Dlaczego ten coach kadry kierowniczej przeszedł od sprzeciwu wobec AI do wykorzystywania go jako zwierciadła przywództwa
Ruth Pearce jest coachem kadry kierowniczej i mówczynią specjalizującą się w przywództwie. W przeciwieństwie do większości ekspertów, z którymi przeprowadziliśmy wywiady, początkowo zarzekała się, że za wszelką cenę będzie unikać AI. Jednak pewien przyjaciel rzucił jej wyzwanie, by sprawdziła swoje założenia. Obecnie wykorzystuje AI do wzmacniania swoich pracowników.
Ruth Pearce
Coachka kadry kierowniczej i mówczyni
AI nie zastępuje ludzkiego przywództwa — ujawnia jego jakość: AI eliminuje administracyjne wymówki. Silni liderzy wykorzystują je, aby zyskać czas na empatię, klarowność i rozwój pracowników, podczas gdy słabe przywództwo staje się bardziej widoczne i ulega wzmocnieniu. Jak ujmuje to Ruth Pearce, AI pogłębia różnicę między skutecznymi i nieskutecznymi liderami, przyspieszając wpływ ich działań — na lepsze lub gorsze.
Ludzki osąd musi aktywnie podważać wyniki AI: AI jest potężnym partnerem w myśleniu, ale tylko wtedy, gdy liderzy poddają jego odpowiedzi krytycznej analizie. Proszenie o źródła, kontrargumenty, ślepe punkty i alternatywne perspektywy nie tylko poprawia rezultaty — wyostrza także świadomość liderów dotyczącą uprzedzeń, intencji w zestawieniu ze skutkami oraz odpowiedzialności etycznej. AI należy kwestionować, a nie ufać mu domyślnie.
Etyczne i celowe wdrażanie ma większe znaczenie niż szybkość: Zrównoważone wykorzystywanie AI wymaga powolnego eksperymentowania, solidnych zabezpieczeń oraz projektowania z udziałem człowieka w pętli — szczególnie w obszarach przywództwa, coachingu i oceny wyników. Narzędzia wzmacniają zachowania, a nie wartości. Liderzy muszą inwestować w naukę, etykę i odpowiedzialność, zamiast spieszyć się z wdrożeniem i przenosić odpowiedzialność na technologię.
Porozmawialiśmy z Ruth, aby zrozumieć, co się zmieniło. Podzieliła się swoim doświadczeniem, przykładami zastosowań oraz ostrożnym optymizmem dotyczącym tego, jak AI na zawsze zmienia przywództwo.
Podróż do coachingu kadry kierowniczej
Jestem Ruth. Urodziłam się w Wielkiej Brytanii, od dawna jestem obywatelką Stanów Zjednoczonych, a jednocześnie jestem ciekawską sroką i opanowaną drugą pilotką. Jestem typem introwertyczki, która uwielbia scenę, a potem potrzebuje spokojnego spaceru, by wsłuchać się w cykanie świerszczy i obserwować motyle. Łączę brytyjskie i amerykańskie idiomy, kolekcjonuję dobre pytania i wierzę, że etyka nie jest polityką. Jest praktyką.
Zaczynałam w Londynie jako ekonomistka, ale szybko dałam się namówić na pracę przy informatyzacji banków i firm z branży papierów wartościowych. W pewnym momencie poproszono mnie o przejście od programowania do zarządzania projektami — wiąże się z tym pewna historia, ale możemy zostawić ją na inny dzień.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Przez lata byłam więc osobą pośrodku. Kierowniczką projektu, znajdującą się między zespołem a kadrą kierowniczą. Dałam się wciągnąć w politykę, uległam presji, by trzymać się ustalonej linii, i skupiłam się na spełnianiu oczekiwań innych. A potem pewnego dnia się zatrzymałam. Zabrałam głos. Kosztowało mnie to. I wyjaśniło mi moją drogę.
Zawsze szukałam opartych na nauce, skutecznych i praktycznych strategii, które każdy może zastosować, niezależnie od tego, w którym miejscu spirali się znajduje. I właśnie na tym koncentruję się teraz jako mówczyni oraz coachka kadry kierowniczej.
Moją misją jest dopilnowanie, aby nikt nie musiał czuć się tak jak ja ani upaść tak nisko, by znaleźć drogę naprzód. Eksperymentuję, żeby inni nie musieli tego robić. I uczę się — nie po to, by stać się sumą całej posiadanej wiedzy, lecz by odkryć, kim zawsze miałam się stać.
