Jak zbudować strategię uczenia się i rozwoju w 7 krokach

Czym jest strategia uczenia się i rozwoju?

Mówiąc najprościej, strategia uczenia się i rozwoju dopasowuje kompetencje pracowników do strategii i wizji organizacji. Strategia może być realizowana przez jeden zespół lub zdecentralizowana w ramach firmy bądź organizacji. 

Organizacje, które analizują zestaw umiejętności swojej kadry i tworzą strategię uczenia się rozwijającą możliwości pracowników, są lepiej przygotowane do osiągania sukcesu i zrównoważonego wzrostu. Innymi słowy, pozytywnie wpływa to na wyniki finansowe!

Uzasadnienie biznesowe dla strategii uczenia się i rozwoju

Zastanawiasz się, dlaczego uczenie się i rozwój są niezbędne?  

Oto pięć powodów, dla których Twoja organizacja powinna przeanalizować i wdrożyć strategię L&D:

• Przyciąganie - jesteś bardziej atrakcyjnym pracodawcą, gdy postrzega się Cię jako firmę wspierającą rozwój zawodowy.
• Wdrażanie - skuteczna strategia uczenia się i rozwoju pomaga w dzieleniu się wiedzą, co ułatwia wdrażanie nowych pracowników i pozwala im szybciej osiągnąć produktywność.
• Utrzymanie pracowników - ludzie cenią sobie możliwości zdobywania nowych umiejętności i rozwoju zawodowego — szczególnie doceniają możliwość otrzymywania wynagrodzenia podczas nauki.
• Zaangażowanie pracowników - skuteczna strategia L&D wiąże się z wyższym poziomem zaangażowania i satysfakcji pracowników.
• Zwrot z inwestycji -  udowodniono, że L&D pomaga firmom osiągać cele, zwiększać efektywność organizacyjną i realizować większą liczbę celów biznesowych.

Wspaniali liderzy wiedzą, że inwestowanie w programy wspierające przyciąganie, utrzymanie pracowników i zaangażowanie prowadzi do sytuacji, w której pracownicy odwdzięczają się firmie swoim czasem i wysiłkiem oraz informują znajomych, rodzinę i opinię publiczną, że pracują dla świetnej firmy!

Podnoszenie i zmiana kwalifikacji były podkreślane przez liderów branży, osoby mające wpływ na zarządzanie talentami i obrońców praw pracowniczych, ponieważ są koniecznością biznesową w czasach, gdy technologia drastycznie zmienia miejsce pracy.

Reworked.co udostępnił kilka niezwykle interesujących statystyk dotyczących firm, które odnotowały imponujące zwroty z inwestycji w uczenie się:

• Accenture: zwrot w wysokości 353% 
• Cigna: 129% zwrotu z inwestycji w ramach programu refundacji edukacji w latach 2012–2014.
• Discover: 114% zwrotu z inwestycji w ramach działań związanych z refundacją czesnego.
• Advocate Health Care: program wsparcia edukacyjnego pomógł firmie osiągnąć zwrot z inwestycji na poziomie 4,3% (1,3 miliona dolarów oszczędności netto dzięki niższym kosztom zarządzania talentami).

Chcesz osiągnąć podobne wyniki? Wdróż kolejną sekcję.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

7 kroków do stworzenia solidnej strategii L&D

Celem uczenia się i rozwoju jest pomaganie pracownikom w rozwoju i pielęgnowaniu ich potencjału, a jednocześnie wspieranie firmy w zaspokajaniu obecnych i przyszłych potrzeb związanych z talentami.

Choć każda organizacja jest inna, poniższe kroki stworzą solidne podstawy dla Twojej strategii rozwoju talentów i L&D, pomagając ludziom w nauce i osiąganiu wyników biznesowych.  

1. Wiedz, dokąd zmierzasz

W jakim kierunku zmierza firma? Pierwszym krokiem jest zawsze dostosowanie strategii uczenia się i rozwoju do celów biznesowych, punktów odniesienia i priorytetów firmy. W tym miejscu wiele inicjatyw L&D może utknąć w martwym punkcie — dążąc do doskonalenia pracowników bez jasno określonego kierunku wskazującego, jakie usprawnienia są najbardziej potrzebne.

