Modele operacyjne HR: kompleksowy przewodnik 2026

Zazwyczaj ten schemat obejmuje następujące elementy:

• Strukturę i organizację zespołu HR (w tym role i hierarchie zatwierdzania)
• Procesy i systemy, które będą wykorzystywane do świadczenia usług HR, oraz 
• wskaźniki HR, które będą wykorzystywane do pomiaru wyników tej funkcji. 

Skuteczny model operacyjny HR opiera się na potrzebach biznesowych, które funkcja zasobów ludzkich ma zaspokajać. Pomaga on określić następujące elementy:

• Jakie priorytety lub rezultaty ma dostarczać HR:
  • Zarządzanie personelem (np. organizacja firmy, zarządzanie talentami, planowanie sukcesji, zarządzanie zmianą)
  • Usługi operacyjne (np. administracja świadczeniami), rozwój personelu (np. programy i produkty edukacyjne)
  • Poprawa produktywności i zaangażowania (np. inicjatywy ukierunkowane na doświadczenia pracowników, transformację kultury organizacyjnej i DEI).
• Kto odpowiada za dostarczanie tych rezultatów: strategiczni partnerzy biznesowi HR (HRBPs), wyspecjalizowane centra doskonałości/eksperckie (CoE), centra usług wspólnych (SSCs), zespoły projektowe, technologie HR — lub połączenie wszystkich tych elementów.
• W jaki sposób te rezultaty są dostarczane i mierzone:
  • Strategiczna organizacja firmy
  • Wdrażanie schematów innowacji
  • Przyjmowanie podstawowych zasad przewodnich (np. praca zespołowa, koncentracja na kliencie)
  • Wyznaczanie celów i tworzenie map drogowych dla kluczowych celów HR
  • Śledzenie kluczowych wskaźników efektywności HR (HR KPIs) i podejmowanie decyzji w oparciu o dane.

Rodzaje modeli operacyjnych HR

Żadne dwie organizacje nie są takie same, dlatego żadne dwa modele operacyjne HR nie będą dokładnie do siebie pasować.

Istnieją jednak pewne typowe podejścia, które pomagają zespołom HR zdecydować, jak działają i jak budują swoją strukturę.

Warto zauważyć, że nie są one ustalone raz na zawsze, a organizacje mogą łączyć i dopasowywać różne modele.

Oto 5 ogólnych modeli:

1. Model partnera biznesowego

Opracowany przez byłego gościa naszego podcastu, Dave’a Ulricha, w połowie lat 90. model partnera biznesowego/model Ulricha jest popularnym schematem organizowania funkcji HR w celu poprawy jej wydajności i skuteczności.

Oryginalny model, szczególnie powszechny w dużych organizacjach skoncentrowanych na kliencie, dzieli funkcję zasobów ludzkich na cztery kluczowe role:

1. Partner strategiczny: ścisła współpraca z liderami biznesowymi w celu zrozumienia strategii i celów organizacji oraz opracowania strategii HR, które je wspierają.
2. Rzecznik pracowników: działania na rzecz poprawy ogólnego doświadczenia pracowników i promowania pozytywnego środowiska pracy.

Agent zmiany: prowadzenie lub wspieranie inicjatyw zmian w organizacji oraz pomoc w tworzeniu kultury ciągłego doskonalenia.

W większości tradycyjnych modeli operacyjnych HR opartych na modelu Ulricha te cztery role HR są zazwyczaj przekształcane w trzy role wspierające zespół kierownictwa HR, a mianowicie partnerów biznesowych ds. zasobów ludzkich (lub HRBP), centra usług wspólnych (lub SSC) oraz centra doskonałości (lub COE).

Partner biznesowy ds. zasobów ludzkich lub HRBP

Partner biznesowy ds. zasobów ludzkich (lub HRBP) to doświadczony specjalista HR, który ściśle współpracuje z kadrą kierowniczą wyższego szczebla oraz jednostkami biznesowymi organizacji. 

