Przekąski biurowe: Karen Weeks

Karen Weeks

Tak, to świetne pytanie, ponieważ w świecie start-upów, na etapie szybkiego wzrostu czy w rozwijającej się firmie po rundzie zalążkowej naprawdę zajmujesz się po trochu wszystkim.

To wszystko — od rekrutowania i budowania naszego zespołu po dbanie o to, aby jego członkowie mieli świetne doświadczenia związane z wdrożeniem. Muszą czuć, że ich rozwój zawodowy jest dla nas priorytetem, otrzymywać wyrazy uznania, a kultura organizacyjna i nasze wartości powinny być widoczne i urzeczywistniane każdego dnia. 

I szczerze mówiąc, to wszystko się zmienia. W ciągu ostatniego półtora roku zostaliśmy wystawieni na próbę i musieliśmy na nowo przemyśleć wiele kwestii. Współpracuję z kadrą kierowniczą wyższego szczebla nad strukturą ich organizacji, osobami w poszczególnych działach i wszystkim pomiędzy. Kiedyś zajmowałam się również administracją biura, gdy było to jeszcze potrzebne. Tak naprawdę zajmuję się więc wszystkim po trochu.

Uwielbiam ten etap rozwoju firmy, kiedy naprawdę buduje się i rozwija coś od podstaw oraz obserwuje szybkie zmiany zachodzące w krótkim czasie. 

Becca Banyard

To naprawdę wspaniałe. Wspomniałaś, że zaczęłaś karierę w teatrze, a potem przeszłaś do działu HR. Chętnie dowiedziałabym się więcej o tym, jak wyglądała Twoja droga do miejsca, w którym jesteś dzisiaj.

Karen Weeks

Tak, przez kilka lat pracowałam jako inspicjentka. Praca inspicjenta przypomina nieco bycie aktorem. Nigdy nie wiesz, gdzie i kiedy dostaniesz kolejne zlecenie. Nawet jeśli masz szczęście i podpiszesz umowę z teatrem, może ona obowiązywać tylko przez dziewięć miesięcy. Przez jakiś czas tak pracowałam, ale próbowałam też rozpocząć dorosłe życie — znałam już mojego męża i zastanawialiśmy się: „Jak mamy zbudować wspólne życie, skoro nawet nie wiem, czy będę mieć pracę, gdzie będę pracować ani jak długo ta praca potrwa?”

Powiedzieliśmy więc: „Może spróbujmy zająć się biznesową stroną sztuki. Może to będzie stabilny sposób na pozostanie w świecie sztuki”, i przeprowadziliśmy się do Hollywood. Ale to po prostu nie było dla nas. Bardzo się cieszę, że spróbowaliśmy i niczego nie żałuję, ale nie podobała nam się ta brudniejsza strona świata sztuki. 

Cała nasza rodzina mieszka na wschodnim wybrzeżu i myślę, że zwłaszcza ze względu na to, jak młodzi wtedy byliśmy, nie był to dla nas odpowiedni moment. Musiałam więc naprawdę zastanowić się, co, u licha, zamierzam robić. Byłam przecież typową dziewczyną zafascynowaną teatrem. Słuchałam ścieżek dźwiękowych w samochodzie, miałam plakaty przedstawień teatralnych na drzwiach mojego pokoju w college'u i na ścianach akademika. Teatr był więc naprawdę wszystkim, z czym się utożsamiałam. 

Porozmawiałam z kilkoma mądrymi osobami, między innymi z tatą, i uświadomiłam sobie, że naprawdę lubię tworzyć wspólne doświadczenia. Jako inspicjentka każdego wieczoru pomagałam spajać przedstawienie, aby publiczność mogła się nim cieszyć. Później, jako agentka talentów, bardzo lubiłam pomagać aktorom planować kariery i osiągać kolejne cele. 

Wszyscy mówili więc mniej więcej: cóż, myślę, że to może być HR. A było to na długo przed tym, zanim zaczęto mówić o doświadczeniu pracownika czy podobnych kwestiach. Chodziło jednak o budowanie miejsca, w którym ludzie mogą odnosić sukcesy i spotykać się, aby czerpać z czegoś przyjemność.

Dostałam pierwszą pracę jako tymczasowa kierowniczka biura, zajmowałam się też pewnymi sprawami związanymi z HR-em i właściwie powiedziałam: „Nie wiem, co robię, ale ty najwyraźniej też nie, więc nauczmy się tego razem”. Tak zaczęła się moja pierwsza praca w HR.

