Nakazy powrotu do biura: błąd czy korzyść dla biznesu?

Był tylko jeden problem: po godzinnej podróży do biura dowiedziała się, że ponieważ kluczowa osoba nie mogła wziąć udziału w spotkaniu, zostało ono przełożone. 

Ta historia sama w sobie nie jest wielkim problemem, jeśli był to odosobniony przypadek albo jeśli pracodawcy pozwalają na odrobinę elastyczności, by zrekompensować utracony dzień pracy zdalnej — coś, co ona, podobnie jak wielu innych pracowników gospodarki opartej na wiedzy, naprawdę ceni. 

Wskazuje jednak na większe problemy związane ze standardami, oczekiwaniami dotyczącymi obecności w biurze oraz najlepszymi praktykami dotyczącymi hybrydowych modeli pracy, które są obecnie tylko jedną z trzech możliwości dostępnych firmom. 

„To brak szacunku i właśnie taki brak szacunku wbija klin między ludzi a ich pracę” — mówi Jan van der Hoop, prezes Fit First Technologies, platformy dopasowującej talenty, skupionej na dopasowaniu do stanowiska. „Organizacja powinna słuchać i powiedzieć: potrzebujemy pewnych podstawowych zasad dotyczących tego, jak często spotykamy się osobiście i w jakim celu. Jeśli mamy spotykać się określoną liczbę dni w tygodniu lub miesiącu, ustalmy, które to będą dni, abyśmy wszyscy przychodzili, wiedząc, co chcemy osiągnąć”.

Dążenie do powrotu do biur i funkcjonowania tak jak przed pandemią było nieuniknione, choćby z tego powodu, że niezwykle kosztowne powierzchnie komercyjne, w które firmy zainwestowały, marnowały się, gdy wszyscy pracowali z domu. Ale chodzi tu o coś więcej niż tylko koszt najmu.

Dlaczego organizacje wprowadzają nakaz powrotu do biura

Często współpraca jest głównym powodem powrotu do biur, ponieważ panuje przekonanie, że spotkania osobiste i przebywanie ludzi w jednej lokalizacji zwiększą produktywność oraz poprawią zarządzanie efektywnością pracy. 

„Organizacje wracają do biura, aby zwiększyć efektywność swojej działalności” — powiedział Harrison Tang, dyrektor generalny i współzałożyciel wyszukiwarki osób Spokeo. „Praca zdalna utrudniła komunikację, a tym samym opóźnia podejmowanie ważnych decyzji”.

Spokeo zatrudnia ponad 180 pracowników. Aby zachęcić ich do powrotu do biura, Tang zebrał ich opinie i obawy, a następnie podjął kroki w celu rozwiązania zgłoszonych problemów. Na przykład wielu pracowników martwiło się dojazdami, dlatego firma zaoferowała im transport. 

Tang wprowadził również elastyczne rozwiązania dotyczące organizacji pracy, w tym hybrydowe grafiki pozwalające pracownikom wybierać dni pracy w biurze. Taka elastyczność może ułatwić przejście i uwzględnić indywidualne preferencje osób, które nie chcą pracować w biurze przez pięć dni w tygodniu.

Powrót do tradycyjnego środowiska pracy może potencjalnie przynieść pracownikom korzyści w postaci większego poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia i większej pewności co do swoich możliwości zarobkowych. Dane z raportu ADP zatytułowanego „Ludzie w pracy 2023: globalny obraz siły roboczej” wskazują, że: 

• 51% pracowników zdalnych oczekuje podwyżki w przyszłym roku, w porównaniu z 61% pracowników pracujących na miejscu i 67% pracowników hybrydowych.
• 31% pracowników zdalnych oczekuje premii w przyszłym roku, w porównaniu z 38% pracowników pracujących na miejscu i 48% pracowników hybrydowych.
• 49% pracowników zdalnych nie czuje się bezpiecznie na swoim stanowisku, w porównaniu z 36% pracowników pracujących na miejscu i 36% pracowników hybrydowych.

Wprowadzone zasady powrotu do biura nie spotkały się z dużym entuzjazmem, a taka reakcja ma swoją cenę. Dane firmy Gallup pokazują, że zaangażowanych jest tylko 29% pracowników pracujących na miejscu, w porównaniu z 37% pracowników zdalnych. 

Wiadomości pełne są historii o pracownikach odchodzących z firm po wprowadzeniu nakazu oraz o liderach biznesowych usprawiedliwiających te decyzje oskarżeniami o spadek produktywności i wykorzystywanie elastyczności przez pracowników.