Na przykład jeśli celem jest zmniejszenie rotacji pracowników o 10% w ciągu najbliższych 12 miesięcy, należy określić i zmierzyć związek między ograniczeniem rotacji a inwestycjami w uczenie się i rozwój. 

Jeśli celem jest ograniczenie liczby wad produktów, należy zaprezentować wyniki i produktywność pracowników oraz efektywność organizacji przed wdrożeniem strategicznych programów uczenia się i po nim. 

Połącz te elementy i opowiedz historię pokazującą, w jaki sposób Twój program L&D przyczynia się do osiągania wymiernych rezultatów, przedstawiając je w kategoriach odnoszących się do szerszego obrazu rozwoju firmy.

2. Określ, kto ustali wizję i cele uczenia się i rozwoju

Kto będzie tworzyć zespół lub program L&D? Czy będzie to dział zasobów ludzkich? Zespół ds. pracowników lub talentów? Czy będzie ściśle współpracować z zespołem lub osobą odpowiedzialną za zarządzanie wynikami? Czy zostanie podporządkowany działowi przychodów, jeśli ma wspierać przychody firmy?

Ta grupa opracuje filozofię uczenia się w organizacji, będzie podejmować kluczowe decyzje związane ze strategią L&D oraz odpowiadać za związane z nią procesy.

Wybierz osoby myślące analitycznie i potrafiące współpracować, które będą wspierać ten cel i działać na jego rzecz. 

3. Przeprowadź wewnętrzną analizę luk kompetencyjnych

Następnie oceń obecne kompetencje pracowników w odniesieniu do strategii biznesowej. Wszelkie luki kompetencyjne i obszary wymagające uwagi staną się jasne.  

Jak przeprowadzić ocenę — zbierz wartościowe dane z różnych źródeł:

1. Ankiety pracownicze
2. Opinie zewnętrznych klientów
3. Oceny wyników pracy 
4. Rozmowy indywidualne (spotkania kontrolne z pracownikami i menedżerami)
5. Nieformalne grupy fokusowe.
   • 8–10 uczestników, w tym moderator i osoba sporządzająca notatki
   • Uwzględnij przedstawicieli ogółu pracowników organizacji. Weź pod uwagę:
     1. Role (od pracowników hali produkcyjnej po dyrektora generalnego)
     2. Poziomy (pracownicy indywidualni, menedżerowie, kadra kierownicza wyższego szczebla)
     3. Obecność globalną (regiony, kultury) 
   • 3 najważniejsze pytania, które należy zadać:
     1. Jakich zmian organizacyjnych, zespołowych lub osobistych spodziewasz się w ciągu najbliższych 12 miesięcy?
     2. Jakie działania w zakresie uczenia się i rozwoju mogą być potrzebne, aby sprostać tym zmianom?
     3. Jakie metody uważasz za najskuteczniejsze w zdobywaniu tych umiejętności, wiedzy i zachowań?

4. Określ podstawowe potrzeby w zakresie uczenia się i rozwoju

Teraz, gdy zebrano dane z analizy luk kompetencyjnych, możesz połączyć je w całość, aby odpowiedzieć na pytanie: „Jakie są potrzeby biznesowe w zakresie uczenia się?”.

W tym miejscu warto wyróżnić wspólne tematy, zacząć określać priorytety organizacji i dostępne zasoby oraz opracować strategię krótko- i długoterminową.

Zaangażuj zespół, spotykając się — jeśli to możliwe — osobiście, przy tablicy, z dużą liczbą pisaków i mnóstwem wielokolorowych karteczek samoprzylepnych. Jeśli spotkanie odbywa się wyłącznie online, korzystam z narzędzi takich jak aplikacja Mural. 

Celem jest wyłonienie 2–3 realistycznych i możliwych do osiągnięcia priorytetów w zakresie uczenia się. Pamiętaj, aby uwzględnić cele i punkty odniesienia, sprawić, by pierwsze projekty były opłacalne, oraz znaleźć łatwe do osiągnięcia cele, które wywrą zauważalny wpływ i pomogą zbudować markę L&D wśród interesariuszy.

