operacyjnych informacji dla zatrudniających ich firm. A jednak tylko 30% amerykańskich pracowników ankietowanych przez firmę Gallup stwierdziło, że ich opinie naprawdę mają znaczenie w pracy. 

Uznając głos pracowników, poważnie go rozważając i podejmując na jego podstawie działania, pracodawcy mogą budować społeczność opartą na silniejszym zaufaniu. 

W czerwcu 2020 roku dyrektor generalny wiodącej globalnej firmy farmaceutycznej spotkał się ze swoim zespołem kierowniczym i polecił dyrektorowi HR rozpoczęcie procesu obowiązkowego powrotu do biura wszystkich pracowników. 

Przewidując, że wywołałoby to bardzo niekorzystną reakcję pracowników, dyrektor HR szybko zebrał dane dotyczące niezmiennie wysokiej produktywności pracowników zdalnych, stanowisk zajmowanych przez innych dyrektorów generalnych w kwestii elastyczności oraz istotnych informacji o nastrojach własnych pracowników. 

Czterdzieści osiem godzin po wezwaniu do powrotu do biura (RTO) dyrektor generalny wycofał swoją decyzję, stwierdzając, jego słowami, że „najgłośniej ze wszystkich danych przemówiły do mnie głosy moich własnych ludzi”. Dyrektor generalny jako dyrektor ds. empatii.

4. Współpracuj z kolegą lub koleżanką na stanowisku dyrektora ds. marketingu (CMO), aby ujednolicić doświadczenia klienta (Cx) i doświadczenia pracownika (Ex). 

Dziś obietnica Twojej marki wobec konsumentów i pracowników musi być dokładnie taka sama. W istocie są one wzajemne, ponieważ, jak mówi nam nauka o zachowaniu, ludzie oczekują wzajemności, tj. pracownicy oczekują, że będą traktowani w taki sam sposób jak klienci!

W 2022 roku największa sieć aptek w USA miała wprowadzić na rynek swoją nową markę konsumencką, wraz z zestawem zachowań pracowników zaprojektowanych tak, aby wzmacniać obietnicę marki wobec klientów w sklepach.

Dyrektor ds. zasobów ludzkich (CHRO) zainicjował współpracę z dyrektorem ds. marketingu (CMO), aby połączyć siły i sprawić, że obietnica marki wobec pracowników będzie wzajemna wobec obietnicy marki konsumenckiej: zapewnienie pozytywnych, zdrowych i bezpiecznych doświadczeń za każdym razem, gdy pracownicy i klienci wchodzili do sklepu. Stworzyło to pozytywny krąg korzystnych rezultatów. 

Nasze własne dane z badania Edelman Trust Barometer pokazują, że konsumenci obserwują teraz, jak firmy traktują swoich pracowników. Dane ujawniły, że „90% konsumentów  chce, aby marki chroniły dobrostan i bezpieczeństwo finansowe swoich pracowników i dostawców, nawet jeśli oznaczałoby to poniesienie strat finansowych…” 

Czy możesz podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, które Twoim zdaniem popełniają firmy w obliczu trudnych decyzji? O czym należy pamiętać, aby ich uniknąć? 

Często obserwuję ten błąd podczas transformacyjnych fuzji lub innych trudnych transakcji: liderzy koncentrują się na zarządzaniu wartością transakcji, nie zdając sobie sprawy, że niezależnie od tego, jak elegancka jest strategia transakcji, można ją skutecznie zrealizować tylko wtedy, gdy zaangażowani są ludzie, którzy muszą ją wdrożyć. 

Liderzy często ignorują potrzebę komunikowania się, zarządzania bolesną i niepewną zmianą, projektowania przejrzystych modeli operacyjnych lub po prostu przyjęcia skoncentrowanego na człowieku podejścia do transformacji, ponieważ są tak bardzo skupieni na Wall Street. 

Kolejna trudna decyzja to niezdolność do wygaszenia sposobów pracy, które nie służą już organizacji. Nowe zachowania muszą być zgodne z nowymi modelami operacyjnymi i strategiami oraz uwzględniać propozycję wartości dla pracowników… a nie być dyktowane tradycją.

Zmiana kultury jest najtrudniejszym zadaniem w obszarze HR, a jednocześnie leży u podstaw transformacji biznesowej na dużą skalę. 

Z kim na świecie chciałabyś zjeść prywatny lunch i dlaczego?

Bez wątpienia z Christine Lagarde, prezes Europejskiego Banku Centralnego od 2019 roku, wcześniej dyrektor zarządzającą MFW, a także byłą francuską minister gospodarki, finansów i przemysłu (i pierwszą kobietą na każdym z tych stanowisk).

Być może jeszcze bardziej niezwykłe jest to, że wspięła się po szczeblach kariery w Baker McKenzie, aby w 1999 roku zostać pierwszą kobietą na stanowisku globalnej przewodniczącej tej firmy. Chciałabym porozmawiać z nią o kapitale ludzkim, o tym, jak można lepiej uwzględniać jego wycenę w ekonomii oraz o tym, dlaczego podejście do ekonomii pracy bardziej skoncentrowane na człowieku jest od dawna potrzebne.

Serdecznie dziękujemy za podzielenie się spostrzeżeniami, Cydney! Gdzie nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej pracy?

LinkedIn lub na stronie internetowej Edelman.

Pozostałe wywiady z tej serii:

• Dlaczego strategiczni liderzy HR powinni rotacyjnie pracować w różnych obszarach biznesu
• Dlaczego dyrektorzy ds. zasobów ludzkich (CHRO) są świetnymi dyrektorami generalnymi i jak mogą dokonać tej zmiany
• Dlaczego strategiczne HR zasługuje na miejsce przy stole zarządu