Dlaczego niektórzy liderzy opierają się AI
Na początku unikałam AI, mówiąc przyjaciołom i współpracownikom, że nigdy nie będę z niego korzystać. Aż pewnego dnia jedna z tych osób rzuciła mi wyzwanie. Zwróciła uwagę, że nie jest do mnie podobne odrzucanie czegoś, zanim w ogóle tego nie wypróbowałam. Jestem zdecydowana i mam silne opinie, ale wyrabiam je na podstawie danych, eksperymentów i faktów, zawsze pozostając otwarta na to, że ktoś przekona mnie do innego zdania.
Przyjęłam jej wyzwanie i wypróbowałam AI. Porzuciłam też przekonanie, które opierało się na bardzo niewielu przesłankach, że:
- AI jest czymś, z czego możemy korzystać albo z czego możemy zrezygnować
- AI nie ma żadnej wartości w mojej pracy
- Moja praca jest tak całkowicie skoncentrowana na człowieku, że niczego nie można zautomatyzować ani wesprzeć za pomocą inteligentnej technologii
Zaczęłam eksperymentować z AI i sprawdzać, co potrafi, a czego nie. Dowiedziałam się, dlaczego halucynuje. Nawiązałam współpracę z osobami, które wiedziały na ten temat więcej ode mnie. Zasadniczo robiłam to, co wychodzi mi najlepiej: eksperymentowałam, angażowałam się w rozmowy i doszłam do ostrożnego wniosku, który niektórym może się nie spodobać.
Z jednej strony AI pomaga dobrym liderom stawać się jeszcze lepszymi, ponieważ mogą skupić się na tym, czego AI nie potrafi — na ludzkiej stronie przywództwa.
Mogą poświęcać uwagę swoim ludziom w sposób, na który codzienne obowiązki przywódcze zwykle im nie pozwalały. Od tworzenia notatek i notatek służbowych ze spotkań, przez burzę mózgów nad najskuteczniejszym sposobem wykonania zadania, aż po syntezę wielu źródeł informacji w łatwe do szybkiego przyswojenia zestawienia faktów. Teraz liderzy mogą ograniczyć energię i wysiłek poświęcane administracji oraz skoncentrować się na swojej kluczowej przewadze — umiejętności wydobywania z ludzi tego, co najlepsze, nie tylko dla organizacji, lecz także dla samych tych osób.
Z drugiej strony nietrudno będzie dostrzec liderów, którzy nie radzą sobie najlepiej, ponieważ mniejsze obciążenie pracą ograniczy możliwość tłumaczenia trudności z kluczowym, ludzkim aspektem przywództwa.
Innymi słowy, dla dobrych liderów AI jest ogromną szansą. Dla liderów osiągających słabe wyniki AI jest wielką czerwoną flagą.
Jak AI pogłębia różnicę między skutecznymi i nieskutecznymi liderami
Na tym właśnie polega rzecz z AI w przywództwie — pogłębia różnicę między skutecznymi i nieskutecznymi liderami.
Osoby, które już teraz świetnie radzą sobie ze swoją pracą, staną się równie świetne w korzystaniu z AI, aby wykonywać ją jeszcze lepiej lub efektywniej. Ci, którzy mają trudności albo są mniej skuteczni, przekonają się, że AI przyspiesza proces, w którym inni zauważają niedociągnięcia.
Na przykład ktoś, kto dziś wysyła trzy nieprzemyślane wiadomości e-mail, jutro może wysyłać ich z pomocą AI sto.
Większość ludzi ma trudności z odróżnieniem tego, co mówią, od tego, co chcą przekazać — jest to różnica między intencją a wpływem. AI wzmacnia wpływ, a gdy nie odpowiada on naszej intencji, wyrządza szybciej większe szkody.
Dlaczego liderzy muszą kwestionować wyniki AI
Nie tylko ja mam opory przed AI. Niedawno na konferencji liderka HR wyjaśniła, jak wykorzystują AI w zarządzaniu wydajnością: do zestawiania i agregowania informacji zwrotnych z indywidualnych ocen oraz wyznaczania celów na przyszłość. Dla prelegentki było to ekscytujące, ale publiczność westchnęła z niedowierzaniem.