To często powtarzana, wygodna narracja firm, które nie nauczyły się zarządzać efektywnością pracowników w warunkach pracy zdalnej i wdrażają nakazy powrotu do biura, aby odzyskać kontrolę nad sposobem pracy ludzi.

Choć może się to wydawać dobrym pomysłem, nakazy powrotu do biura mogą nadwyrężyć relacje między pracodawcą a pracownikiem, szczególnie w sytuacjach, gdy pracownik może uważać, że praca zdalna nie wpływa na jego efektywność, albo gdy przeprowadził się w nowe miejsce, ponieważ wydawało się, że praca w biurze nie powróci. 

„Firmy naciskające na powrót do biura muszą przemyśleć swoje podejście” — mówi Crystal Pinney-Ramos, strateg ds. technologii HR w cClearHR. „Zamiast zmuszać ludzi do powrotu, należy skupić się na zapewnieniu odpowiednich narzędzi do pracy zdalnej i zaufać pracownikom w kwestii zarządzania własnym czasem”.

Dodajmy do tego potencjalne problemy związane z przestrzeganiem wytycznych dotyczących pracy zdalnej wynikających z ustawy o Amerykanach z Niepełnosprawnościami (ADA).

To, co jest właściwe dla danej organizacji i pracownika, zależy w dużej mierze od potrzeb. Rzeczywistość jest jednak taka, że potrzeby najlepszych talentów muszą być respektowane. 

„Nie sądzę, by istniała jedna odpowiedź, która odpowiadałaby potrzebom wszystkich. To zmienia się w zależności od osoby i kultury organizacyjnej” — powiedział van der Hoop. „Każda firma, która nakazuje wszystkim pełny powrót do biura, ryzykuje utratę najlepszych talentów. Tacy ludzie mają najwięcej możliwości na rynku pracy. Najlepsi pracownicy mogą zabrać swoje umiejętności i znaleźć nową pracę. Mogę to powiedzieć z pierwszej ręki, na podstawie rozmów z pracodawcami, którzy postawili sprawę jasno — stracili pracowników”.

Dlaczego niektóre organizacje pozostają zdalne

Istnieje wiele powodów, by pozostać przy pracy zdalnej — nie chodzi tylko o zadowolenie pracowników z elastyczności oferowanej przez firmę i oczywiste działania mające na celu zwiększenie retencji.

Pandemia pokazała nam, jak wiele można osiągnąć poza tradycyjnym modelem pracy w jednym miejscu, a obecnie wielu pracowników oczekuje, że praca zdalna będzie dostępna jako benefit. 

Dla organizacji przejście w pełni na model zdalny oznacza oszczędności na kosztach tworzenia i zarządzania powierzchnią biurową. Dotyczy to szczególnie mniejszych firm, które mogą nie dysponować budżetem pozwalającym konkurować z wystawnymi biurami większych przedsiębiorstw. 

Linda Ho, dyrektor ds. pracowników w Seismic, nie uważa, że pełny powrót do biura jest konieczny. Wolałaby stworzyć pracownikom warunki do produktywności na ich własnych zasadach, zamiast po prostu obserwować, jak fizycznie wykonują codzienne zadania.

„Naszym najważniejszym priorytetem jest — i zawsze było — dbanie o to, by nasi ludzie byli szczęśliwi i produktywni” — powiedziała Ho. „Jeśli przychodzenie do biura nie przynosi takiego rezultatu w przypadku niektórych pracowników, mogą oni nadal pracować zdalnie”.

Z perspektywy pozyskiwania talentów oferowanie pracy zdalnej ma oczywistą zaletę: eliminuje geografię jako kluczowy czynnik i poszerza pulę talentów. 

„Przyjęliśmy model w pełni zdalny” — powiedział Daniel Cooper, partner zarządzający w Lolly, brytyjskiej agencji zajmującej się tworzeniem oprogramowania. „Do czasu wybuchu pandemii COVID byliśmy firmą hybrydową, ale nieoczekiwane korzyści z przejścia w pełni na pracę zdalną skłoniły nas do zamknięcia biura na stałe. Jedną z największych zalet jest to, że możemy teraz zatrudniać najlepsze talenty niezależnie od ich lokalizacji geograficznej. Znacząco poszerzyło to naszą pulę talentów i dało nam przewagę konkurencyjną”.