HRBP pełni funkcję konsultanta strategicznego, a nie dostawcy usług HR, i służy dopasowaniu strategii HR do ogólnych celów biznesowych.

Centra doskonałości (CoE)

CoE HR, czyli centra doskonałości, to scentralizowane podfunkcje w ramach funkcji HR organizacji, które zapewniają specjalistyczną wiedzę, wytyczne i wsparcie w kluczowych obszarach HR. Obejmują one rekrutację lub pozyskiwanie talentów, analitykę talentów oraz uczenie się i rozwój. 

Celem CoE jest promowanie najlepszych praktyk w celu poprawy kluczowych zdolności HR oraz zapewnienie zgodności działań HR z misją, wartościami i kulturą organizacji.

Centra usług wspólnych (SSC)

SSC to wspierana przez IT funkcja HR, która pełni rolę scentralizowanego punktu obsługi dla wielu jednostek biznesowych w organizacji. Obejmuje ludzi, procesy i technologie niezbędne do świadczenia szeregu usług HR pracownikom, menedżerom i specjalistom HR.

Celem SSC HR jest poprawa wydajności i opłacalności procesów HR poprzez standaryzację usług HR, automatyzację transakcji HR i zmniejszenie obciążenia administracyjnego. SSC HR zazwyczaj świadczy takie usługi jak przetwarzanie listy płac, administracja świadczeniami pracowniczymi, wsparcie systemów informacji o zasobach ludzkich (HRIS) oraz portale samoobsługi pracowników. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Ograniczenia modelu partnera biznesowego ds. HR

Chociaż model HRBP przez dziesięciolecia pozostawał w dużej mierze niekwestionowany, okazuje się nieprzystosowany do radzenia sobie ze stale zmieniającymi się potrzebami organizacji we współczesnym, dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym.

Do jego podstawowych ograniczeń należy fakt, że większość partnerów biznesowych HR po prostu nie ma wystarczających zasobów czasowych, aby być na bieżąco z najnowszymi zmianami w HR, a co najważniejsze, CoE często nie są wystarczająco elastyczne, aby działać naprawdę zwinnie i reagować na zmiany.

Ma to szczególne znaczenie z uwagi na sposób, w jaki role, zespoły i struktury raportowania ulegają zmianom w organizacjach zwinnych. Zakres obowiązków danego pracownika może znacząco zmieniać się z dnia na dzień lub z miesiąca na miesiąc. 

Na przykład w zwinnych firmach coraz częściej wykorzystuje się tymczasowe zespoły wielofunkcyjne do prowadzenia sprintów innowacyjnych, których celem jest identyfikowanie problemów lub możliwości oraz tworzenie prototypów (i testowanie) rozwiązań. Zespoły te mogą powstawać na tydzień, kwartał lub rok, zanim współpracownicy przejdą do innych projektów.

HR musi znaleźć sposoby na dostosowanie się do tego bardziej horyzontalnego sposobu pracy. Aby to osiągnąć, potrzebuje bardziej elastycznych i zwinnych modeli operacyjnych HR niż te, na które pozwalają hierarchie i architektury ról z przeszłości — oraz model Ulricha.

2. Model funkcjonalny

Funkcjonalny model operacyjny HR jest zorganizowany wokół wyspecjalizowanych funkcji lub działów HR, z których każdy koncentruje się na określonym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Model ten dzieli dział HR na odrębne jednostki odpowiedzialne za różne działania HR, takie jak rekrutacja, uczenie się i rozwój lub wynagrodzenia i świadczenia.

Każda z tych jednostek działa jako centrum wiedzy specjalistycznej w swoim konkretnym obszarze, zapewniając wyspecjalizowane usługi, wytyczne i wsparcie pozostałej części organizacji.