Zawsze pojawia się obawa dotycząca tego, gdzie człowiek włącza się do procesu. I jest ona uzasadniona. AI pozostawione samo sobie może zejść z właściwej drogi, halucynować i popełniać błędy.
Jednak zawsze wracam do tego, że AI jest tylko tak dobre, jak człowiek, który się nim posługuje.
Istnieje tendencja do obwiniania AI za różne rzeczy. „Ono halucynuje” to często powtarzany zarzut. I rzeczywiście tak się dzieje — mnie na przykład AI często mówi, że jestem znanym i odnoszącym sukcesy kanadyjskim politykiem.
Nie wynika to jednak z wrodzonych złych intencji AI, lecz z treningu, który mu zapewniliśmy. Powiedzieliśmy narzędziom AI, że odpowiedź „nie mam na to odpowiedzi” otrzymuje zero punktów, ponieważ nie zaspokaja ludzkiej potrzeby uzyskania odpowiedzi. W ten sposób AI nauczyło się „wypełniać lukę” czymś zmyślonym.
Innymi słowy, wytrenowaliśmy AI tak, aby zadowalało ludzi. Dlatego musimy nauczyć naszych pracowników, by to rozumieli i właściwie korzystali z AI.
Zamiast przyjmować odpowiedzi AI jako prawdę objawioną, warto je kwestionować, prosząc o podanie źródeł, pytając, co zostało pominięte, a nawet zachęcając AI do przedstawienia obu stron argumentu, aby móc ocenić, która z nich wydaje się silniejsza.
Oto dobry przykład: moje AI powiedziało mi, że mój model biznesowy jest świetny. Następnie zapytałem, w jaki sposób mnie zawodzi. Lista była DŁUGA!
Kwestionowanie AI w podejmowaniu decyzji sprawia, że bardziej świadomie podchodzę do własnych uprzedzeń — do tego, jak bardzo chcę potwierdzenia pomysłu, który już mam, i jak bardzo wpływa to na sposób, w jaki przedstawiam problemy AI — a to ma duży wpływ na mój sposób przewodzenia.
Zawsze pojawia się obawa dotycząca tego, gdzie człowiek włącza się do procesu. I jest ona uzasadniona. AI pozostawione samo sobie może zejść z właściwej drogi, halucynować i popełniać błędy. Jednak zawsze wracam do tego, że AI jest tylko tak dobre, jak człowiek, który się nim posługuje.
Budowanie stosu technologicznego lidera skoncentrowanego na przejrzystości, etyce i danych
W mojej obecnej roli stos używanego przeze mnie oprogramowania opiera się na kilku kluczowych założeniach: jasnej komunikacji, przejrzystych priorytetach i decyzjach podejmowanych w oparciu o dane.
- Podstawowa komunikacja i współpraca: Na co dzień większość pracy odbywa się za pośrednictwem Outlooka i aplikacji do współpracy zespołowej o nazwie Signal, a także oprogramowania do wideokonferencji używanego podczas spotkań hybrydowych. Narzędzia te skutecznie pomagają utrzymywać dostępność wszystkich osób i organizować szybkie punkty kontaktu, ale mogą również generować szum informacyjny i tworzyć oczekiwanie stałej dostępności, jeśli nie są używane w sposób przemyślany. Jako lider coraz częściej dokumentuję strukturę kanałów, zasady dotyczące czasu odpowiedzi oraz dyscyplinę spotkań, aby temu przeciwdziałać.
- Zarządzanie projektami i przepływem pracy: Korzystam z narzędzi do zarządzania pracą, takich jak Asana, Trello, a nawet z zadań Microsoft, aby zarządzać inicjatywami, priorytetami i pracą międzyfunkcyjną. Największy wpływ ma tu widoczność — ludzie mogą zobaczyć, co jest w toku, kto za co odpowiada i jak praca wiąże się z celami strategicznymi. Jednak te narzędzia AI do zarządzania projektami są tak dobre, jak nasze nawyki. Gdy liderzy konsekwentnie korzystają z pulpitów nawigacyjnych podczas spotkań 1:1 i zebrań zespołu, pomagają zachować spójność; gdy tego nie robimy, narzędzie szybko staje się dodatkową pracą administracyjną. Wykorzystaj AI, aby sobie w tym pomóc.
