Od ‘dominacji technologii’ do podejścia skoncentrowanego na człowieku: dlaczego rok 2026 wymaga całkowitego resetu zarządzania zmianą
Zmęczenie zmianami: Gotowość pracowników do akceptowania zmian znacznie spadła, zwiększając ryzyko wypalenia zawodowego wśród menedżerów średniego szczebla.
Paradoks innowacji: Przepaść między możliwościami technologii a zdolnością ludzi do adaptacji się pogłębia, zagrażając sukcesowi organizacji.
Ciągła adaptacja: Skuteczne firmy włączają zmiany do codziennych rutyn, dzięki czemu stają się one płynne, a nie dodatkowe.
Dane dotyczące uznania: Organizacje wykorzystują dane dotyczące uznania, aby monitorować bieżące przyjmowanie zmian i proaktywnie reagować na problemy.
Przeciążenie menedżerów: Menedżerowie średniego szczebla są przeciążeni i wypaleni zawodowo, co zagraża działaniom transformacyjnym i wymaga lepszego wsparcia.
Organizacje nigdy wcześniej nie radziły sobie lepiej z zarządzaniem odrębnymi inicjatywami zmian. Nigdy też wcześniej nie radziły sobie gorzej z budowaniem zdolności do przeprowadzania ciągłej transformacji.
Badania przywołane przez ekspertkę ds. przywództwa, dr Britt Andreattę, pokazują, że gotowość pracowników do przyjęcia zmian organizacyjnych spadła z 74% w 2016 roku do zaledwie 38% obecnie, nawet gdy tempo transformacji technologicznej przyspiesza.
Tymczasem nie potrzebujesz danych, aby dostrzec to, co widać gołym okiem: pracownicy są zagrożeni wypaleniem zawodowym, a najwyższe wskaźniki dotyczą menedżerów średniego szczebla i osób wyłaniających się na liderów — dokładnie tych, na których organizacje polegają przy realizacji transformacji.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
To zderzenie tworzy coś, co KeyAnna Schmiedl, dyrektorka ds. doświadczeń pracowników w Workhuman, nazywa paradoksem innowacji.
Organizacje dużo zainwestowały w transformację cyfrową, ale wiele z nich może koncentrować się na niewłaściwym elemencie,” mówi, wskazując na najnowsze badania Deloitte, z których wynika, że 93% inwestycji biznesowych w ubiegłym roku przeznaczono na technologię, podczas gdy zaledwie 7% trafiło w ludzi. “Z tej perspektywy trudności z wdrażaniem sztucznej inteligencji nie są zaskakujące. Nie są to porażki technologiczne. To wyzwania związane z ludźmi.
Przepaść między tym, co umożliwia technologia, a tym, co ludzie są w stanie przyswoić, niebezpiecznie się pogłębia. Jeden z dyrektorów ds. informatyki, z którym przeprowadzono wywiad na potrzeby raportu Deloitte Tech Trends 2026, trafnie ujął problem: "Czas, którego potrzebujemy na poznanie nowej technologii, przekracza obecnie okres jej przydatności."
Organizacje wymagają bezbłędnej realizacji zadań i nieustannej odporności, nie budując jednocześnie zdolności, która umożliwia ciągłe dostosowywanie się.
Rok 2026 stanowi punkt zwrotny. Firmy, które nadal będą traktować transformację jako odrębne inicjatywy napędzane inspiracją, ulegną rozpadowi. Te, które odniosą sukces, będą rutynizować zmiany, osadzając je w codziennej pracy, zamiast przedstawiać je jako coś dodatkowego.
Dlaczego stary schemat działania zawodzi
Zdecydowana większość liderów, z którymi rozmawiam, ma jedną wspólną cechę. Wszyscy obawiają się, że ich organizacje martwią się, iż nie nadążają za zmianami technologicznymi.
Problemem nie jest to, że poszczególne projekty transformacyjne kończą się niepowodzeniem — dane Prosci pokazują, że organizacje stosujące ustrukturyzowane zarządzanie zmianą osiągają 88% skuteczności w przypadku odrębnych inicjatyw. Problem polega na tym, że ciągła, nakładająca się na siebie transformacja stworzyła nowy rodzaj organizacyjnego mechanizmu porażki.