Kluczowe cechy funkcjonalnego modelu operacyjnego HR:

• Specjalizacja: Każda funkcja w ramach HR jest obsadzona przez ekspertów posiadających rozległą wiedzę i umiejętności w swojej konkretnej dziedzinie. Umożliwia to osiągnięcie wysokiego poziomu kompetencji i efektywności w zarządzaniu procesami i problemami HR.
• Efektywność: Dzięki skupieniu podobnych działań w wyspecjalizowanych działach model funkcjonalny może zapewniać korzyści skali, standaryzować procesy i efektywnie wykorzystywać zasoby.
• Jasność ról: Podział HR na odrębne funkcje zapewnia jasno określone role i obowiązki, ułatwiając zarządzanie działaniami HR i odpowiedzialnością.
• Spójność: Struktura funkcjonalna może pomóc zapewnić spójność polityk i praktyk HR w całej organizacji, ponieważ każda funkcja opracowuje własny zestaw standardów i wytycznych.

Ograniczenia funkcjonalnego modelu operacyjnego HR:

• Izolacja działów: Jednym z wyzwań modelu funkcjonalnego jest ryzyko powstawania silosów w ramach HR, w których działy działają niezależnie od siebie. Może to prowadzić do braku koordynacji i integracji działań HR w całej organizacji.
• Elastyczność: Wyspecjalizowany charakter każdej funkcji HR może ograniczać jej elastyczność w reagowaniu na zmieniające się potrzeby organizacji lub pojawiające się trendy w obszarze HR.
• Dostosowanie do biznesu: Istnieje ryzyko, że funkcje HR staną się zbyt skoncentrowane na sobie i oderwane od szerszych celów biznesowych oraz potrzeb organizacji, skupiając się bardziej na procesach HR niż na rezultatach biznesowych.

3. Model front-backowy

Model front-backowy ma cechy wspólne z modelem HRBP, ponieważ również wykorzystuje partnerów biznesowych, usługi wspólne i centra kompetencji (CoE).

Model ten dzieli dział HR na dwie główne części: „część frontową” i „zaplecze”.

HR w części frontowej:

• Rola ukierunkowana na biznes: Część frontowa HR koncentruje się na bezpośredniej współpracy z liderami biznesowymi i pracownikami. Odpowiada za zrozumienie strategicznych potrzeb biznesu oraz zapewnienie odpowiedniego dostosowania polityk, programów i usług HR.
• Partnerzy biznesowi HR: Zazwyczaj obszar ten obejmuje partnerów biznesowych HR (HRBP), którzy ściśle współpracują z kierownikami działów i menedżerami liniowymi, aby zapewniać strategiczne doradztwo HR, wspierać projektowanie organizacji i zarządzanie talentami oraz realizować inicjatywy HR wspierające cele biznesowe.
• Zaangażowanie i relacje z pracownikami: Część frontowa często odpowiada również za zaangażowanie pracowników, inicjatywy na rzecz poprawy kultury organizacyjnej oraz rozwiązywanie złożonych problemów związanych z relacjami z pracownikami, pełniąc funkcję pierwszego punktu kontaktu dla pracowników.

HR w części zaplecza:

• Rola operacyjna i administracyjna: Część zaplecza HR koncentruje się na operacyjnych, administracyjnych i transakcyjnych działaniach HR. Obejmuje to naliczanie wynagrodzeń, administrację świadczeniami, zarządzanie danymi HR oraz zgodność z przepisami prawa pracy.
• Centra kompetencji: Podobnie jak w modelu HRBP, część zaplecza może również obejmować centra kompetencji (CoE) dla różnych specjalizacji HR, takich jak wynagrodzenia i świadczenia, uczenie się i rozwój oraz pozyskiwanie talentów.
• Usługi wspólne: W większych organizacjach część zaplecza może obejmować centrum usług wspólnych, które obsługuje rutynowe transakcje HR i zapytania pracowników z całej organizacji, wykorzystując technologię i ustandaryzowane procesy w celu zwiększenia efektywności.