- Wiedza i dokumentacja: Współdzielone narzędzie AI do zarządzania bazą wiedzy o nazwie OneDrive przechowuje wszystkie nasze materiały, w tym decyzje, plany biznesowe i informacje o postępach w naszych projektach. Wspiera to ciągłość i odpowiedzialność — decyzje są zapisywane, a nie tylko zapamiętywane. Z perspektywy lidera dostrzegam nadal lukę w obszarze AI w zarządzaniu wiedzą: chodzi o selekcjonowanie treści tak, aby ludzie wiedzieli, które informacje są aktualne, a które historyczne.
- Narzędzia AI i zwiększające produktywność: Eksperymentujemy z niestandardowymi GPT do przygotowywania komunikatów, analizowania scenariuszy i podsumowywania informacji przed spotkaniami. Te narzędzia AI zwiększające produktywność oszczędzają czas potrzebny na przygotowanie pierwszych wersji i pomagają liderom szybciej analizować dostępne możliwości. Wymagają jednak jasnych zasad i szkoleń, aby wspierały osąd, zamiast go zastępować. Użytkownicy muszą skutecznie projektować prompty, aby tworzyć odpowiedzi, które nie opierają się na osobistych ani systemowych uprzedzeniach.
Ostatecznie zestaw narzędzi jest ważny, ale prawdziwa wartość pojawia się wtedy, gdy liderzy opierają go na określonych zachowaniach: jasnych priorytetach, częstej komunikacji, bezpieczeństwie psychologicznym oraz widocznym wykorzystywaniu danych w procesie podejmowania decyzji. Najlepsze narzędzia AI dla biznesu wzmacniają dobre przywództwo, ale go nie zastępują.
Jak cyfrowe klony mogą zwiększyć skalę przywództwa
Jednym z największych wyzwań stojących przed liderami jest bycie dostępnym, skalowalnym i przystępnym. Ile razy liderzy mówili: "Chciałbym móc sklonować siebie/ciebie"?
Właśnie to zrobiłem dla moich klientów coachingowych — stworzyłem własnego asystenta AI, który zajmuje się powtarzalnymi zadaniami.
Nie przypomina to pracy z OpenAI. Protokoły ochrony danych i bezpieczeństwa muszą być znacznie bardziej zaawansowane. Potrzebujemy również bezpiecznych przekazań, aby asystent mógł poznawać klienta, a ja mógł rozwijać AI w rozwoju przywództwa podczas sesji odbywających się między naszymi spotkaniami na żywo z udziałem ludzi. Narzędzie musi także rozpoznawać, kiedy przekracza zakres swoich kompetencji i potrzebuje ludzkiego podejścia ze strony człowieka nadzorującego jego działanie.
Aby je zbudować, nawiązałem współpracę z partnerem technologicznym, który skupił się na etyce, inkluzywności i wykorzystaniu AI z udziałem człowieka nadzorującego jej działanie. Osobiście również je wyszkoliłem.
Opracowanie skutecznego asystenta wymaga dużo czasu i umiejętności. Nie jest to coś, co można zbudować w jedno popołudnie. Potrzeba wielu iteracji i udoskonaleń. W rzeczywistości zajęło to kilka miesięcy, a my nadal go doskonalimy. Myślę jednak, że rezultatem będzie lepsze doświadczenie, w którym mogę skupić się na tym, co robię najlepiej — wykorzystywaniu empatii i budowaniu relacji.
Zamiast przyjmować odpowiedzi AI za prawdę objawioną, należy podważać odpowiedzi AI, prosząc o źródła, pytając, co pomija, a nawet prosząc o przedstawienie obu stron argumentu, aby móc ocenić, która z nich wydaje się silniejsza.
Jak liderzy mogą korzystać z AI bez poświęcania pracy, która ma znaczenie
Niedawno zobaczyłem na Instagramie wpis osoby, która narzekała, że chciałaby, aby AI zajmowała się zmywaniem naczyń i praniem, dzięki czemu mogłaby poświęcać więcej czasu na twórczość — tymczasem AI wykonywała zadania twórcze. Myślę, że to bardzo ważna obserwacja.
Chcę, aby AI w miejscu pracy pomagała przyspieszać czasochłonne procesy. Logiczne sekwencje wiadomości e-mail, procedury, dopasowane treści i tym podobne.
