Nie bądź awatarem AI: dlaczego Twoja organizacja potrzebuje filozofii AI
Wgląd w wartość AI: Większości organizacji brakuje jasnej filozofii AI, która kierowałaby wykorzystaniem i rozwojem AI skoncentrowanym na człowieku.
Ludzki osąd: AI powinno wzmacniać osąd, a nie go zastępować; skuteczne wykorzystanie wymaga autorefleksji i krytycznego myślenia.
Konieczność szkolenia: Skuteczne wykorzystanie AI wymaga szkolenia modeli tak, aby odzwierciedlały osobisty styl wypowiedzi i standardy, a nie tylko zwiększały efektywność.
W zeszłym tygodniu uczestniczyłem tutaj, w Atlancie, gdzie mieszkam, w konferencji poświęconej zasobom ludzkim w erze AI.
Jedna z bardziej uderzających wypowiedzi podczas interaktywnego panelu padła z ust dyrektora HR wyższego szczebla, który opisał, jak przesłał swój osobisty dziennik do modelu AI i poprosił go o szczerą opinię na swój temat.
„Trudno było to przeczytać” — powiedział. „Ale było wartościowe. Skłoniło mnie do zastanowienia się nad tym, co miał do powiedzenia. I właśnie w ten sposób możemy go wykorzystywać… żeby stawać się lepszymi”.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ta historia wydała mi się nietypowa, ponieważ stanowi dokładnie taki przykład wykorzystania AI, o którym niemal nigdy nie mówi się w organizacjach. Nieustannie rozmawiamy o wzroście produktywności, automatyzacji procesów i inżynierii promptów. Rzadko mówimy o tym, co oznacza korzystanie z tej technologii w sposób, który rzeczywiście odzwierciedla to, kim jesteś, wyostrza twoje myślenie i pozostawia twoje ludzkie umiejętności w lepszym stanie niż wcześniej.
Jest ku temu powód. Większość organizacji podchodzi do wdrażania AI jak do problemu związanego z polityką, podczas gdy w rzeczywistości jest to problem wartości.
Filozofia, której ci brakuje
Większość organizacji ma filozofię wynagradzania. Jest to skodyfikowany zbiór wartości i zasad, którymi kieruje się firma, określając swoje podejście do płac, równości oraz relacji między wkładem a nagrodą. Nie tylko ustanawia zasady — odzwierciedla również to, co organizacja sądzi o swoich pracownikach i co jest im winna.
Filozofia AI powinna działać w ten sam sposób. Nie jako lista zabronionych zastosowań ani ogólna dyrektywa, by „korzystać z AI w sposób odpowiedzialny”, lecz jako autentyczne określenie tego, co ta technologia oznacza dla twoich pracowników, twojej kultury organizacyjnej i pracy, którą wspólnie uważacie za wartą wykonywania.
Pisząc to, nie sądzę, by większość organizacji to zrobiła. Dały ludziom narzędzie o ogromnym zakresie możliwości i ogromnym ryzyku, mówiąc ogólnie: „sami się tego nauczcie”. Niektórzy pracownicy korzystają z niego dobrze. Wielu używa go w sposób, który po cichu podkopuje ich własny rozwój. A liderzy w większości nie są pewni, co powiedzieć na temat żadnej z tych kwestii.
Kathy Eastwood, założycielka E Equals Why, wskazała na coś istotnego, zauważając, że presja na osiąganie wyników za wszelką cenę pozbawiła organizacje liderów stawiających ludzi na pierwszym miejscu.
Musimy zacząć się temu przeciwstawiać. Tak, potrzebujemy efektywności. Ale jeszcze bardziej potrzebujemy skuteczności.
To rozróżnienie ma tutaj ogromne znaczenie. Efektywność pyta: jak szybko? Skuteczność pyta, czy właściwa osoba, kierując się właściwym osądem, podjęła właściwą decyzję. AI może pomóc w pierwszej kwestii. W drugiej ludzie wciąż są jedyną odpowiedzią.