Później zaczęłam zastanawiać się nad wielkością firmy i różnymi branżami. Zdecydowanie odnalazłam swoją pasję w przestrzeni start-upów technologicznych. Zajmowałam się specjalistycznymi zadaniami związanymi ze szkoleniami, operacjami i wynagrodzeniami, a także pracą o bardziej ogólnym charakterze. W miarę dokonywania kolejnych zmian zdobywałam coraz więcej doświadczeń i ostatecznie mogłam stanąć na czele organizacji HR, niezależnie od jej wielkości, ponieważ poznałam wszystkie różne role w HR. 

Becca Banyard

Naprawdę podziwiam Twoją drogę — to, że zaryzykowałaś, odkryłaś, co najbardziej kochasz w świecie teatru, i zastanowiłaś się, jak wykorzystać to w nowej karierze. Uważam, że to bardzo inspirujące. Zmieńmy teraz nieco temat i porozmawiajmy o pracy zdalnej. Czy sądzisz, że zdalne środowisko pracy pozostanie z nami także w przyszłości?

To nie mogę być tylko ja ani kilka osób z mojego zespołu. Zespół kierowniczy i menedżerowie muszą być zaangażowani w budowanie naszej kultury i dbanie o jej trwałość podczas pracy zdalnej.

Karen Weeks

To świetne pytanie, szczególnie że obecnie instytucje finansowe mają problemy z powodu zmiany zdania na temat pracy zdalnej, a ludzie nie wahają się wyrażać na ten temat swoich opinii.

Myślę więc, że nauczyliśmy się, iż praca w pełni zdalna może nie być odpowiednia dla każdej firmy. Znam wiele firm, które się na nią zdecydowały, i należą im się za to wyrazy uznania. Myślę jednak, że firmy mogą się zastanawiać: jak budować poczucie wspólnoty? Jak upewnić się, że współpracujemy w najlepszy możliwy sposób?

I to samo słyszę w Ordergroove. Zamierzamy pozostać elastyczni. Jeśli nie chcesz wracać do biura, to całkowicie w porządku. Jeśli nie mieszkasz w Nowym Jorku, to również całkowicie w porządku. Ludzie przeprowadzili się poza miasto. Zatrudnialiśmy osoby spoza miasta i uważamy, że wszystko to wyjdzie nam na dobre, ponieważ sprawdzało się w najtrudniejszych czasach.

Dlaczego więc teraz miałoby się to nie sprawdzić? Chyba że sprowadzasz członków zespołu z powrotem z uzasadnionego powodu — dlaczego pracownicy mieliby cały czas być w biurze? Uczyńmy to bardziej celowym i powiedzmy, że raz na kwartał, raz w miesiącu czy w zależności od sytuacji będziemy gromadzić ludzi razem. 

Oczywiście wiążą się z tym koszty, ale jeśli możesz zmienić swoją sytuację związaną z nieruchomościami, możesz wykorzystać te oszczędności, aby sprowadzać ludzi do dowolnego miasta — a może stworzyć miejsca skupiające pracowników. Może wszyscy z południowego zachodu spotykaliby się w Phoenix czy gdziekolwiek indziej. 

Myślę jednak, że można to kontynuować, ponieważ z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej i pozyskiwania talentów trzeba to robić, jednocześnie nadal odpowiadając na potrzeby firmy i starając się osiągać jej wyniki.

Chciałabym, aby pracownicy i członkowie zespołu mówili: „Na tyle ufam swojemu menedżerowi, że mogę przeprowadzić z nim tę rozmowę. Chcę, żeby wiedział, że martwię się o rozwój mojej kariery w tej organizacji”. Myślę, że to najważniejsza rzecz, o której chcę, aby wiedzieli menedżerowie i członkowie zespołu.

Becca Banyard

Jako menedżerka ds. pracowników i kultury organizacyjnej w tym zdalnym środowisku pracy, jak oceniasz, jak rozwija się kultura w Twojej pracy? 

Karen Weeks

Tak, to świetne pytanie. Przeprowadzamy ankiety dotyczące kultury organizacyjnej. Ich częstotliwość zmieniła się w ciągu ostatniego półtora roku. Przez pewien czas przeprowadzaliśmy je znacznie częściej, ponieważ wszystko było tak aktualne i tak pilne, że chcieliśmy mieć nad tym kontrolę. 

Potem nieco zwolniliśmy, bo myślę, że ludzie mieli już dość naszych ankiet, co jest zrozumiałe. Myślę, że teraz wróciliśmy do częstotliwości kwartalnej. Nie mamy bardzo wysokiego odsetka odpowiedzi, to zdecydowanie tylko część organizacji, i trzeba zadać sobie pytanie: czy ludzie nie odpowiadają, ponieważ są niezadowoleni i nie wierzą, że to coś zmieni?

Są więc tak niezaangażowani, że nie odpowiadają, albo po prostu są zajęci. Albo myślą: „Nie, wszystko jest dobrze. Nie mam zbyt wiele do powiedzenia”. Tak trudno wiedzieć, dlaczego ktoś nie odpowiedział. Poza tym przeprowadzam indywidualne rozmowy z pracownikami i losowo wybieram osoby.

