AI jest obecnie wszędzie w HR, ale jasności wciąż brakuje.
Dlatego zadaliśmy liderom HR, konsultantom i kadrze zarządzającej proste pytanie: co na początku błędnie rozumieliście na temat AI?
Odpowiedzią nie była lista narzędzi ani taktyk. Była nią seria zmian w sposobie myślenia: momentów, w których liderzy zdawali sobie sprawę, że AI nie tylko zmienia przepływy pracy, lecz także po cichu podważa od dawna przyjmowane założenia dotyczące kontroli, zaufania, podejmowania decyzji i wartości.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Poniżej eksperci HR dzielą się najważniejszymi momentami „przed i po”, których doświadczyli, gdy AI przeszło z teorii do codziennej pracy — oraz tym, czego inni liderzy HR mogą się od nich nauczyć.
Co wielu liderów błędnie zakładało: AI służyło wyłącznie efektywności
Większość liderów zaczynała od dobrze znanego celu: oszczędności czasu.
Jednak Francesca Ranieri, dyrektor generalna The Frank Strategy, szybko zdała sobie sprawę, że sama szybkość nie wystarczy. Znaczenie miało to, co liderzy zdecydują się zrobić z możliwościami, które stworzyło AI.
Zamiast traktować AI jako sposób na wyciśnięcie większej produktywności z tej samej pracy, podjęła świadomą decyzję przywódczą:
Jeśli znajdziesz AI, które zdejmie coś z twoich barków, odzyskujesz ten czas. Każda godzina lub każdy dolar zaoszczędzony [dzięki AI] trafiał do tego, co nazywaliśmy „koszykiem obfitości”, finansując strategiczne projekty, na które nigdy nie mieliśmy czasu. Prawdziwa zmiana nie dotyczyła technologii, lecz sposobu myślenia.
Założyciel & dyrektor ds. talentów w Frank Strategy
Ashutosh Garg, dyrektor generalny Eightfold.ai, opisał tę samą zmianę z innej perspektywy: wartość AI nie jest wyłącznie teoretyczna. Musi być widoczna w rzeczywistych przepływach pracy i przynosić rezultaty.
„Projekty AI są najpierw uruchamiane jako eksperymenty, a nie wdrażane do kluczowych przepływów pracy firmy. Wyglądają imponująco na slajdzie, ale często nie przekładają się na mierzalne rezultaty”.
A kiedy AI działa, dzieje się tak dlatego, że koszty i korzyści są namacalne:
"Każda rozmowa rekrutacyjna wiąże się z rzeczywistym, mierzalnym kosztem w postaci czasu rekrutera i menedżera ds. rekrutacji… wartość nie jest teoretyczna; można ją zmierzyć."
Wskazówka eksperta: wpływ AI nie polega na szybszym wykonywaniu tej samej pracy. Chodzi o uwolnienie zasobów na pracę, która rzeczywiście posuwa organizację do przodu.
Co ich zaskoczyło: AI nie naprawia wadliwych systemów
Inne początkowe założenie również szybko legło w gruzach: że AI naprawi nieuporządkowane podstawy, takie jak niejasne procesy, niespójne dane i nieprecyzyjnie określona odpowiedzialność.
Wielu liderów HR porównało obecną falę AI do wcześniejszych wdrożeń technologii HR: wielkie obietnice nakładane na chwiejne fundamenty.
Jak szczerze ujęła to Francesca Ranieri:
„Już to widzieliśmy: wdrożenia CRM i HCM, które obiecywały transformację, ale nie były w stanie naprawić złej higieny danych, wadliwych lub nieistniejących procesów, niezdrowej kultury ani niejasnej strategii”.