Chcę również, aby pomagała mi zwracać uwagę na szczegóły po tym, jak powiem „wystarczy”, dzięki czemu mogę unikać nieostrożnych błędów.
Chcę także, aby była moim partnerem do myślenia i przyspieszała generowanie pomysłów.
Nie chcę jednak, aby wykonywała zadania, które dają mi poczucie spełnienia.
Dlaczego liderzy powinni wdrażać AI powoli i świadomie
Przebudowa procesów przebiega znacznie wolniej, niż ludziom się wydaje.
Właściwie powiedziałabym, że nie przebudowaliśmy jeszcze w pełni niczego. Spodziewam się, że minie jeszcze co najmniej sześć miesięcy, zanim w wyniku zastosowania AI całkowicie zmienimy choćby jeden proces.
Jeśli wprowadzimy zmiany zbyt szybko i bez wystarczającej liczby eksperymentów, ryzykujemy narażenie naszych klientów na szwank i zagrożenie ich poczucia bezpieczeństwa. Dlatego działamy powoli.
Nie jestem w tym odosobniona. Myślę, że większość organizacji wciąż jest daleka od gotowości na AI. Zmagają się ze zrozumieniem, czego potrzebują od AI w strategii biznesowej. Budują samolot w trakcie lotu. A to może prowadzić do poczucia przytłoczenia.
To po prostu ogromny skok w bardzo krótkim czasie. Każdy dzień pokazuje nowe sposoby zwiększania skuteczności dzięki AI, a także kolejne możliwości, za sprawą których AI może stanowić zagrożenie. Liderzy i ich zespoły zmagają się z pełnym zrozumieniem szans i zagrożeń.
Dlaczego liderzy muszą wziąć odpowiedzialność za etyczne i świadome wdrażanie AI
Oto moja rada: eksperymentujcie, prowadźcie badania, uczęszczajcie na kursy, uczcie się projektowania poleceń. AI już tu jest i ważne jest, abyśmy niekoniecznie przyjmowali jej stosowanie, lecz zaakceptowali potrzebę zdobywania wiedzy na jej temat.
Gallup poinformował w niedawnym raporcie, że wielu pracowników zakłada, iż kierownictwo opracowuje plan wdrożenia AI, a tymczasem ci sami liderzy mówią, że czekają i obserwują rozwój sytuacji. Ta rozbieżność jest niebezpieczna.
Jako liderzy musimy uczyć się nowych umiejętności, aktualizować nasze zasady etyczne i być na bieżąco. Nasze zespoły i klienci będą zakładać, że traktujemy to poważnie oraz podejmujemy rozsądne, świadome decyzje dotyczące AI w biznesie.
Postarajmy się sprostać tym oczekiwaniom i zobowiązaniom.
Dlaczego osąd przywódczy ma największe znaczenie
Jedną z moich największych obaw jest etyczne stosowanie AI. Jeśli wszyscy będziemy polegać na kimś innym, kto zagwarantuje, że robimy to właściwie, będziemy mieć problem.
Nie mieliśmy też jeszcze okazji naprawdę ocenić kosztów AI w takich obszarach jak zrównoważony rozwój — środowiskowych, edukacyjnych ani innych.
Dlatego niektórzy ludzie przewidują niesamowity postęp, podczas gdy inni wieszczą zagładę i ponurą przyszłość.
Jednak dla moich dziadków pralki ładowane od przodu były przerażające. Dla mojej matki przerażające były telefony komórkowe — co niby było nie tak z dzwonieniem do kogoś z telefonu stacjonarnego z tarczą?
Jeśli czegoś dowiadujemy się z historii ludzkości, to tego, że:
- Zawsze pojawiają się niezamierzone konsekwencje i korzyści.
- Wszystko, co wynajdujemy, może zostać wykorzystane w dobrym lub mniej dobrym celu.
Bez względu na to, czy to dobrze, czy źle, AI już tu jest. Wykorzystajmy ją najlepiej, jak potrafimy.
Śledź dalsze informacje
Możesz śledzić Ruth Pearce, która nadal przesuwa granice w swojej działalności coachingowej, na stronie A Lever Long Enough, na jej stronie prelegentki oraz na profilu LinkedIn. Możesz także odwiedzić jej stronę książki w serwisie Amazon: Miej nadzieję, bądź silny, odważny, ciekawy świataᵀᴹ.
Na People Managing People pojawią się kolejne wywiady z ekspertami!