Gdy firmy nie zajmują się odpowiednio wcześnie zmęczeniem zmianą, doprowadzają pracowników do wypalenia zawodowego. Ludzkie ciało i umysł z trudem radzą sobie z nieustanną transformacją. Początkowo ludzie angażują się w zmiany z entuzjazmem, ale gdy kolejne zmiany pojawiają się, zanim poprzednie zdążą się utrwalić, uświadamiają sobie, że nie są w stanie za każdym razem utrzymać takiego wysiłku.
Brak zaangażowania staje się strategią przetrwania.
Tradycyjne zarządzanie zmianą zakłada, że inspiracja i przedstawianie wizji mogą przezwyciężyć opór. Liderzy tworzą przekonujące narracje o tym, dlaczego zmiana ma znaczenie, często zaniedbując trudniejszą pracę polegającą na budowaniu organizacyjnej zdolności do adaptacji. Gdy nadchodzi kolejna transformacja, cykl zaczyna się od nowa, a zespoły stają się coraz bardziej sceptyczne wobec inicjatyw zmian.
Budowanie odruchów zmian zamiast kampanii zmian
Zespół Schmiedl w Workhuman traktuje zdolność do transformacji jako coś, co należy budować poprzez codzienną praktykę, a nie wzbudzać za pomocą okresowych działań.
Organizujemy typowe hackathony, aby identyfikować punkty tarcia i pomysły pracowników, ale to tylko jedna część działań — wyjaśnia. — Uznajemy również zasługi ludzi i nagradzamy ich za zachowania, które faktycznie sprawiają, że zmiana się utrwala: szybkie dostosowywanie się, eksperymentowanie z nowymi narzędziami, usprawnianie przepływów pracy i pomaganie współpracownikom w przechodzeniu przez transformację.
Wydarzenia poświęcone innowacjom tworzą widoczne momenty kreatywności, ale nie budują organizacyjnej pamięci mięśniowej. Workhuman wykorzystuje pieniężne wyrazy uznania, aby wzmacniać na bieżąco nawyki związane z transformacją — doceniając ciekawość, współpracę i uczenie się obok osiąganych wyników.
„Z czasem stworzyło to u nas organizacyjną pamięć mięśniową: ludzie czują się swobodnie, testując pomysły, szybko się dostosowując i reagując na zmiany bez poczucia przytłoczenia lub zakłócenia”, zauważa Schmiedl.
Jest to zgodne z badaniami akademickimi dotyczącymi trwałej zdolności do zmian. Analiza Meyera i Stensakera z 2006 roku rozróżniała skuteczne zarządzanie poszczególnymi inicjatywami zmian (nadawanie ram i uczestnictwo) od budowania infrastruktury organizacyjnej, która umożliwia ciągłe zmiany (rutynizowanie i odpowiednie tempo).
W Workhuman utrwalanie rutyny oznacza nagradzanie mikrozachowań wspierających adaptację: eksperymentowania z nowym narzędziem AI i dzielenia się wyciągniętymi wnioskami, dostosowywania przepływu pracy na podstawie opinii zespołu oraz pomagania współpracownikom w poruszaniu się po nieznanych systemach.
„Nie nagradzamy teatru zmiany” — mówi Schmiedl. „Wzmacniamy mikrozachowania, dzięki którym zmiana się utrwala”.
Teresa Smith, dyrektorka ds. analiz dotyczących pracowników w UKG, dochodzi do tego samego wniosku, ale z innej perspektywy.
Menedżerowie nie potrzebują kolejnej sesji szkoleniowej. Potrzebują narzędzi, które działają tam, gdzie wykonywana jest praca.
Cyfrowe przepływy pracy, analizy w czasie rzeczywistym i uporządkowane przewodniki komunikacyjne osadzone w kluczowych systemach pozwalają liderom udzielać wskazówek, wyrażać uznanie i śledzić postępy bez dodatkowej pracy manualnej. Gdy zmiana staje się częścią pracy, a nie dodatkowym obowiązkiem, można ją utrzymać.