5. Określ, jak wygląda sukces

Ustal kluczowe metryki i KPI w obszarze L&D, które są istotne i informują firmę, czy strategia L&D zmierza we właściwym — lub niewłaściwym — kierunku.

Ogólna zasada mówi, aby przeprowadzać ocenę co najmniej raz w roku, by zapewnić zgodność z kierunkiem rozwoju firmy.

Typowe metryki L&D obejmują:

• Koszt szkolenia na pracownika (koszt szkolenia / liczba pracowników)
• Wydajność pracowników po szkoleniu (quizy, ankiety, spotkania indywidualne, zachowania)
• Zwrot z inwestycji w szkolenia (zwrot z korzyści – koszt inwestycji) / koszt inwestycji x 100
  • Mierzy efektywność lub rentowność środków zainwestowanych w szkolenia. Zwykle wiąże się z większymi przychodami i wpływem na działalność firmy.
• Zadowolenie z doświadczeń szkoleniowych (ankieta)
• Wyniki operacyjne (zwiększanie sprzedaży, poprawa efektywności i produktywności obsługi oraz utrzymanie zgodności z przepisami)
• Utrzymanie pracowników

Możesz pozyskać te dane z korporacyjnych systemów zarządzania nauczaniem, ankiet i grup fokusowych, między innymi.

6. Tworzenie profili osób uczących się

Profil osoby uczącej się powinien określać każdą rolę, dla której chcesz utworzyć profil (tj. pracownik niewchodzący w skład kadry kierowniczej, menedżer, starszy rangą lider), metody nauki zwykle wykorzystywane przez osoby uczące się (np. telefon komórkowy, spotkania osobiste, laptop do uzyskiwania dostępu do platform edukacyjnych), a także kiedy i gdzie uzyskują one dostęp do narzędzi edukacyjnych.

Na początku mogą być one ogólne, a z czasem bardziej szczegółowe, gdy lepiej poznasz swoją populację osób uczących się oraz kompetencje potrzebne w poszczególnych funkcjach i na różnych poziomach.

Ten etap procesu dotyczy przede wszystkim możliwości — możliwości budowania skutecznych relacji, opracowania inkluzywnego programu nauki oraz zrozumienia, jaka technologia, różnicowanie lub dostosowanie może być potrzebne grupom w ramach każdego z programów, które będziesz tworzyć.   

Jednym ze sposobów identyfikowania profili osób uczących się są nieformalne grupy fokusowe. Kilka pytań na rozgrzewkę grupy:

• Jak najlepiej współpracujecie i jakich narzędzi używacie? 
• Jakie było wasze najlepsze doświadczenie związane z nauką? (wybierz słowa kluczowe — zajęcia w sali, materiały wizualne, książki, urządzenia mobilne, łatwy dostęp, nauka w małych porcjach)
• Co sprawiłoby, że wasze doświadczenie związane z nauką byłoby jeszcze lepsze?

Profile te pomagają dostosować rozwój pracowników do potrzeb osób uczących się. Każdy człowiek jest inny, a dorośli najlepiej uczą się, gdy treści są dla nich możliwie istotne i konkretne.

Zrozumienie tych preferencji ma również kluczowe znaczenie podczas wyboru systemu LMS, który spełni zróżnicowane potrzeby osób uczących się.

7. Określenie metod przekazywania wiedzy za pomocą strategii nauki 70-20-10

Organizacje składają się z różnorodnej grupy osób, z których każda ma własny styl nauki. 

Wykorzystanie modelu 70-20-10 w nauce i rozwoju zapewnia uporządkowane podejście do określenia, w jaki sposób firma będzie realizować zidentyfikowane programy nauki.

Nauka przez doświadczenie okazała się najbardziej skuteczna, ponieważ obejmuje odpowiednie i realizowane w czasie rzeczywistym działania związane ze szkoleniem pracowników w miejscu pracy. Pamiętaj, aby uwzględnić ją w strategii L&D, a zyskasz większe zaangażowanie, frekwencję i wysiłek.