Cooper przyznaje, że utrzymanie kultury organizacyjnej w nowym środowisku wiąże się z wyzwaniami. Trzeba ją świadomie i konsekwentnie kształtować.

W tym celu Lolly regularnie organizuje wirtualne aktywności integracyjne dla zespołu i zachęca do otwartej komunikacji za pośrednictwem różnych kanałów, aby podtrzymywać kulturę organizacyjną i utrzymywać więź w zespole. 

„Co ciekawe, od czasu przejścia na pracę zdalną odnotowaliśmy znaczny wzrost wydajności. Elastyczność i komfort pracy z domu zwiększyły produktywność” — powiedział Cooper. „Przyniosło to również nowe wyzwanie — zapobieganie wypaleniu zawodowemu. Ponieważ przestrzeń pracy i dom przenikają się, pracownikom łatwo jest pracować zbyt długo”.

Wyzwania te nie dotyczą jednak wszystkich. Niektórzy pracownicy mieli już doświadczenie z pracą hybrydową lub zdalną przed pandemią i nauczyli się maksymalizować swoją wydajność w takim środowisku. Inni nadal mogą potrzebować struktury biura i korzyści płynących z pracy wykonywanej osobiście.

„Jeśli pracownicy są na takim etapie życia, na którym ich kariera jest już w pewnym sensie ugruntowana, a oni nauczyli się dostosowywać i radzić sobie dzięki Zoomowi, aby pozostawać w kontakcie z zespołami i menedżerami oraz realizować zadania, stracisz ich, jeśli nie będą chcieli dojeżdżać codziennie przez dwie godziny. Jeśli powiesz im, żeby zacisnęli zęby, stracisz ich” — powiedział van der Hoop.  

Potrzeba równowagi

Stanowisko Ho w Seismic nie wynika z interesu własnego ani nawet z chęci oszczędzania na kosztach nieruchomości komercyjnych.

Firma niedawno ogłosiła otwarcie nowego biura w San Diego, ale zdecydowała się nie nakazywać powrotu do biura, aby zapewnić każdemu pracownikowi możliwość korzystania z preferowanego przez niego modelu pracy. 

„Najlepsze praktyki w branży nie wystarczą, aby znaleźć się w czołówce pod względem dobrostanu pracowników, dlatego doświadczenia każdego pracownika są indywidualnie dostosowywane do jego unikalnych potrzeb” — powiedziała. „Zaprojektowaliśmy nasze biura i zasady pracy hybrydowej, kładąc nacisk na elastyczność i dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb naszych pracowników”.

Patrząc na strategie RTO przez pryzmat DEI, każdy ma inne potrzeby, jeśli chodzi o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Kto zatem jest dobrym kandydatem do powrotu do biura? 

„Różni ludzie mają różne potrzeby w zależności od wieku i etapu kariery” — powiedział van der Hoop. „Młodsze osoby zwykle potrzebują kontaktów społecznych i mentoringu w inny sposób niż ktoś, kto jest już nieco bardziej ugruntowany zawodowo. Dla wielu osób to po prostu fakt życia: ich sieć społeczna jest częściowo zakorzeniona w sieci zawodowej. Kiedy rozwijasz się, uczysz i stawiasz sobie nowe wyzwania, ważne jest, aby mieć tę sieć społeczną blisko siebie — w sposób, który trudno zapewnić za pośrednictwem zdalnych kanałów”.

Odpowiedź na pytanie, czy wrócić do biura, może zależeć od kontekstu, ale lekcja, którą obecnie przyswaja wiele firm — niektóre w trudny sposób — jest taka, że narzucanie tego rozwiązania nie jest właściwą drogą. 

„Wszystko sprowadza się do szacunku i poszanowania relacji” — powiedział van der Hoop. „W każdej relacji opartej na szacunku nie stawiasz sprawy na ostrzu noża, mówiąc: tak właśnie będzie. Rozmawiasz o tym, co jest ważne i dlaczego jest ważne, a następnie dochodzisz do konsensusu. Każda organizacja, która wprowadza odgórny nakaz, skazuje się na pozostanie wyłącznie z ludźmi, którzy nie mają innego wyboru niż tam być. Z tymi, którzy czują się jak więźniowie”.

Bądź na bieżąco z najnowszymi wiadomościami i spostrzeżeniami People Managing People, zapisując się do naszego newslettera, i dołącz do rozmowy w społeczności People Managing People.