Jak przejść przez pierwsze 3 miesiące jako nowy lider HR w startupie

Powierzono Ci to stanowisko, co jest wyraźnym sygnałem, że założyciel lub założyciele Ci ufają.

Ale czy rozumieją, co musisz wiedzieć, aby stać się zaufanym partnerem strategicznym?

Być może nie.

Czas zacząć rozmawiać, zdobywać wiedzę o firmie i pokazywać, jak zamierzasz zostać kluczowym partnerem strategicznym firmy.

Będziesz też musieć ustalić pewne oczekiwania. Jesteś tylko jedną osobą, a Twoje zdrowie również jest ważne.

Dobry lider HR interesuje się firmą i jej strategią, a nie tylko ludźmi. Dyrektorzy generalni powinni dostrzegać, że lider HR może pełnić funkcję lustra, pomagając upewnić się, że zespół kierowniczy ma na uwadze cele firmy.

Doug Dennerline, dyrektor generalny Betterworks

Jeśli spotkasz się ze sprzeciwem innych osób („To nie są sprawy HR”), wyjaśnij, że aby być prawdziwym partnerem strategicznym, musisz dogłębnie zrozumieć firmę i otoczenie, w którym działasz.

Oprócz założycieli zdecydowanie warto poświęcić czas na rozmowy z menedżerami oraz, w miarę możliwości, także z osobami pełniącymi role specjalistyczne.

Być może założyciele mają już długą listę zadań, którymi musisz się zająć (i miejmy nadzieję, że nie ma żadnych sytuacji kryzysowych), ale wnosisz świeże spojrzenie i możesz oceniać sytuacje z innej perspektywy.

Każda firma jest wyjątkowa, dlatego ważne jest, aby nie wyciągać pochopnych wniosków na temat właściwego podejścia. Choć wyzwania pozostają podobne, a niektóre rozwiązania wyglądają podobnie, najpierw musisz uzyskać odpowiednią perspektywę.

Warto więc wygospodarować czas na ocenę sytuacji i zrozumienie pracy wykonywanej przez współpracowników oraz tego, co nimi kieruje.

Najlepiej zrobić to, oddzielając poznanie firmy od zrozumienia konkretnych wyzwań biznesowych.

Powinno to dać Ci pełny obraz modelu biznesowego, miejsca, w którym firma znajduje się na swojej drodze rozwoju, a także pomóc zacząć dostrzegać wszelkie rozbieżności lub wyzwania.

Kolejna wskazówka: uczestnicz w szkoleniach, aby poznać swoją branżę i rozwijać się w obszarach, w których — jak sądzisz — możesz mieć braki zawodowe. Być może organizacja działa w innej jurysdykcji i musisz uzupełnić wiedzę na temat obowiązującego w niej prawa pracy.

Zyskałeś głębsze zrozumienie firmy, tego, co chce osiągnąć, oraz niektórych kluczowych wyzwań, z którymi obecnie się mierzy.

Zatrudniono Cię jednak jako specjalistę ds. operacji personalnych, więc czas zagłębić się w wyzwania związane z ludźmi i kulturą organizacyjną.

Wymaga to zadania innego zestawu pytań tym samym osobom oraz dodatkowym menedżerom.

Wykorzystaj cykl życia pracownika, aby ukierunkować te rozmowy:

Po przeprowadzeniu tego procesu będziesz lepiej rozumieć firmę, szerszą branżę oraz istniejącą już kulturę organizacyjną.

Na tym etapie musisz również zaangażować szerszą grupę pracowników, wykorzystując ankiety pracownicze.

Skonstruuj tę ankietę w ten sam sposób i zadawaj podobne pytania, ale sformułowane nieco inaczej z myślą o pracownikach niebędących menedżerami.

Musisz także spróbować stworzyć zestaw wskaźników HR, który da Ci obraz organizacji i wesprze opinie wyrażone podczas wywiadów i w ankietach.

Zdobycie danych może być trudne, ale ważne jest, aby spróbować prześledzić je tak daleko wstecz, jak to możliwe, w celu pokazania trendów oraz umożliwienia Ci w przyszłości lepszego przedstawienia swojego wpływu na firmę.  

Nie ma znaczenia, jeśli nie uda Ci się zdobyć wszystkiego — zbierz to, co możesz, i zacznij gromadzić dane, których obecnie nie masz, lub przygotuj plan ich zebrania.