Zadania rozwojowe, projekty międzyfunkcyjne, procesy przekazywania informacji zwrotnych ukierunkowanych na przyszłość oraz doświadczenie zdobywane w terenie to przykłady aktywności, na które pracownicy powinni przeznaczać 70% czasu rozwoju. Tego rodzaju działania łączą czas spędzany na zajęciach z doświadczeniem z rzeczywistego świata.

Określając programy nauki społecznej, weź pod uwagę zarówno sieci wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Sieci zewnętrzne mogą obejmować na przykład seminaria dotyczące płac, które dają zespołowi możliwość uczenia się od innych.

Pracownicy, którzy poświęcają 20% czasu rozwoju na te obszary, osiągną lepsze wyniki dzięki kontaktom z wewnętrznymi ekspertami merytorycznymi oraz korzystaniu z pomocy mentorów z zewnętrznych stowarzyszeń i podobnych organizacji. 

Analizowanie rezultatów nauki w miejscu pracy wraz z wzorami do naśladowania z własnej sieci pogłębia naukę i kształtuje nowe zachowania.

Formalna nauka, taka jak programy szkoleniowe dla pracowników prowadzone w sali, powinna stanowić jedynie 10% czasu poświęcanego na rozwój. Tego rodzaju nauka jest skuteczna, ponieważ zapewnia osobom uczącym się przestrzeń do skupienia się na przyswajaniu informacji, z dala od rozpraszających czynników związanych z pracą, a jednocześnie umożliwia kontakt z innymi osobami uczącymi się. 

Jednocześnie model 70-20-10 dotyczący uczenia się i rozwoju oferuje uporządkowane i zrównoważone podejście, które pozwala zmaksymalizować rezultaty rozwoju pracowników.

Uczenie się i rozwój tworzą liderów

Przywództwo polega na komunikowaniu ludziom ich wartości i potencjału w tak jasny sposób, aby sami zaczęli je dostrzegać.

Stephen Covey

Zakończmy cytatem Stephena Coveya.

Rozpoczynając opracowywanie strategii uczenia się i rozwoju, zachęcam do zastanowienia się nad dziedzictwem, jakie chcesz pozostawić jako lider w swojej organizacji (tak, wszyscy jesteśmy liderami!). Czy będzie to program o dobrych intencjach, któremu brakuje wpływu i zaangażowania pracowników, czy też dobrze zaprojektowane ramy celowego rozwoju?

Oczywiście organizacje odnotują zwrot z inwestycji dzięki dobrze zaprojektowanej strategii L&D, a co jeszcze lepsze, zobaczą, że pracownicy czują się pewniej w zakresie swoich umiejętności i są otwarci na nowe sposoby pracy. Pomoże Ci to również uzyskać poparcie kadry kierowniczej dla Twojego programu w miarę jak stajesz się kluczowym czynnikiem umożliwiającym realizację celów i priorytetów biznesowych.

Skoro masz już plan strategii L&D, dlaczego na tym poprzestawać? Poznaj specjalistyczne kursy rozwojowe i przyspiesz wpływ na swój biznes oraz jego największy atut — pracowników!

Dalsze materiały:

• 5 najlepszych wystąpień TED na temat uczenia się i rozwoju
• 7 pytań, które należy zadać podczas analizy potrzeb szkoleniowych
• Model oceny szkoleń Kirkpatricka
• Oddanie pracownikom sterów w rozwoju kariery
• Dlaczego i jak stworzyć wewnętrzny rynek talentów
• Najlepsze systemy zarządzania nauczaniem
• Najlepsze systemy zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa
• 5 trendów w uczeniu się pracowników, które pomogą kształtować strategię uczenia się
• 4 kluczowe wskaźniki uczenia się i rozwoju oraz sposoby ich śledzenia
• Szkolenie pracowników zdalnych: strategie sukcesu w erze cyfrowej
• Jak stworzyć program uczenia się i rozwoju, aby rozwijać swój zespół (podcast)

Zapisz się do newslettera People Managing People, aby co tydzień otrzymywać nowe pomysły dotyczące uczenia się i rozwoju oraz strategii personalnej.