Nie jest to idealne, ponieważ wiedzą, że nadchodzę — muszę przecież zaplanować spotkanie i wysłać link do Zooma.

Dlatego mogą, ale nie muszą, dzielić się ze mną wszystkim, ale mam całkiem dobrą intuicję. Potrafię wyczuć, kiedy ktoś czegoś nie mówi, jest rozproszony albo próbuje omijać jakiś temat. Mam więc nadzieję, że uzyskuję całkiem dobry obraz sytuacji. Proszę też nasz zespół kierowniczy o przeprowadzanie rozmów z pracownikami na niższych szczeblach hierarchii.

To nie mogę być tylko ja ani kilka osób z mojego zespołu. Zespół kierowniczy i menedżerowie muszą być zaangażowani w budowanie naszej kultury i dbanie o jej trwałość podczas pracy zdalnej. Upewnijcie się, że prowadzicie naprawdę wartościowe rozmowy indywidualne, że liderzy regularnie odbywają rozmowy z pracownikami na niższych szczeblach hierarchii i tworzą przestrzeń do rozmów na takie tematy jak: „Jestem wypalony. Jestem zestresowany. Jestem sfrustrowany. Naprawdę cieszę się z tej rzeczy. Naprawdę chcę z tobą porozmawiać o moim rozwoju”. O cokolwiek w danym momencie najbardziej im chodzi.

Lektura uzupełniająca: 5 subtelnych oznak, że kultura w Twoim miejscu pracy staje się toksyczna (i jak to naprawić)

Becca Banyard

To świetnie. A więc jak Twoim zdaniem w ciągu ostatniego roku zmieniła się relacja między pracodawcą a pracownikiem? 

Karen Weeks

Tak, myślę, że częściowo chodzi o to, że choć mam nadzieję, iż ludzie zawsze stawiali człowieka na pierwszym miejscu, w zeszłym roku musieliśmy to robić. Firmy lub menedżerowie, którzy tego nie robili, dowiadywali się, że nie radzą sobie dobrze, gdy ludzie odchodzili. Nawet w trudnej sytuacji na rynku  podczas COVID ludzie nadal zmieniali pracę, ponieważ nie czuli, że ich firma lub menedżer dobrze radzą sobie z tym, co się działo.

Jeszcze niespełna 10 lat temu szkoliłam menedżerów, mówiąc: „Chcesz być miły i mieć dobre relacje ze swoim zespołem, ale nie poruszaj tego tematu ani tamtego tematu, a jeśli rozmowa zejdzie na ten temat, zadzwoń do mnie, bo to jest sytuacja alarmowa — jako menedżer nie rozmawiaj o takich rzeczach”.

Teraz myślę, że większość z tego właściwie odeszła w przeszłość. Chcę wiedzieć, jeśli zmagasz się z problemami ze zdrowiem psychicznym albo jesteś wypalony. Chcę wiedzieć, jeśli nie czujesz, że przynależysz do tej organizacji ze względu na rasę, pochodzenie etniczne, płeć lub z jakiegokolwiek innego powodu. Chcę, żebyś powiedział mi, że nie sądzisz, iż dbamy o te kwestie albo że moglibyśmy radzić sobie z nimi lepiej.

Chcę usłyszeć, że twoje dzieci biegają teraz za kamerą i krzyczą, a to naprawdę cię stresuje. Myślę więc, że całkowite zatarcie granic między pracą a życiem prywatnym zachęciło nas, zmusiło nas, dało nam możliwość i sprawiło, że poczuliśmy się bezpiecznie, by — nie wiem, jakie jest najlepsze słowo — prowadzić bardziej ludzkie rozmowy. I myślę, że to jedna z największych zmian. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Becca Banyard

Uwielbiam to — prowadzić bardziej ludzkie rozmowy. 

Karen Weeks

To podstawa. 

Becca Banyard

Jak widzisz obecnie rolę menedżerów w organizacji? 

Karen Weeks

Tak, mam nadzieję, że są pośrednikami w rozmowach o tym, jak organizacja może działać lepiej i co robimy dobrze.

Są trochę jak moja nowa ankieta dotycząca kultury organizacyjnej. 

Chciałabym, żeby pracownicy i członkowie zespołów mówili: „Ufamy naszym menedżerom na tyle, by przeprowadzić z nimi tę rozmowę. Chcę, żeby wiedzieli, że martwi mnie mój rozwój zawodowy w tej organizacji”. Myślę, że to najważniejsza rzecz, o której chcę, żeby wiedzieli menedżerowie, a także członkowie zespołów.

Informacja zwrotna działa w obie strony i chcę, żeby ludzie prowadzili otwarte rozmowy ze swoimi menedżerami.