Infrastruktura danych stojąca za zdolnością do przeprowadzania zmian
Widoczność jest jednym z niezmiennych wyzwań związanych z budowaniem zdolności organizacji do przeprowadzania zmian. Liderzy często nie wiedzą, gdzie zmiana się przyjmuje, a gdzie utknęła, dopóki formalne oceny nie ujawnią problemów zbyt późno, by można było na nie zareagować.
Zespół Schmiedl odkrył, że dane dotyczące uznania dostarczają wczesnych sygnałów, których nie wychwytują tradycyjne wskaźniki.
„Dane dotyczące uznania pozwalają nam zobaczyć, które zachowania się rozprzestrzeniają, gdzie zmiana utknęła i jak wygląda dobry przykład” — wyjaśnia. „Pokazują, kto przyjmuje nowe narzędzia, eksperymentuje i współpracuje, zapewniając nam praktyczny sposób wzmacniania i skalowania pozytywnych zachowań, znajdowania na każdym szczeblu organizacji osób, które są naturalnie zmotywowane wyzwaniami i możliwościami — oraz dostrzegania, gdzie pozostajemy w tyle”.
Tworzy to inną pętlę informacji zwrotnej, w której łatwiej identyfikować pierwszych użytkowników i punkty tarcia w miarę ich pojawiania się, zamiast mierzyć poziom adopcji dopiero po wdrożeniu. W czasie rzeczywistym można zobaczyć, gdzie rośnie entuzjazm, a gdzie pojawia się zmęczenie, zamiast czekać na kwartalne ankiety.
Smith podkreśla, że ta widoczność musi obejmować również zrozumienie możliwości zespołu przed uruchomieniem inicjatyw.
„Zbyt wiele działań związanych ze zmianą rozpoczyna się bez jasnego obrazu możliwości zespołu, trendów dotyczących obciążenia pracą czy sygnałów zaangażowania” — zauważa. Analizy dotyczące pracowników mogą ujawnić, gdzie presja już narasta, dzięki czemu możliwe staje się strategiczne ustalanie terminów inicjatyw. „Sekwencjonowanie zmian zamiast nakładania ich na siebie to nie tylko wyraz względów dla pracowników. To różnica między adopcją a wyczerpaniem”.
To rozróżnienie ma znaczenie. Nakładanie zmian traktuje każdą inicjatywę jako niezależną, uruchamiając je zgodnie z harmonogramami strategicznymi bez uwzględniania skumulowanego wpływu.
Sekwencjonowanie uwzględnia fakt, że możliwości organizacji są ograniczone, i odpowiednio projektuje mapy drogowe transformacji.
Podejście oparte na danych zmniejsza również obciążenie administracyjne menedżerów.
„Zmniejszamy obciążenie administracyjne menedżerów, korzystając z narzędzi, które zapewniają im natychmiastowy wgląd w mocne strony zespołu i potrzeby rozwojowe” — zauważa Schmiedl.
Dane dotyczące uznania zapewniają menedżerom wgląd w umiejętności w ciągu kilku sekund, zamiast wymagać od nich wielogodzinnego ręcznego śledzenia informacji.
Smith dodaje, że analizy dotyczące pracowników mogą ujawnić oznaki przeciążenia, zanim przerodzą się one w kryzysy, ale trwała zmiana zależy od tego, czy liderzy będą działać na podstawie tych informacji w sposób przejrzysty i konsekwentny.
More Articles
- Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
- Siedem kompetencji, które odróżniają liderów AI od maruderów AI
- Od specjalistów do wszechstronnych ekspertów: trzyletni plan reorganizacji organizacji
- Dyrektor ds. talentów i transformacji o tym, jak sztuczna inteligencja po cichu przeprojektowuje organizacje — liderzy muszą nadążyć
- Strateg ds. przyszłości pracy analizuje organizacyjne realia sztucznej inteligencji i wyjaśnia, jak sobie z nimi radzić
Amortyzatory się psują
W zależności od tego, na jakie badania się powołasz, usłyszysz stwierdzenia takie jak: menedżerowie odpowiadają nawet za 70% różnic w poziomie zaangażowania i dobrostanu zespołu. Następnie kolejna analiza branżowa ujawnia, że menedżerowie średniego szczebla doświadczają jednych z najwyższych poziomów wypalenia zawodowego.