E-mail jest objawem
Kiedy siedziałem w zatłoczonej sali pełnej specjalistów HR z różnych branż, jedna rzecz była wyraźnie wyczuwalna: frustracja. Nie związana z samą technologią, lecz ze sposobem, w jaki korzystają z niej ich pracownicy.
Najwyraźniejszy znak, że organizacje wciąż nie rozwiązały tego problemu, znajduje się w skrzynce odbiorczej każdego z nas.
E-maile tworzone przez AI stały się rodzajem organizacyjnego promieniowania tła. Ludzie rozpoznają je natychmiast po rozwlekłej strukturze, typowych konstrukcjach gramatycznych, dyplomatycznych unikach i braku jakichkolwiek bezpośrednich sformułowań.
Brzmią jak dokument przetłumaczony na inny język, a następnie z powrotem na pierwotny. Znaczenie pozostaje. Osoba, która za nim stoi, już nie.
W tym miejscu zwykle kończy się rozmowa o AI w organizacjach: na krytyce kiepskich rezultatów.
Jednak prawdziwy problem leży wcześniej. Kiedy ktoś sięga po model AI, aby napisać trzyzdaniową odpowiedź do współpracownika, trudno uznać to za decyzję dotyczącą produktywności. W rzeczywistości dokonuje osądu na temat własnego głosu — i dokonuje go błędnie.
Organizacja, która nie ma jasno określonej filozofii AI, pozostawia ludzi bez żadnych ram dla takiego osądu. W efekcie domyślnie wybierają to, co w danym momencie wydaje się wymagać najmniej wysiłku.
Z czasem tracą wprawę w jasnym pisaniu, przelewaniu myśli na papier i komunikowaniu się własnym głosem. Szczególnie podatni są młodsi pracownicy, którzy od początku mieli trudności z pełnym rozwinięciem tych nawyków.
Rozwiązaniem nie jest zakazanie AI w poczcie elektronicznej. Należy dać ludziom narzędzia, które pomogą im zadać sobie kilka ważnych pytań, zanim sięgną po model:
- Czy to zadanie rzeczywiście wymaga wsparcia AI?
- Co tracę, zlecając je na zewnątrz?
- Co tracą moi współpracownicy, gdy spotykają się z głosem AI zamiast z moim?
To może brzmieć jak banalny przykład albo, jak ujęliby to niektórzy dyrektorzy generalni, „wydumane”. Tak nie jest. To zły nawyk, który ma konsekwencje dla rozwoju umiejętności, których najbardziej będziemy potrzebować w nadchodzących latach. Problem pogarszają złe przykłady płynące z samej góry. Jak ujął to jeden z członków kadry kierowniczej: „W przywództwie panuje teraz ogromne intelektualne lenistwo”.
Jak wygląda prawdziwa filozofia sztucznej inteligencji
Ważne jest, abyśmy nie postrzegali filozofii sztucznej inteligencji jako listy zakazów. To zestaw szczerych pytań, które organizacja zobowiązuje się wspólnie zadawać, oraz zbiór wartości kierujących odpowiedziami. Oto niektóre pytania, na które trzeba znaleźć odpowiedzi:
- Jakie umiejętności, niezależnie od tego, co potrafi sztuczna inteligencja, naszym zdaniem powinni rozwijać i posiadać nasi pracownicy?
- Gdzie wspomaganie rzeczywiście służy pracy, a gdzie służy jedynie pozorom produktywności?
- Jaki jest koszt — dla rozwoju ludzi i zaufania w organizacji — tego, że nasi pracownicy przestają robić rzeczy, dzięki którym są dobrzy w swoich zawodach?
- Na szerszym poziomie: czy to konkretne zastosowanie jest warte kosztu środowiskowego i poznawczego kompromisu?
To nie są pytania retoryczne. Stanowią fundament filozofii, która traktuje sztuczną inteligencję jako rozszerzenie ludzkiego osądu, a nie jego zastępstwo. To rozróżnienie musi być wyraźne, ponieważ samo narzędzie go nie zapewni.