Najważniejsze cechy modelu front-backowego:

• Dostosowanie strategiczne: Dzięki rozdzieleniu ról strategicznych i operacyjnych model pozwala części frontowej koncentrować się na dostosowaniu inicjatyw HR do strategii biznesowych, podczas gdy część zaplecza zapewnia sprawną realizację procesów HR.
• Efektywność i kompetencje: Koncentracja części zaplecza na doskonałości operacyjnej oraz działania części frontowej związane z dostosowaniem strategicznym wzajemnie się uzupełniają, zapewniając sprawne i skuteczne świadczenie usług HR oraz wykorzystanie specjalistycznej wiedzy w każdym z tych obszarów.
• Elastyczność i szybkość reagowania: Model ten może zwiększać zdolność HR do reagowania na zmieniające się potrzeby biznesowe, umożliwiając części frontowej działanie jako elastyczny partner biznesu i odpowiednie dostosowywanie strategii HR, podczas gdy część zaplecza utrzymuje stabilne i efektywne operacje.

Ograniczenia modelu front-backowego:

• Integracja i komunikacja: Zapewnienie skutecznej komunikacji i koordynacji między działami obsługi klienta a zapleczem ma kluczowe znaczenie, aby uniknąć silosów oraz zagwarantować płynne i spójne świadczenie usług HR.
• Równoważenie wymagań strategicznych i operacyjnych: Znalezienie właściwej równowagi między inicjatywami strategicznymi a efektywnością operacyjną może być trudne i wymaga jasno określonych ról, zakresów odpowiedzialności oraz oczekiwań.

4. Model piasty i szprych

Model piasty i szprych to struktura zaprojektowana w celu połączenia scentralizowanej kontroli ze zdecentralizowanym wykonaniem, co ułatwia zarówno efektywne, jak i elastyczne zarządzanie zasobami ludzkimi w całej organizacji.

Model ten charakteryzuje się obecnością centralnej „piasty”, która zapewnia wytyczne, zasady i strategiczne usługi HR, oraz otaczających ją „szprych”, dostosowanych do konkretnych potrzeb poszczególnych jednostek biznesowych lub lokalizacji geograficznych.

Piasta:

• Scentralizowane funkcje: Piasta obejmuje centralny zespół HR odpowiedzialny za planowanie strategiczne, opracowywanie zasad i nadzór. Może również obejmować centra doskonałości specjalizujące się w określonych funkcjach HR.
• Standaryzacja i kontrola: Podstawową rolą piasty jest zapewnienie spójności praktyk HR w całej organizacji, dostosowanie strategii HR do ogólnej strategii biznesowej oraz zarządzanie inicjatywami i technologiami HR obejmującymi całą organizację.

Szprychy:

• Lokalne zespoły HR: Szprychy reprezentują zdecentralizowane zespoły HR działające w różnych jednostkach biznesowych, działach lub regionach geograficznych. Zespoły te odpowiadają za wdrażanie i dostosowywanie praktyk HR do konkretnych potrzeb swoich obszarów.
• Elastyczność i szybkość reagowania: Dzięki bliskości operacji i pracowników, którym służą, zespoły szprych mogą zapewniać bardziej dopasowane wsparcie HR, skuteczniej rozwiązywać lokalne problemy oraz zapewniać, że inicjatywy HR są odpowiednie i dostosowane do specyfiki każdej części organizacji.