Nie jest to zaskakujące. Ostatnie dwa lata były trudne dla menedżerów — z powodu zmieniających się wymagań wynikających z technologii, dezorientacji i wypalenia ich bezpośrednich podwładnych, spłaszczania ich struktur oraz niejasnych wytycznych płynących z góry.
„To oni są niedocenianymi amortyzatorami zmian organizacyjnych” — mówi Smith. „Każda nowa strategia, każde wdrożenie technologii, każda inicjatywa na rzecz zaangażowania — wszystko przechodzi przez nich. A teraz dźwigają więcej, niż powinni. Oczekuje się od nich bezbłędnej realizacji zadań, utrzymywania motywacji zespołów i zapobiegania wypaleniu, często jednocześnie. Pytanie brzmi: jak długo może to trwać?
Biorąc pod uwagę obecne trendy, niedługo. Zespół Schmiedl prześledził wzorzec na podstawie danych dotyczących uznania. Menedżerowie średniego szczebla „konsekwentnie pozostają w tyle za liderami wyższego szczebla i rzadziej czują się doceniani, wspierani lub bezpieczni, by podejmować ryzyko albo zabierać głos”.
Innymi słowy, osoby odpowiedzialne za przekładanie strategii na codzienną praktykę czują się do tego najmniej przygotowane.
Menedżerowie średniego szczebla muszą absorbować niejednoznaczność z góry, zapewniając jednocześnie swoim zespołom jasność, utrzymywać wyniki w ramach bieżącej pracy, wdrażając nowe systemy, oraz wspierać inicjatywy zmian, z którymi często nie byli konsultowani, jednocześnie zarządzając własnym procesem adaptacji.
Tradycyjne zarządzanie zmianą traktuje ich przede wszystkim jako osoby wdrażające, a nie jako ludzi doświadczających tych samych wyzwań związanych z transformacją co ich zespoły.
Smith twierdzi, że budowanie trwałej zdolności do zmian wymaga zmniejszenia strukturalnego obciążenia menedżerów średniego szczebla, a nie tylko zapewnienia lepszych narzędzi komunikacyjnych czy szkoleń z odporności. Zaleca:
- Przestań zgadywać, jakie są możliwości, i zacznij korzystać z danych. Analiza informacji o pracownikach ujawnia, gdzie narasta presja, zanim jeszcze rozpoczną się inicjatywy, dzięki czemu można ustalać kolejność transformacji na podstawie rzeczywistych możliwości, a nie strategicznych aspiracji.
- Wbuduj wsparcie dla zmian w codzienne przepływy pracy. Gdy systemy są połączone i intuicyjne, menedżerowie poświęcają mniej czasu na poruszanie się po procesach, a więcej na przewodzenie ludziom. Celem jest wyeliminowanie luki między miejscem, w którym znajdują się narzędzia transformacji, a miejscem, w którym faktycznie wykonywana jest praca.
- Jednoznacznie określ na nowo oczekiwania. „Jeśli menedżerowie są silnikiem transformacji, zapewnij im paliwo” — mówi Smith. „Dostosuj zakresy kontroli. Zautomatyzuj administrację pracą. Chroń czas przeznaczony na coaching i komunikację”. Przywództwo w zmianie nie może być niewidocznym wymogiem dokładanym do istniejących obowiązków.
- Stwórz systemy wczesnego ostrzegania z wykorzystaniem danych w czasie rzeczywistym. Dane dotyczące nastrojów i uporządkowane mechanizmy informacji zwrotnej ujawniają oznaki przeciążenia, zanim przerodzą się one w kryzysy, ale tylko wtedy, gdy liderzy reagują na te spostrzeżenia w sposób przejrzysty i konsekwentnie podejmują dalsze działania.
Podejście Schmiedl uzupełnia to działanie, bezpośrednio odnosząc się do luki w zakresie bezpieczeństwa psychologicznego.
„Priorytetem jest dla nas zwiększanie bezpieczeństwa psychologicznego menedżerów poprzez uznanie — to obszar, w którym konsekwentnie pozostają oni w tyle za liderami wyższego szczebla”. Budowanie możliwości menedżerów średniego szczebla nie jest czymś odrębnym od budowania zdolności organizacji do zmian. To fundament.