O rozwoju zawodowym, stresie i wypaleniu, poczuciu przynależności. O tym, co jest dla nich ważne, jak chcą być doceniani, co ich motywuje i jak zmieniło się to w ciągu ostatniego półtora roku czy dwóch lat. I znowu, być może odpowiedź brzmi: „Naprawdę mi przykro, chciałabym dać ci to nowe stanowisko, ale jeszcze go nie ma. Porozmawiajmy jednak o tym, jak możemy nadal cię rozwijać, abyś był na nie gotowy”.

Powiązany artykuł: Niewykorzystana moc rozmowy o pozostaniu w firmie

Becca Banyard

Wspaniale. Nawiązując więc do tego, co powiedziałaś o informacji zwrotnej: jaka byłaby twoja najważniejsza rada dla menedżerów, którzy przekazują informację zwrotną członkom swoich zespołów? Czyli niejako odwrotna sytuacja. 

Karen Weeks

Tak, myślę, że jest tu kilka różnych kwestii. Po pierwsze, szczególnie w świecie, w którym możesz nie przebywać już z nimi w jednym pomieszczeniu, warto sprawdzić i powiedzieć: „Mam informację zwrotną, którą chcę się z tobą podzielić. Czy to nadal dobry moment?”. 

Jeśli powiedzą „nie”, uwierz im, ponieważ być może coś dzieje się poza kamerą albo właśnie pokłócili się ze współlokatorem czy coś w tym rodzaju. To nie zwalnia cię z obowiązku przekazania informacji zwrotnej, ale nie prowadź rozmowy dalej bez upewnienia się: „Czy to nadal dobry moment?”. Jeśli tego nie zrobisz, nigdy nie będą naprawdę otwarci na jej przyjęcie.

Nie mów też po prostu: „Zrobiłeś tę rzecz źle. Nie rób tego więcej”. Przygotuj element coachingowy i powiedz: „Jak mogę pomóc ci się w tym poprawić? Czego potrzebujesz ode mnie, żeby następnym razem poradzić sobie lepiej?”. Opracujcie wspólnie plan działania, na który oboje się zgadzacie, a następnie trzymaj się go i sprawdzaj postępy. 

Moja ostatnia rada jest taka: tak jak na początku pytasz, czy przekazanie informacji zwrotnej jest w porządku, tak samo postąp, jeśli rozmowa z jakiegoś powodu przebiega źle — bez niczyjej winy. Czasami ktoś jest emocjonalny albo z jakiegoś powodu się frustruje. Zatrzymaj się wtedy i powiedz: „Mam wrażenie, że może mocniej to przeżywasz, niż się spodziewałam, albo coś cię zdenerwowało. Może powinniśmy zrobić przerwę i wrócić do tego za godzinę albo jutro rano”. 

To znowu nie zwalnia nikogo z obowiązku dokończenia rozmowy, ale jeśli ktoś się zamknął w sobie albo jest zbyt emocjonalny, by ją kontynuować, dalsze naciskanie z pewnością nie sprawi, że rozmowa potoczy się lepiej.

Używaj więc komunikatów typu „ja”, takich jak: „Mam wrażenie, że jest ci z tym trudno. Mam wrażenie, że może odbierasz to bardziej osobiście, niż się spodziewałam”. Nie zakładaj, co ktoś czuje, ale możesz zrobić przerwę i wrócić do rozmowy w innym czasie. 

Okazywanie dużej otwartości, szczerości i wrażliwości w kwestii własnego podejścia do informacji zwrotnej stworzy innym przestrzeń do dzielenia się nią z tobą.

Becca Banyard

To naprawdę dobre. Czy uważasz, że prowadzenie tych trudnych rozmów i podejście do nich zmieniły się w środowisku pracy zdalnej? 

Karen Weeks

Tak, ponieważ nie zawsze można dostrzec wszystkie sygnały społeczne. A tak przy okazji, ta rada dotyczy również pozytywnej informacji zwrotnej. Jeśli ktoś jest bardzo rozproszony, a ty próbujesz przekazać mu wiadomość o awansie czy coś podobnego, i ta osoba tak naprawdę cię nie słucha, nie uda ci się osiągnąć ogromnego efektu, jaki chcesz wywołać pozytywną rozmową.

Tak naprawdę nie ma więc znaczenia, jaki jest rodzaj informacji zwrotnej. Ale tak, uważam, że element zdalny jest trudniejszy, ponieważ z łatwością mogę ukryć to, że tupie nogą, bo jestem naprawdę sfrustrowana, a jednocześnie wciąż się uśmiecham, siedząc tutaj i tupiąc nogą. Tego wszystkiego nie widać, nie widać niektórych sygnałów społecznych.