Najważniejsze cechy modelu piasty i szprych:

• Równowaga między spójnością a dostosowaniem: Model ten dąży do zachowania równowagi między utrzymaniem spójnych zasad i praktyk HR w całej organizacji (za pośrednictwem piasty) a możliwością dostosowania i reagowania na lokalne potrzeby (za pośrednictwem szprych).
• Efektywność i specjalistyczna wiedza: Centralna piasta umożliwia organizacji korzystanie z efektu skali i rozwijanie pogłębionej wiedzy specjalistycznej w kluczowych obszarach HR, podczas gdy szprychy pozwalają na zwinne i skuteczne zarządzanie HR bliżej pracowników i operacji.
• Dostosowanie strategiczne i elastyczność operacyjna: Piasta koncentruje się na dostosowaniu do celów biznesowych, natomiast szprychy skupiają się na operacyjnych i taktycznych kwestiach HR, zapewniając wsparcie zarówno strategicznych, jak i operacyjnych potrzeb biznesu przez HR.

Ograniczenia modelu piasty i szprych:

• Komunikacja i koordynacja: Skuteczna komunikacja i koordynacja między piastą a szprychami ma kluczowe znaczenie dla zapobiegania silosom, zapewnienia spójności i ułatwienia wymiany najlepszych praktyk w całej organizacji.
• Równoważenie centralnej kontroli i lokalnej autonomii: Znalezienie właściwego poziomu centralnej kontroli w stosunku do lokalnej autonomii może być trudne, ponieważ nadmierna centralizacja może hamować lokalne innowacje, a nadmierna decentralizacja może prowadzić do niespójności i nieefektywności.

5. Model sfederowany

Model operacyjny HR oparty na federacji to struktura zaprojektowana w celu zrównoważenia potrzeby organizacji w zakresie scentralizowanych zasad i praktyk HR z autonomią poszczególnych jednostek biznesowych lub regionów geograficznych. 

Jest to połączenie elementów centralizacji i decentralizacji, które umożliwia zarówno jednolitość strategicznych funkcji HR, jak i elastyczność lokalnego wdrażania. 

Najważniejsze cechy sfederowanego modelu operacyjnego HR:

• Scentralizowana strategia ze zdecentralizowanym wdrażaniem: U podstaw model federacyjny pozwala, aby strategiczne aspekty HR (takie jak nadrzędne zasady, kluczowe wartości i strategiczne zarządzanie talentami) były zarządzane centralnie, co zapewnia spójność i zgodność z ogólnymi celami organizacji. Wdrażanie odbywa się jednak w sposób zdecentralizowany, a lokalne zespoły HR mają autonomię w dostosowywaniu i realizowaniu tych strategii zgodnie ze swoim konkretnym kontekstem i potrzebami.
• Równowaga sił: Model ten charakteryzuje się starannym podziałem władzy i odpowiedzialności między centralną funkcją HR a jednostkami HR w poszczególnych działach biznesowych lub regionach geograficznych. Osiąganie celów HR i celów biznesowych jest wspólną odpowiedzialnością, przy wyraźnym określeniu, które aspekty są kontrolowane centralnie, a które zarządzane lokalnie.
• Współpraca międzyfunkcyjna i międzyregionalna: Federacyjne modele HR sprzyjają współpracy między różnymi częściami organizacji. Może ona obejmować zespoły międzyfunkcyjne pracujące nad określonymi projektami lub inicjatywami, dzielenie się najlepszymi praktykami oraz wykorzystywanie wiedzy z różnych regionów i jednostek biznesowych.
• Elastyczność i szybkość reagowania: Umożliwiając lokalnym jednostkom zarządzanie funkcjami HR w sposób najlepiej odpowiadający ich konkretnym wyzwaniom i możliwościom, model federacyjny zapewnia organizacji większą elastyczność i zdolność reagowania na lokalne warunki rynkowe oraz niuanse kulturowe.

Charakterystyka modelu federacyjnego:

• Zgodność ze strategią biznesową: Zapewnia stałą zgodność zasad i praktyk HR z nadrzędnymi celami organizacji, przy jednoczesnym uwzględnieniu lokalnych potrzeb.
• Większa zwinność: Zdecentralizowany aspekt umożliwia szybsze reagowanie na lokalne wyzwania i możliwości, zwiększając ogólną zwinność organizacji.
• Wrażliwość kulturowa: Ułatwia stosowanie bardziej wrażliwego kulturowo podejścia do zarządzania HR, uwzględniającego i dostosowującego się do różnorodności w organizacji.