Najważniejsze priorytety to:

• Liczba pracowników w czasie
• Liczba pracowników według biura i działu/funkcji
• Liczba zatrudnień i odejść w czasie
• Rotacja pracowników
• Źródło pozyskania pracowników
• Powód odejścia
• Dane dotyczące różnorodności i demografii obecnych pracowników

Da Ci to podstawowy obraz tego, co działo się w organizacji.

Możesz wykorzystać wszystkie te dane, aby pomóc określić strategiczne priorytety, koncentrując się na kształtowaniu propozycji wartości dla pracownika i marce pracodawcy.

Teraz rozpoczniesz budowanie relacji i ustanawianie działań związanych z pracownikami jako strategicznej funkcji, której zadaniem jest wspieranie rozwoju talentów.

Bez wątpienia postrzegasz działania związane z pracownikami jako kluczową funkcję strategiczną, ale czy wszyscy inni również tak je postrzegają? 

Istnieje przekonanie, że HR jest „twarzą firmy”, czymś w rodzaju rozszerzonego zespołu prawnego, którego zadaniem jest zapewnienie zgodności z przepisami.

Czas pokazać, czym się zajmujesz!

Mając do dyspozycji dane z rozmów, ankiet i wskaźników HR, spotkaj się z założycielami i przedstaw problemy oraz niespójności, o których się dowiedziałeś. 

Korzystając z cyklu życia pracownika, przedstaw kilka filarów dobrze zorganizowanych działań związanych z pracownikami, wyjaśnij, w czym możesz pomóc (a w czym nie), a następnie odnieś to do problemów i potencjalnych rozwiązań.

Ważne jest również uwzględnienie opinii dyrektora generalnego i założycieli na temat tego, co uważają za ważne oraz jakie kwestie postrzegają jako kluczowe.

Choć możemy dążyć do rozwiązania niektórych bardziej strategicznych wyzwań, musimy również zadbać o uporanie się z kluczowymi wyzwaniami operacyjnymi.

Na tym etapie powinieneś mieć jasny obraz tego, jakie są te wyzwania, co jest mniej lub bardziej ważne dla kadry zarządzającej oraz jakie rozwiązania możesz zapewnić.

\u003ch3\u003eChcesz uniknąć trudnych początków rozwoju?\u003c/h3\u003e
\u003csmall\u003eDołącz do społeczności specjalistów HR i liderów biznesowych, którzy dzielą się wiedzą, aby przyspieszyć rozwój swoich karier w szybko rozwijających się organizacjach.
\u003c/small\u003e

Od $17 / miesiącOpens new window

Na podstawie przeprowadzonych badań, swojej wiedzy specjalistycznej i otrzymanych opinii czas ustalić strategiczne priorytety.

Choć możesz mieć ochotę całkowicie przebudować wszystko od podstaw, sprawdź, co wymaga natychmiastowej zmiany, a co może pozostać bez zmian, nawet jeśli na razie dany proces nie jest optymalny. 

Wykorzystaj swoją wiedzę na temat celów biznesowych i obecnego stanu firmy w porównaniu z tym, gdzie chcesz się znaleźć, a następnie nanieś swoje pomysły na przedstawioną poniżej macierz łatwości realizacji i wpływu.

Podziel swoje inicjatywy na kategorie: Szybkie zwycięstwa, Zaplanuj, Duże projekty i Przemyśl ponownie, a następnie przedstaw je założycielom wraz z harmonogramami dla inicjatyw zaklasyfikowanych jako Szybkie zwycięstwa i Zaplanuj. 

Możesz również poświęcić czas na omówienie większych projektów lub tych, które wiążą się ze znacznymi kosztami i/lub koniecznością pozyskania dodatkowych zasobów, aby spróbować uzyskać poparcie kadry zarządzającej dla ich realizacji.

Daj wszystkim zainteresowanym czas na przemyślenie tych kwestii. Sprawdź z założycielami i dyrektorem generalnym, czy ktoś jeszcze ma opinie na temat poszczególnych spraw oraz czy dobrym pomysłem byłoby zaangażowanie tych osób w etapy planowania lub realizacji.

Gdy uzgodnisz harmonogram oraz to, co powinno, a co nie powinno być traktowane priorytetowo, będziesz mieć plan działania do wdrożenia.

W tym miejscu jeszcze mocniej umacniasz swoją rolę partnera strategicznego.