Organizacje, które podchodzą do tego najbardziej świadomie, traktują wdrażanie sztucznej inteligencji tak, jak traktują inne ważne momenty kulturowe — zapewniają przywództwo dające przykład, komunikację jasno określającą oczekiwania oraz autentyczne inwestowanie w pomoc ludziom w rozwijaniu osądu potrzebnego do dobrego korzystania z nowych narzędzi.
Dział HR odgrywa tu rzeczywistą rolę i ma prawdopodobnie przewagę. Liderzy HR są przyzwyczajeni do działania w warunkach niejednoznaczności. Jak zauważyła jedna z osób pełniących funkcję CHRO: „W szkole wyższej ani na kursach certyfikacyjnych nie było modułu dotyczącego pandemii, ale HR odnalazł drogę przez ten kryzys. W tym przypadku obowiązują te same intuicje”.
Uczenie narzędzia, by brzmiało jak ty
Podczas słuchania rozmów uczestników o pułapkach korzystania ze sztucznej inteligencji, które szkodzą krytycznemu myśleniu, oraz o organizacyjnym braku tego, co grupa określiła jako „zdrowy rozsądek”, wciąż powracało do mnie pewne zdanie.
„Nie bądź awatarem”.
Jeśli ostatnie czasy czegoś nas nauczyły, to tego, jak wielką moc ma postrzeganie i jak może kształtować naszą rzeczywistość.
Kiedy ludzie korzystają ze sztucznej inteligencji bez nauczenia jej odzwierciedlania ich głosu, wartości i osądu, stają się przeciwieństwem tego, co zamierzali osiągnąć. Nie wydają się bardziej kompetentni. Stają się ludzkim interfejsem dla wyników modelu, awatarem głosu technologii.
A koledzy i koleżanki, którzy otrzymują te wyniki, wiedzą, skąd pochodzą. Zwykle jednak nic nie mówią.
Korzystanie ze sztucznej inteligencji w sposób, który rzeczywiście rozszerza twoje możliwości, zamiast je zastępować, wymaga prawdziwej pracy. Wymaga przekazania modelowi twojego kontekstu, głosu i standardów. Wymaga iteracji, zadawania pytań i odrzucania wyników, które nie odzwierciedlają twojego sposobu myślenia.
Taki sposób korzystania z narzędzia wymaga dokładnie tego rodzaju wysiłku, który jest potrzebny, ponieważ utrzymuje człowieka w pętli jako aktywnego uczestnika, a nie biernego redaktora.
To właśnie tego rodzaju korzystania ze sztucznej inteligencji organizacje powinny uczyć. Nie „oto jak napisać lepsze polecenie”, ale „oto jak rozwijać się zawodowo, skutecznie korzystając z tego narzędzia”. Różnica jest znacząca. Jedno rozwiązanie daje nieco lepsze wyniki. Drugie kształtuje ludzi, którzy rozwijają swoje kompetencje, zamiast z nich rezygnować.
Ćwiczenie z prowadzeniem dziennika jest użytecznym przykładem takiego sposobu myślenia. Dyrektor, który przesłał swój dziennik do sztucznej inteligencji, nie zlecał jej autorefleksji. Korzystał z narzędzia, aby wyraźniej zobaczyć samego siebie. Wykonał trudną pracę, a model był tylko lustrem.
To dokładnie taki sposób korzystania z narzędzia, który czyni ludzi lepszymi, i dokładnie taki sposób myślenia powinna aktywnie kształtować organizacyjna filozofia sztucznej inteligencji.
Trzeba jednak przezwyciężyć to intelektualne lenistwo, ponieważ ci, którzy robią to właściwie, są gotowi podjąć trudniejsze działanie. Nie tylko przekazują swoim ludziom narzędzie, ale pomagają im zrozumieć, jakimi ludźmi chcą być podczas korzystania z niego.