Ograniczenia modelu federalnego:

• Złożoność koordynacji: Utrzymanie skutecznej komunikacji i koordynacji między centralną funkcją HR a lokalnymi jednostkami może być trudne, co może prowadzić do nieefektywności lub niespójności.
• Ryzyko fragmentacji: Istnieje ryzyko, że organizacja ulegnie fragmentacji, jeśli lokalne jednostki zbyt mocno odejdą od centralnych zasad lub jeśli zabraknie jasności co do ról i odpowiedzialności.

Potrzeba nowych modeli operacyjnych

Niemal każda osoba pracująca w obszarze zasobów ludzkich może potwierdzić, że rola HR znacząco zmieniła się w ostatnich latach. 

W rezultacie zakres odpowiedzialności funkcji HR szybko się zmienia i ewoluuje, aby nadążyć za zmianami zachodzącymi w świecie pracy:

Od:	Do:
Przewodzenie planowaniu zatrudnienia i rekrutacji.	Przewodzenie planowaniu zatrudnienia i rekrutacji, ze zwiększonym naciskiem na branding pracodawcy, aby przyciągać i zatrzymywać najlepsze talenty.
Wdrażanie uniwersalnych planów świadczeń, które spełniają potrzeby większości pracowników.	Przeglądanie i dostosowywanie świadczeń pracowniczych do rzeczywistych potrzeb i priorytetów poszczególnych osób.
Wdrażanie oprogramowania HR do celów administracyjnych i przechowywania dokumentacji.	Wdrażanie oprogramowania HR w celu cyfryzacji, usprawnienia i automatyzacji przepływów pracy oraz wykorzystywanie analityki zatrudnienia do porównywania wyników i poprawy kluczowych wskaźników efektywności HR.
Organizowanie wdrożeń dostosowanych do firmy w celu zapoznania nowych pracowników z kulturą organizacyjną.	Ułatwianie procesów wdrażania pracowników, dzięki którym nowo zatrudnione osoby szybciej i skuteczniej osiągają pełną produktywność.
Wykorzystywanie corocznych procesów zarządzania wydajnością do przekazywania wszystkim współpracownikom informacji zwrotnych na temat postępów w realizacji celów.	Testowanie nowych, skuteczniejszych metod zarządzania wydajnością, aby lepiej doceniać osiągnięcia, rozwijać potencjał i dopasowywać najlepszych pracowników do kluczowych ról.
Zapewnianie szerokiego wyboru zasobów wspierających dobrostan pracowników, aby zaspokoić potrzeby jak największej liczby osób.	Zapewnianie wyjątkowego doświadczenia pracowników, które promuje zdrowie i dobrostan pracowników oraz przeciwdziała wypaleniu zawodowemu.
Umożliwianie współpracownikom „wzięcia odpowiedzialności za własny rozwój” i zapewnianie im szerokiej gamy zasobów wsparcia.	Skuteczne prowadzenie planowania sukcesji na dużą skalę, promowanie mobilności wewnętrznej oraz rozwijanie liderów, którzy inspirują pracowników do jak najlepszej pracy.
Wykorzystywanie corocznych badań zaangażowania do zbierania opinii pracowników i umożliwiania zespołom samodzielnego wprowadzania zmian.	Celowe podejmowanie działań mających wpływ na utrzymanie pracowników i zwiększanie poziomu zaangażowania pracowników.
Tworzenie programów nauki i rozwoju dostosowanych do konkretnych ról.	Budowanie kultury uczenia się, która wspiera rozwój kariery, oraz wdrażanie programów nauki i rozwoju w celu niwelowania luk kompetencyjnych.
Wykorzystywanie grup zasobów pracowniczych w celu umożliwiania pracownikom tworzenia bardziej inkluzywnych środowisk pracy.	Aktywne wspieranie inkluzywnej i bezpiecznej psychologicznie kultury organizacyjnej, która kładzie nacisk na różnorodność, równość i inkluzję w miejscu pracy.