Strategiczny doradca ds. AI Aman Bandvi przedstawił to jako odpowiedzialność lidera, a nie ograniczenie techniczne:
"Nie tylko wdrażamy nową technologię. Wymaga to fundamentalnej zmiany sposobu myślenia. Model bohaterskiego dyrektora generalnego, który podejmuje wszystkie decyzje, jest przestarzały. Nowe przywództwo ma charakter kolektywny i wspomagany. Chodzi o budowanie symbiotycznej relacji między zespołami ludzkimi a systemami AI. Moją rolą jest pomaganie liderowi w rozwijaniu tego nowego ekosystemu, w którym sukces mierzy się zbiorową inteligencją i etyczną integralnością organizacji ludzi i AI."
Wskazówka Amana
Świat stawiający AI na pierwszym miejscu zasadniczo na nowo definiuje rolę lidera. To przejście od bycia osobą podejmującą decyzje do roli osoby nadającej im sens i architekta systemów.
Przesłanie płynące ze wszystkich rozmów było spójne. AI nie rozwiązuje podstawowych problemów; skaluje to, co już istnieje. Kolejny krok jest jasny — zanim rozszerzysz zastosowanie AI, uporządkuj podstawy: dobrej jakości dane wejściowe, rzeczywistą odpowiedzialność oraz przepływy pracy, których ludzie faktycznie przestrzegają.
It starts with one signal.
Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.
Co zmieniło się w stylu przywództwa: od posiadania odpowiedzi do tworzenia warunków
Jedna z największych zmian, o których opowiadali liderzy, nie była techniczna; była osobista.
Jennifer McClure, CEO Unbridled Talent, zauważyła, że AI podważyła przekonanie, że przywództwo oznacza bycie najmądrzejszą osobą w pomieszczeniu:
Przywództwo w świecie, w którym AI jest priorytetem, w mniejszym stopniu polega na przewodzeniu z pierwszego szeregu, a w większym na tworzeniu warunków, w których ludzie i technologia mogą wspólnie najlepiej wykorzystywać swoje zdolności myślenia.
Podkreśliła, że transformacja nie polegała na wdrażaniu narzędzi:
"Transformacja nie wynika z wdrażania nowych narzędzi — wynika z przyjęcia nowego sposobu myślenia."
A Mel Plett, założycielka Cordelia Consulting, powtórzyła tę samą zmianę w kierunku bardziej ludzkiego przywództwa:
Przywództwo nie polega na posiadaniu tytułów ani na znajomości wszystkich właściwych odpowiedzi. Chodzi o słuchanie, zadawanie lepszych pytań i kształtowanie miejsc pracy, w których ludzie dostrzegają swój wpływ.
"W miarę jak coraz więcej pracy technicznej i operacyjnej będzie automatyzowane, przywództwo przesunie się niemal całkowicie w stronę budowania głębokich relacji, zapewniania przejrzystości, wzmacniania zaufania i pomagania innym w odnalezieniu związku z ich celem."
Wniosek: AI w miejscu pracy podnosi poziom realizacji zadań. Jednak to przywództwo nadal wyznacza poprzeczkę w zakresie osądu, relacji i jasności przekazu.
Co blokowało wdrażanie: zgoda była ważniejsza niż narzędzia
Wielu liderów zakładało, że gdy tylko narzędzia AI będą dostępne, ludzie naturalnie zaczną z nich korzystać.
“Prawdziwa luka istnieje między aspiracjami a przyzwoleniem.”
Organizacje mówiły o AI w HR jako o przyszłości pracy, ale pracownicy nie byli pewni, co jest akceptowalne już teraz:
“AI obiecuje przyszłość pracy, ale ludzie nadal potrzebują kogoś, kto przeprojektuje teraźniejszość, aby mogli faktycznie z niej korzystać.”
Przestań czekać na idealną jasność sytuacji. Technologia rozwija się zbyt szybko, by było to możliwe. Zamiast tego wybierz kilka obszarów, w których Twoje zespoły mogą bezpiecznie eksperymentować, i zacznij budować doświadczenie.
Mel Plett podkreśliła emocjonalny aspekt leżący u podstaw wdrażania:
Wskazówka: jeśli chcesz, aby ludzie korzystali z AI, jasno określ, na co mają przyzwolenie. Wyraźne zasady ochronne za każdym razem okazują się lepsze od nieprecyzyjnych zachęt.