W czwartym kroku opracowałeś plan, dopasowując rozwiązania do zidentyfikowanych problemów.

Kolejnym krokiem jest przełożenie tego na szerszy strategiczny plan HR, który możesz udostępnić całej firmie.

Przyjrzyjmy się kilku zasadom, które warto przy tym zastosować.

Po pierwsze, zalecałbym, aby nie analizować tego nadmiernie. Jesteś pierwszą osobą zatrudnioną do działu HR, a firma jest wciąż na stosunkowo wczesnym etapie rozwoju, dlatego perspektywa czasowa powinna być dość krótka — powiedziałbym, że 1–2 lata, z częstymi przeglądami.

Twoja strategia powinna pokazywać, jak przekształcisz funkcję personalną z obecnego stanu w coś innego w przyszłości.

Powinna mieć jasny nagłówek, który nawiązuje do ogólnej strategii firmy i może być dla Ciebie drogowskazem przy realizacji wszystkich inicjatyw.

Następnie, grupując część innych inicjatyw, których realizacji się podjąłeś, powinieneś móc przedstawić spójny zestaw celów oraz niektóre działania, które podejmiesz, aby je osiągnąć.

Wyobraźmy sobie, że dołączasz do firmy, która niedawno pozyskała finansowanie, więc na ten moment kluczowe są wzrost zatrudnienia oraz stworzenie pewnej struktury wokół polityk, wynagrodzeń i benefitów. 

Niektóre ze zidentyfikowanych przez Ciebie projektów długoterminowych obejmują zarządzanie wynikami pracy, wynagrodzenia i zgodność z przepisami.

Twoja strategia mogłaby wyglądać tak:

W ten sposób powinieneś móc pokazać, że inicjatywy wzajemnie się uzupełniają, aby rozwiązać najważniejsze problemy związane z personelem, które z kolei przyczyniają się do realizacji szerszej strategii biznesowej.

Jak wyżej, zastosowanie metodologii typu OKR jest przydatne, ponieważ dysponujesz jasnym zestawem celów i kluczowych rezultatów, które przybliżą Cię do osiągnięcia nadrzędnego celu.

W startupach wszystko szybko się zmienia i przyzwyczajenie się do tego może zająć trochę czasu.

Środowisko jest dynamiczne i ekscytujące: „Tak, możemy szybko to wdrożyć, zróbmy to!”, ale z drugiej strony może również przytłaczać.

W trakcie całej przygody ze startupem warto pamiętać, że projekty często mają charakter iteracyjny i opierają się na podejściu minimalnego użytecznego produktu (MVP).

Termin ten, zapożyczony ze świata zarządzania produktem, zasadniczo oznacza stworzenie prototypu czegoś, co można wykorzystać do oceny jego użyteczności przed przeznaczeniem na to większych zasobów.

Pomysł ten opiera się na danych i badaniach dotyczących użytkowników (w tym przypadku populacji pracowników), a jego wpływ rośnie również w obszarze HR.

Wprowadzając coś, na przykład nowy system zarządzania wynikami pracy, który nie jest jeszcze tak dopracowany, jak byś sobie tego życzył, możesz mierzyć jego skuteczność i z czasem wykorzystywać informacje zwrotne do jego ulepszania.

Kto się waha, ten przegrywa. Nie ograniczaj się oczekiwaniami doskonałości. Działaj, iteracyjnie rozwijaj pomysły i nie przestawaj posuwać ich naprzód.

Cydney Roach, Edelman

Mimo wszystko, choć niektóre startupy mogą działać w modelu iteracyjnym, inne mogą stosować długoterminowe podejście skoncentrowane najpierw na problemie.

Upewnij się, że rozumiesz, do której grupy należą założyciele i co cenią, aby wiedzieć, jak przedstawiać im inicjatywy.

Jednym ze sposobów, aby to ustalić, jest bezpośrednie zapytanie ich, czy priorytetem jest posiadanie świetnych procesów, których stworzenie zajmuje więcej czasu, czy też posiadanie większości rzeczy w wersji V1, które można później iteracyjnie rozwijać.

Przedstawienie tego jako wyboru binarnego zwykle skłania ich do głębszego zastanowienia się i zapobiega odpowiedzi w stylu: „Chcemy świetnych procesów bardzo szybko”.

Ciągłe zmiany wpływają również na sposób komunikowania się z szerszym gronem pracowników.