W miarę jak zakres odpowiedzialności funkcji HR nadal ewoluuje, wyraźnie potrzebne są nowe modele operacyjne, które zapewnią specjalistom HR strategię, zasoby i elastyczność niezbędne do opracowywania rozwiązań tworzących nową wartość poprzez równoważenie priorytetów organizacji z priorytetami jej pracowników.

Modele operacyjne przyszłości HR

Transformacja lub ewolucja HR jest nieunikniona dla organizacji, które chcą pozostać konkurencyjne w przyszłości świata pracy.

Niedawne badanie wykazało, że ponad 90% dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHROs) w Stanach Zjednoczonych i Europie spodziewa się znaczących zmian w modelu operacyjnym HR w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat. 

W miarę jak HR mierzy się ze zmieniającą się rolą i transformacją cyfrową, pojawiają się różne nowe modele operacyjne HR. 

Niektóre czynniki wspólne dla tych nowych modeli operacyjnych to: 

• Świadomość rosnącej potrzeby zwinności i zdolności adaptacyjnych
• Większy nacisk na doświadczenie pracowników
• Wykorzystywanie technologii, takich jak oprogramowanie do automatyzacji przepływów pracy i analiza danych, w celu zwiększania możliwości HR.

Ale jak to wygląda w praktyce? Jak możemy skonfigurować HR tak, aby umożliwić firmom zapewnianie doskonałego doświadczenia pracowników na każdym etapie?

Cóż, zależy to od strategii biznesowej, którą HR wspiera, oraz od wielkości organizacji. 

Gartner twierdzi, że stworzenie elastycznego i skutecznego modelu operacyjnego HR będzie wymagało czterech kluczowych zmian:

1. Podział roli HRBP na bardziej wyspecjalizowane role
2. Stworzenie puli dynamicznych osób rozwiązujących problemy HR
3. Wdrożenie centrów doskonałości nowej generacji w celu zapewnienia zwinnego wsparcia 
4. Rozwój solidnego zespołu ds. świadczenia usług HR i operacji

Firma McKinsey zidentyfikowała osiem zmian w zakresie innowacji, które napędzają pięć archetypów modeli operacyjnych, a mianowicie: Ulrich+, Agile, oparty na doświadczeniach pracowników, kierowany przez liderów oraz oparty na rozwiązaniach maszynowych. Poniższy obraz przedstawia podsumowanie tych modeli operacyjnych.

Wybór odpowiedniego modelu operacyjnego HR

Każda organizacja jest inna, dlatego zrozumiałe jest, że najlepiej dopasowany model operacyjny dla każdej organizacji będzie zależał od jej konkretnego kontekstu, modelu biznesowego, priorytetów strategicznych i potrzeb operacyjnych.

Do czynników wpływających na to, który model operacyjny będzie najlepiej dopasowany, należą

• Strategia biznesowa, cele organizacji i jej potrzeby. Etap rozwoju firmy i jej szerszy kierunek strategiczny powinny iść w parze ze strategią HR. Model operacyjny HR powinien służyć zaspokajaniu zarówno długoterminowych, jak i bieżących potrzeb organizacji, niezależnie od tego, czy chodzi o poprawę retencji pracowników, pozyskiwanie najlepszych talentów, podnoszenie lub zmianę kwalifikacji obecnych talentów, czy zarządzanie zmianą. To wasz punkt odniesienia!
• Wielkość i struktura organizacyjna. Firma z jednoosobowym zespołem HR będzie oczywiście miała inne potrzeby operacyjne niż przedsiębiorstwo z dużym działem HR i wieloma menedżerami HR. Na przykład duże przedsiębiorstwo o ugruntowanej reputacji lub kulturze może potrzebować rozważyć potrzebę spójności i jednorodności w różnych oddziałach organizacji w zestawieniu z korzyściami bardziej elastycznych (i zwinnych) modeli operacyjnych.