Uważam też, że mimo iż teraz patrzę ci prosto w twarz i widzę twoje oczy, wciąż nie jesteś tutaj. To nadal nie jest ta intymna rozmowa, której wymagają niektóre rozmowy dotyczące informacji zwrotnej. Wiem, że wiele osób musiało przeprowadzać zwolnienia i odbywać naprawdę trudne rozmowy zdalnie, a mimo że widziały człowieka na ekranie, odczuwały brak bezpośredniego kontaktu z nim.

Uważam więc, że przeprowadzanie takich różnych kontroli na kolejnych etapach rozmowy jest jeszcze ważniejsze, gdy odbywa się ona wirtualnie.

Becca Banyard

Tak, to całkowicie ma sens. Wracając do tego, co powiedziałaś o roli menedżerów i o otrzymywaniu przez nich informacji zwrotnej od pracowników — oraz o tym, kiedy jej nie otrzymują — jak menedżerowie mogą budować zaufanie wśród członków zespołu, aby czuli się swobodniej, przekazując szczerą informację zwrotną, zamiast po prostu mówić to, co ich zdaniem menedżerowie chcą usłyszeć?

Karen Weeks

Myślę, że częściowo zależy to od tego, na jakim etapie jest relacja z zespołem, ale powinno się ją budować od pierwszego dnia. Dosłownie już podczas zatrudniania kogoś, jako część planu wdrożenia, warto ustalić sposób przekazywania informacji zwrotnej i stworzyć w zespole kulturę informacji zwrotnej, mówiąc: „Wiesz, tak moim zdaniem wyglądał twój pierwszy tydzień” — i na tej podstawie kontynuować.

Proś o informację zwrotną od samego początku, a jeśli dotychczas tego nie robiłaś, to szczerze mówiąc, zacznij od zera i powiedz: „Hej, zespole, zdałam sobie sprawę, że wcześniej tego nie robiłam, ale informacja zwrotna jest dla mnie niezwykle ważna i chcę, żeby była ważna także dla was. Zacznę prosić o więcej informacji zwrotnej i chcę, żebyście byli szczerzy. Zdaję sobie sprawę, że będziemy musieli to zbudować. Kiedy przekażecie mi informację zwrotną, postaram się dostosować lub podjąć działania na jej podstawie i mam nadzieję, że zobaczycie pewne zmiany wynikające z tej informacji zwrotnej”.

Możesz też spróbować przeprowadzić ocenę 360 stopni i poprosić osobę z działu HR o przeprowadzenie jej dla ciebie, ponieważ w ten sposób od razu uzyskasz informację zwrotną. Możesz powiedzieć: „Hej, zespole, przeprowadzam ocenę 360 stopni i chętnie poznam wasze opinie. Osoba z działu HR, która siedzi tutaj po mojej lewej stronie, pomoże mi w tym i skontaktuje się z wami. Proszę, podzielcie się szczerą informacją zwrotną”. 

Otrzymujesz wyniki oceny 360 stopni i mówisz: „Hej, zespole. Bardzo dziękuję za informację zwrotną. Zauważyłam pewne powtarzające się kwestie: A, B i C. Naprawdę zamierzam nad nimi pracować i chętnie dowiem się, jak mi idzie. Informujcie mnie dalej. Czy wprowadziłam zmianę? Czy nie?”

Otwartość, szczerość i pokazywanie swojej podatności w całym procesie otrzymywania informacji zwrotnej stworzą warunki, w których inni również będą chętniej dzielić się z tobą informacjami zwrotnymi.

Powiązany artykuł: Nasz artykuł Czym jest oprogramowanie HR? wyjaśnia, jak niektóre programy HR ułatwiają zbieranie informacji zwrotnej.

Becca Banyard

To bardzo mi się podoba. Podoba mi się też to, co powiedziałaś o tym, że należy powtórzyć to, co się usłyszało, ponieważ pokazuje to, że naprawdę słuchasz tego, co zostało powiedziane, i analizujesz to. Uważam więc, że to świetne podejście. Odchodząc od tematu informacji zwrotnej, jaka inicjatywa lub zmiana wprowadzona przez ciebie w ramach praktyk HR okazała się najbardziej skuteczna?

Karen Weeks

To świetne pytanie. Myślę, że w Ordergroove chodziło przede wszystkim o dalsze zwiększanie elastyczności. 

Jedną z naszych wartości jest to, co widzisz, jest tym, co otrzymujesz, co odnosi się do indywidualności, autentyczności, bycia sobą i wnoszenia tej osoby do naszej społeczności. W ciągu ostatniego roku naprawdę staraliśmy się wprowadzać różne elastyczne rozwiązania, a niektóre z nich są stosowane także przez inne firmy, na przykład elastyczny płatny urlop i elastyczne godziny pracy. 