Jedną ze wskazówek jest zachęcenie założyciela lub założycieli do regularnej, najlepiej cotygodniowej komunikacji na temat tego, o czym myślą, oraz do transparentnego informowania o kondycji firmy. Może się to odbywać za pośrednictwem biuletynu lub krótkiego filmu nagranego w programie takim jak Loom.

Warto ich tutaj wesprzeć w kilku kwestiach:

• Autentyczność
• Koncentrowanie się nie tylko na sukcesach, lecz także na wnioskach wyciągniętych z porażek
• Przypominanie o misji, wizji i wartościach
• Wplecenie historii założyciela w tkankę organizacji, ponieważ odpowiednio wykorzystana jest niezwykle skutecznym narzędziem.

W miarę jak nasz styl pracy stawał się bardziej zdalny, obserwowaliśmy znacznie częstsze korzystanie z narzędzi, które pomagają komunikować kluczowe informacje biznesowe, takie jak informacje o nowych pracownikach, osobach odchodzących z firmy czy przypomnienia.

Kluczowa jest współpraca z zespołem wyższego kierownictwa w celu jasnego określenia, kto co robi. Na przykład:

• Czy musisz przedstawiać nowych pracowników, czy powinno to należeć do obowiązków menedżerów?
• Czy możesz poprosić założyciela o uwzględnianie przypomnień o wyznaczaniu celów pracownikom, tak aby osadzić je w kontekście biznesowym?

Wszystkie te kwestie różnią się w zależności od firmy i osoby, ale kluczowe jest wspólne zrozumienie tego, co ludzie powinni wiedzieć, a następnie uzgodnienie, kto, co i kiedy przekaże — nie ograniczaj się jedynie do pisania biuletynów e-mailowych.

Stając w obliczu okresu zmian, były lider, z którym pracowałem, zawsze powtarzał: „To, co doprowadziło nas tutaj, może nie doprowadzić nas tam”.

To znana maksyma, o której naprawdę warto pamiętać podczas pracy z założycielami i dyrektorami generalnymi.

Często sukces wynosi ich na fali powodzenia do roli osób zarządzających rozwijającą się firmą, a oczekiwania innych mogą być bardzo wysokie.

Wielu liderów czuje się swobodniej podczas programowania, sprzedaży, rozwijania produktu lub ustalania strategii niż w roli twarzy firmy, dlatego przed przedstawieniem im zestawu oczekiwań naprawdę ważne jest poświęcenie czasu na zrozumienie, w jakich obszarach czują się najbardziej komfortowo.

Dobrzy dyrektorzy generalni potrafią słuchać osób, które mają im pomagać, dlatego przyjęcie stylu coachingowego prawdopodobnie przyniesie dobre rezultaty w przekonywaniu ich do realizacji twojego programu.

Jeśli masz trudności z zaangażowaniem dyrektora generalnego w realizację programu dotyczącego pracowników, wróć do tego, przez co przechodziłeś lub przechodziłaś po dołączeniu do firmy, przedstaw mu te doświadczenia, pokaż, w jaki sposób twoja strategia wspiera jego cele i jak starasz się go wspierać. Następnie przedstaw, czego potrzebujesz od niego w ramach swojego programu.

Odkryłem, że jasne wskazanie, iż większość kwestii związanych z programem dotyczącym pracowników traci wiarygodność, jeśli dyrektor generalny sam ich nie realizuje, jest skutecznym narzędziem wspierania właściwych zachowań, a szczere i bezpośrednie podejście do tego tematu często pozwala skupić uwagę na danej kwestii.

Inne ogólne porady

• Wprowadź odpowiednie zasady, aby każda prośba pracownika nie musiała być rozpatrywana indywidualnie.
• Korzystaj z narzędzi takich jak Tango, aby szybko dokumentować standardowe procedury operacyjne, i dokumentuj wszystko na bieżąco
• Wykorzystaj fakt, że budujesz kluczową funkcję biznesową, i zastanów się, co może to oznaczać dla twojej kariery. Dokumentuj swoje sukcesy.
• Odmawiaj wykonywania zadań wykraczających poza twoje kompetencje zawodowe, ponieważ odbiorą ci one czas przeznaczony na ważniejsze priorytety strategiczne.
• Wykorzystaj zalety oprogramowania HR dla startupów, aby zautomatyzować jak największą część prac administracyjnych związanych z HR i sprawić, by funkcje HR były niezwykle efektywne.