• Zasięg geograficzny. To, czy firma działa w jednym regionie geograficznym, w skali krajowej czy międzynarodowej, wpłynie na jej potrzeby HR. Na przykład organizacje bardziej rozproszone geograficznie prawdopodobnie preferują zdecentralizowany model operacyjny z lokalnymi ośrodkami zamiast bardziej scentralizowanego modelu operacyjnego. 

• Model miejsca pracy i model zatrudnienia. Firmy zatrudniające pracowników zdalnych lub pracujące w modelu hybrydowym będą miały inne wymagania operacyjne HR, np. większą zależność od technologii HR, takich jak portale samoobsługi pracowników.

• Stos technologii HR. System informacji kadrowej (HRIS) organizacji oraz możliwości wykorzystywanych przez nią narzędzi mogą mieć ogromny wpływ na sposób funkcjonowania działu HR. Na przykład wiele rozwiązań HRIS może znacząco poprawić wydajność i produktywność działu HR poprzez automatyzację procesów administracyjnych. Jednak przejście na nowy system HRIS może samo w sobie stanowić ogromne wyzwanie dla niektórych organizacji z głęboko zakorzenionym oprogramowaniem HR.

Niektóre organizacje mogą uznać, że najlepszym podejściem będzie dla nich przyjęcie połączenia kilku różnych modeli operacyjnych. 

Na przykład organizacja międzynarodowa może przekształcić swoje ośrodki usług wspólnych oparte na modelu Ulricha w wersję obejmującą wirtualne globalne usługi biznesowe, zachowując jednocześnie niektóre wyspecjalizowane (lub lokalne) centra doskonałości.

Przejście na nowy model operacyjny HR 

Dla wielu firm zmiana modelu operacyjnego może wydawać się zniechęcającą perspektywą. 

W przypadku takich organizacji należy pamiętać, że przejście na nowy model nie musi oznaczać całkowitej przebudowy ani natychmiastowego przeprojektowania systemu. 

Może również pojawić się pokusa, by uznać, że zastosowanie odpowiednich technologii rozwiąże cały problem. 

Jednak bez wnikliwej analizy istniejących systemów organizacji, potrzeb pracowników, obecnych niedociągnięć HR oraz roli, jaką HR ma odegrać w urzeczywistnieniu strategicznej wizji firmy — nie wspominając o starannym wdrożeniu i zarządzaniu zmianą — nawet najbardziej zaawansowana technologia HR będzie jedynie rozwiązaniem tymczasowym.

Oto kilka najlepszych praktyk skutecznego przechodzenia na nowy model operacyjny HR:

• Zaangażuj interesariuszy z całej organizacji 
• Zapewnij pracownikom HR pierwszej linii miejsce przy strategicznym „stole”, aby dostosować priorytety HR i biznesowe
• Oceń kluczowe kompetencje i zidentyfikuj obszary wymagające budowania potencjału
• Aktywnie słuchaj pracowników, aby zrozumieć ich potrzeby i priorytety
• Zidentyfikuj luki i możliwości wprowadzania stopniowych usprawnień
• Prowadź sprinty z zespołami interdyscyplinarnymi, aby uzyskać szerszą perspektywę
• Stwórz mapę drogową wdrażania z małymi, osiągalnymi kamieniami milowymi
• Przyjmij zwinne podejście do wdrażania, testowania i iteracyjnego doskonalenia rozwiązań przed ich uruchomieniem na dużą skalę
• Mierz wpływ zmian za pomocą ilościowej i jakościowej analizy danych oraz nadal wprowadzaj poprawki i dostrajaj swój model operacyjny.