Myślę jednak, że w ciągu ostatniego roku najbardziej skupiliśmy się na tym, że naprawdę mamy to na myśli. Jeśli powiesz nam, że popołudniami uczestniczysz w zdalnej nauce i nie możesz być online od czternastej do osiemnastej, poinformuj o tym menedżera, zablokuj ten czas w kalendarzu i wyłącz Slacka. Oczywiście, jeśli twoja rola tego wymaga, ustal plan zastępstwa na te godziny.

Następnie tego wieczoru lub następnego ranka możesz ponownie się zalogować i nadrobić zaległości, ale naprawdę staraliśmy się do tego zachęcać i widziałam, że zespół kierowniczy również tak robił. W ten sposób dawano przykład takiego zachowania.

Zmieniliśmy nawet część naszych benefitów. Zamiast dofinansowania karnetu na siłownię wprowadziliśmy dodatek na dobre samopoczucie, a w tym roku przekształciliśmy go w dodatek na rozwój osobisty.

Można go więc przeznaczyć na dobre samopoczucie albo na szkolenia i rozwój. Może też służyć do wyposażenia stanowiska pracy w domu. Zapewniamy podstawowe rzeczy, ale jeśli chcesz mieć ekrany w stylu NASA, wyjątkowo wymyślne krzesło czy coś podobnego, możesz na to przeznaczyć te środki. Wciąż zwiększamy wysokość tego dodatku, aby był bardziej elastyczny i odpowiadał potrzebom pracowników.

Myślę więc, że to niektóre z obszarów, w których zdaliśmy sobie sprawę, że dane rozwiązanie jest albo zbyt ograniczające i nie sprawia przyjemności wystarczającej liczbie osób, albo — jeśli mówimy, że jesteśmy elastyczni — powinniśmy rzeczywiście uwzględnić tę elastyczność w większej liczbie naszych benefitów, że tak powiem. 

Powiązany artykuł: 10 najlepszych platform wspierających dobre samopoczucie pracowników oraz ich zdrowie i dobrostan

Becca Banyard

To naprawdę świetnie. Jaki był tego rezultat, co zauważyłaś, jeśli chodzi o samopoczucie pracowników lub zmiany w ich zaangażowaniu? 

Karen Weeks

Tak, myślę, że elastyczny grafik i miejsce pracy bardzo pomogły wielu osobom.

Wiele osób z dziećmi, ale wiem, że także osoby bez dzieci, korzysta z tej możliwości. Wiesz, nie mam ludzkich dzieci, mam futrzaste dzieci, ale zawsze robię sobie godzinną przerwę na lunch, bo potrzebuję odpocząć od ekranu, muszę zrobić sobie przerwę.

I wiem, że mogę sobie na to pozwolić, o ile tylko mogę, wyłączając wszystkie powiadomienia czy cokolwiek innego. Myślę więc, że pomogło to w przypadku wypalenia u niektórych osób — a nawet nie wypalenia, tylko zwykłego wyczerpania i poczucia, że po prostu trzeba zrobić sobie przerwę. 

A dzięki elastycznemu budżetowi na rozwój osobisty już zauważyliśmy znacznie większe wykorzystanie środków, co dział finansowy może lubić albo nie, ale zdecydowanie więcej osób z tego korzysta niż wtedy, gdy był to tylko dodatek na dobre samopoczucie. Oznacza to, że były osoby, które potrzebowały i chciały wsparcia w innych obszarach, których wcześniej nie uwzględnialiśmy. Wydaje się więc, że jest to bardziej wartościowe.

Becca Banyard

To wspaniale. Skoro mowa o wypaleniu, na co powinni zwracać uwagę menedżerowie, jeśli członkowie zespołu mogą mieć trudności lub zaczynać się wypalać?

Karen Weeks

Tak, myślę, że są dwa aspekty. To niektóre typowe oznaki braku zaangażowania, takie jak rzadsze włączanie kamery. Wiesz, częstsze pisanie na Slacku niż dzwonienie. Niektóre z tych sposobów oznaczają, że technicznie nadal się z tobą kontaktują, ale być może nie są już tak zaangażowani jak wcześniej. 

Albo, z drugiej strony, rzeczywiście angażują się bardziej, ponieważ to właśnie jest punkt krytyczny prowadzący do wypalenia. Myślę więc, że tak naprawdę chcemy zapobiegać wypaleniu. Kiedy ktoś już się wypalił, mamy do czynienia z poważnym przypadkiem i ostrym stresem. To już sytuacja kryzysowa, a my musimy rozwiązać problem i zażegnać kryzys. Tak naprawdę powinniśmy unikać doprowadzenia do tego etapu.