Ocena Smith jest bezpośrednia: „Transformacja nie kończy się niepowodzeniem dlatego, że ludzie opierają się zmianom. Kończy się niepowodzeniem dlatego, że przeciążamy właśnie tych liderów, na których polegamy, by ją urzeczywistnili”.
Czego naprawdę wymaga rok 2026
Przejście od zarządzania zmianą opartego na inspiracji do zarządzania zmianą opartą na rutynie wymaga ponownego przemyślenia podstawowych założeń:
- Zaakceptuj, że zdolność do zmian trzeba budować w sposób celowy. Badania Prosci nie pozostawiają wątpliwości: organizacje inwestujące w podstawową zdolność do zarządzania zmianą obniżają koszty poszczególnych projektów, jednocześnie przyspieszając osiąganie wartości. Unikają rozpoczynania od zera przy każdej transformacji, a zamiast tego wykorzystują istniejącą pamięć mięśniową organizacji.
- Mierz to, co ma znaczenie dla trwałej zdolności. Wskaźniki ukończenia projektów i odsetki adopcji pokazują, czy konkretne inicjatywy zakończyły się sukcesem, ale nie ujawniają, czy organizacja buduje trwałą zdolność, czy też wyczerpuje swoje rezerwy. Potrzebujesz wglądu w to, gdzie zachowania adaptacyjne rozprzestrzeniają się organicznie, gdzie ludzie pomagają sobie nawzajem w okresach przejściowych oraz gdzie eksperymentowanie odbywa się bez formalnego pozwolenia.
- Przywróć równowagę w podziale 93-7. Deloitte ustaliło, że 93% inwestycji w transformację trafia w technologię, podczas gdy tylko 7% trafia w ludzi. Technologia tworzy możliwości, ale to ludzie tworzą zdolność. Bez zajęcia się ludzką infrastrukturą — nawykami, systemami wsparcia, bezpieczeństwem psychologicznym i uznaniem, które zapewniają trwałość ciągłej adaptacji — inwestycje w technologię nie przyniosą oczekiwanych rezultatów.
- Uznaj, że transformacja i działalność operacyjna połączyły się. Schmiedl zauważa, że w Workhuman rutynizacja zmian „umożliwiła nam z czasem urzeczywistnianie innowacji zarówno w naszym produkcie, jak i w sposobach pracy”. Transformacja nie jest już odrębnym działaniem realizowanym obok normalnej pracy. W 2026 roku adaptacja jest pracą.
Alternatywa jest jasna. Dalsze oczekiwanie bezbłędnej realizacji i nieskończonej odporności bez odpowiedniego wsparcia doprowadzi do pogłębiania się różnic między tym, co planuje kierownictwo, a tym, co faktycznie się dzieje. Inicjatywy zmian będą uruchamiane z wielką pompą, a następnie wygasną. Menedżerowie średniego szczebla wypalą się lub odejdą, zabierając ze sobą wiedzę instytucjonalną. Utalentowani ludzie, którzy mogliby napędzać innowacje, będą poświęcać swoją energię na radzenie sobie z przytłoczeniem.
Schmiedl przedstawia koszt.
Aby wdrażać AI i napędzać transformację, organizacje muszą traktować swoich pracowników jak ludzi. Docenianie i nagradzanie pracowników za wypróbowywanie nowych narzędzi oraz doskonalenie sposobu pracy prowadzi do lepszych wyników biznesowych. Bez tego innowacje wyhamowują, wdrażanie AI zwalnia, a inwestycje w nowe technologie są wykorzystywane w niewystarczającym stopniu.
Smith przedstawia alternatywę.
Gdy organizacje upraszczają priorytety, wbudowują wsparcie w codzienne przepływy pracy i wykorzystują analizę informacji o pracownikach do podejmowania decyzji, menedżerowie przestają być przytłoczonymi osobami wdrażającymi zmiany, a zaczynają stawać się pewnymi siebie czynnikami umożliwiającymi postęp. W ten sposób zmiana staje się trwała, a organizacje przechodzą od przetrwania zakłóceń do kształtowania ich przebiegu.
Praca w 2026 roku polega na budowaniu zdolności organizacyjnych, dzięki którym ciągła adaptacja wydaje się mniej dodatkowym obciążeniem, a bardziej sposobem, w jaki wykonuje się pracę.