Dlatego należy zwracać uwagę na oznaki braku zaangażowania, ale także na inne sygnały. Są rozgorączkowani, wiesz, próbują cały czas pracować. Nie dbają o siebie. Być może unikają w ten sposób innych źródeł stresu, na przykład stres związany z domem stał się teraz nieustanny, a praca wcześniej była odskocznią. 

Nie musisz zagłębiać się w szczegóły. Nie musisz próbować analizować tego, co się dzieje, ale każda zmiana zachowania jest sygnałem, że coś może być nie tak i że może wkrótce dojść do wypalenia, niezadowolenia lub braku zaangażowania. Powinniśmy w miarę możliwości dostrzegać to z wyprzedzeniem, zamiast na to reagować.

Powiązany artykuł: Najlepsze oprogramowanie do prowadzenia rozmów wideo podczas rozmów kwalifikacyjnych online

Becca Banyard

A jako menedżer, kiedy widzisz takie rozgorączkowane zachowanie lub może przepracowywanie się, jak reagujesz, żeby spróbować nie dopuścić do przekroczenia granicy?

Karen Weeks

Właściwie zauważyłam to u jednej osoby z mojego zespołu i powiedziałam jej, żeby wzięła kilka dni wolnego. Powiedziałam: „Potrzebujesz przerwy. Zajmiemy się tym. Zastąpię cię. Po prostu wyślij mi kilka notatek. Wiesz, odłącz się na kilka dni, bo widziałam to po jej twarzy”.

Kilka razy załamał jej się głos. Powiedziałam: „Nie, nie mogę pozwolić, żebyś się załamała. Nie chcę, żebyś się załamała i nie mogę do tego dopuścić”.

Dałam jej kilka dni wolnego i zachęcałam innych menedżerów, żeby robili to samo. Pod koniec ubiegłej wiosny przygotowaliśmy nawet jednostronicowy dokument dla menedżerów, który pomagał określić „na jakim etapie jest dana osoba?”.

Czy po prostu pracowali kilka dodatkowych godzin, bo próbowali zakończyć ten duży projekt? Świetnie, ale co możesz dla nich zrobić? 

Czy pracują całą dobę, bo zastępują inne osoby, które zachorowały, albo mają chorego członka rodziny lub chore dzieci? W takim razie może powinieneś rozpoznać te sygnały i zrobić to. 

Jeśli ktoś jest w sytuacji kryzysowej, zrób to, a mamy też kilka opcji wsparcia w zakresie zdrowia psychicznego, z których można skorzystać. Zatem

Oprócz wzięcia kilku dni wolnego, skorzystania z typowego EAP, urlopu medycznego czy czegoś równie radykalnego, mamy także kilka platform, z których można skorzystać, aby skontaktować się z trenerem lub wziąć udział w zajęciach dotyczących stresu, które dadzą narzędzia pomagające samodzielnie radzić sobie ze stresem. 

Becca Banyard

To świetnie. Podoba mi się pomysł korzystania z narzędzi do przezwyciężania stresu, zamiast po prostu albo dalej nad nim pracować, albo odpoczywać bez koniecznego rozwiązania problemu.

Karen Weeks

Tak, zdecydowanie. Myślę, że to również trudne, bo — i wiem, że sami jesteśmy tego winni — mówimy po prostu: „Bardzo dziękuję za pracę w weekend nad tą naprawdę dużą sprawą. Oto karta podarunkowa”. To tak, jakbyśmy mówili: dziękuję za zauważenie tego, ale jak właściwie możemy się upewnić, że to się nie powtórzy? Rozwiążmy problem, zamiast doceniać sam fakt, że harowałem przez cały weekend.

Becca Banyard

Dokładnie. Porozmawiajmy więc trochę o umiejętnościach przywódczych. To temat, który poruszyliśmy podczas Remote Workplace Success Summit, i chętnie poznam Twoje zdanie. Jakie umiejętności będą najważniejsze dla liderów w 2021 roku i w przyszłości?

Karen Weeks

Tak, myślę, że jedną z nich jest wszystko to, o czym rozmawialiśmy w kontekście empatii i stawiania człowieka na pierwszym miejscu, a także dostrzegania, jaki ma to rzeczywisty wpływ na biznes.

Mam ogromne szczęście, ponieważ pracuję i pracowałam w firmach, w których liderzy to rozumieją, prawda? Nie muszę ich przekonywać, że powinni traktować swoich pracowników jak ludzi, ale wiele osób tak nie uważa albo jeszcze tego nie doświadczyło. Myślę więc, że naprawdę, wiesz, nie lubię ujmować tego w ten sposób, bo brzmi to jak kara. Jeśli nie robisz tego właściwie, Twój zespół Ci o tym powie, odejdzie i przejdzie do firmy, która będzie go traktować właściwie. 

Jednym z najważniejszych wniosków z ostatniego półtora roku jest to, że ludzie teraz rozumieją, czym jest kultura organizacyjna. To nie stoły do ping-ponga. To nie darmowe piwo. Chodzi o to: „czy zadbałeś o mnie podczas pandemii? Czy uważałem, że zależało Ci na problemie niesprawiedliwości rasowej, który pojawiał się na całym świecie i w całych Stanach? Czy uważałem, że nas wspierałeś, gdy wyrażaliśmy swoje opinie, niezależnie od tego, jakie one były, podczas bardzo trudnych wyborów tutaj, w Stanach?”

Wiesz, były to chwile, w których firmy i liderzy musieli stanąć na wysokości zadania dla swoich zespołów. Jako dział HR możemy wysłać taki komunikat, ale jeśli liderzy nie dawali przykładu swoim zachowaniem, zwrócę im na to uwagę.

Nie chcę, żeby zabrzmiało to jak groźba. Taka jest prawda. To ich moment, by wykazać się przywództwem opartym na empatii, dostrzec, przez co przechodzą ludzie, i powiązać to wszystko z rzeczywistymi wynikami biznesowymi, które pomogą naszym firmom odnieść sukces w przyszłości, ponieważ będziemy mieć właściwe zespoły i zaangażowanych pracowników. 

Powiązany artykuł: Powrót do pracy — co powinna zrobić Twoja organizacja?

Becca Banyard

To świetne. Wcześniej przeprowadzałam wywiad z naszym innym ekspertem, Anthonym Clayem, i on również wspomniał o empatii jako czymś niezwykle ważnym dla liderów teraz i w przyszłości. 

Karen Weeks

Tak. Rozmawiamy o tym już od jakiegoś czasu i myślę, że być może wreszcie nadszedł moment, gdy ludzie zaczynają tego słuchać. Mam nadzieję. 

Becca Banyard

Mam jeszcze tylko kilka pytań, a potem zakończymy. Czy zgodziłabyś się ze stwierdzeniem, że odkąd przeszliśmy z pracy całkowicie zdalnej na coś w rodzaju modelu hybrydowego, szkolenia, coaching i samorozwój są teraz ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej? 

Karen Weeks

Zdecydowanie. Myślę też, że istnieje teraz wiele nowych sposobów, by to robić.

Nie musisz więc lecieć do San Diego ani dokądkolwiek indziej na konferencję, ponieważ może ona odbywać się wirtualnie. Myślę zatem, że szkolenia i rozwój, a także dostęp do trenerów, stały się znacznie łatwiejsze. Wszyscy trenerzy prowadzą rozmowy przez Zoom.

Widzę też o wiele więcej możliwości, na przykład zajęcia z coachingu grupowego stają się coraz popularniejsze, ponieważ dają poczucie wspólnoty. Myślę więc, że ludzie na nowo oceniają swoje kariery, to, co jest dla nich ważne, i kierunek, w którym chcą je rozwijać. W związku z tym zadają sobie pytanie: jakich umiejętności muszę się nauczyć, aby wykonać te kolejne kroki? 

Niezależnie od tego, czy moja firma za to zapłaci, czy nie, zainwestuję w swój rozwój. Myślę, że coraz więcej osób zaczyna to dostrzegać. Zwłaszcza teraz.

Becca Banyard

Świetnie! Ostatnie pytanie jest bardzo ważne. Jaka jest Twoja ulubiona biurowa przekąska? 

Karen Weeks

Och, to były barkThins z precelkami w środku. Dosłownie jadłam je codziennie. Nie jadłam ich od końca lutego 2020 roku i nie kupowałam ich do domu, bo wiedziałam, że skończyłoby się to bardzo źle. Taka paczka nie przetrwałaby całego dnia. Celowo więc ich nie kupowałam, ale to oznacza, że nie jadłam ich od lutego 2020 roku. Tak bardzo za nimi tęsknię! 

Becca Banyard

O rany. Może kiedy wrócisz do biura, będą tam na Ciebie czekać, więc będziesz mogła się nimi poczęstować. 

Karen Weeks

Jestem pewna, że bardzo szybko trafią na biurową listę zakupów. Zwłaszcza że to mój zespół ją prowadzi.

Becca Banyard

Właśnie. Już niedługo będziesz mogła najeść się ich do syta! Karen, rozmowa z Tobą była dziś prawdziwą przyjemnością. Bardzo dziękuję, że tu jesteś i dzielisz się ze mną oraz naszą społecznością tak cennymi spostrzeżeniami i wiedzą. Nie mogę się doczekać, aż dołączysz do naszego zespołu ekspertów i podzielisz się z nami kolejnymi przemyśleniami.

Karen Weeks

Bardzo dziękuję.

Jeśli podobało Ci się słuchanie tego podcastu, z pewnością spodoba Ci się również ten odcinek: Jak radzić sobie z niepewnością w miejscu pracy.