Co pozostało niezmienne: AI nie zastąpiła osądu specjalistów HR
Niektórzy liderzy HR obawiali się, że AI osłabi profesjonalny osąd.
Odkryli jednak coś przeciwnego: AI okazała się najbardziej użyteczna, gdy wspierała myślenie, a nie je zastępowała.
Mel Plett opisała moment przełomowy:
“AI nie miała zastąpić naszego osądu; była narzędziem, które pomagało nam dostrzegać martwe punkty i zapewniało wsparcie w myśleniu, aby podejmować trafniejsze decyzje.”
Wyraźnie wskazała również, co będzie miało największe znaczenie w przyszłości:
"Liderzy, którzy odniosą sukces… nie będą tymi, którzy wiedzą najwięcej o AI, lecz tymi, którzy wiedzą najwięcej o ludziach."
Katie Burke, dyrektorka ds. personalnych w Harvey, opisała, jak jej zespół korzysta z wielu modeli — nie dla nowości, lecz dla lepszego rozeznania:
"Właśnie dodajemy do naszego zestawu kilka dodatkowych narzędzi opartych na AI. Ponieważ jesteśmy firmą korzystającą z wielu modeli, używamy Gemini, Claude i ChatGPT — zarówno niezależnie, jak i do testowania wyników Harvey przez nasz zespół ds. badań prawnych."
Wskazówka: Silni liderzy HR nie zlecają oceny innym. Wykorzystują AI do poddawania jej próbie.
Co się nie sprawdziło na większą skalę: pilotaże bez systemów
Powtarzającą się lekcją płynącą z wywiadów było to, że samo eksperymentowanie nie prowadzi do zmian.
Aman Bandvi przestrzegł przed traktowaniem AI jak skrótu:
„Przestańcie sprzedawać „rozwiązania AI” i zacznijcie prowadzić liderów przez… zadawanie właściwych pytań dotyczących przyszłości”.
Reyhaneh Khalilpour odniosła tę samą ideę do codziennych realiów operacyjnych, podkreślając znaczenie dokumentowania przepływów pracy i budowania systemów, które przetrwają dłużej niż pojedynczy zaawansowany użytkownik.
Wskazówka Reyhaneh
Dbam o to, aby każda inicjatywa związana z AI zaczynała się od jasnego zrozumienia procesu, który ma usprawnić. Mapujemy problemy, określamy rezultaty i dopiero wtedy wybieramy lub projektujemy pilotażowe rozwiązania AI. Dzięki temu narzędzia nie są wykorzystywane jako prowizoryczne rozwiązanie, a uwaga przenosi się z samej automatyzacji na budowanie możliwości.
AI nie staje się kompetencją dzięki entuzjazmowi — staje się nią dzięki powtarzalności.
Wskazówka: Jeśli przepływ pracy oparty na AI znika wraz z odejściem jednego orędownika, nie jest jeszcze kompetencją.
Co liderzy ostatecznie zrozumieli: AI musi być częścią modelu operacyjnego
Wraz ze wzrostem skali AI przestała wydawać się eksperymentalna.
Ashutosh Garg jasno opisał zmianę poziomu dojrzałości:
„AI tworzy wartość tylko wtedy, gdy jest głęboko zintegrowana ze sposobem, w jaki faktycznie wykonywana jest praca, a nie gdy zostaje nałożona na istniejące procesy”.
W tym miejscu utknęło wiele zespołów HR: AI jest dodawana jako warstwa, zamiast być osadzona jako infrastruktura organizacyjna.
Liderzy osiągający rezultaty nie uruchamiali większej liczby pilotaży. Przeprojektowywali sposób, w jaki przebiega praca.
Wniosek: dojrzałość AI nie polega na uruchamianiu większej liczby eksperymentów. Chodzi o osadzenie AI w najważniejszych przepływach pracy.
Jak zmienia się rola HR: projektowanie systemów podejmowania decyzji
Na koniec kilku liderów opisało, jak wycofali się z samodzielnego podejmowania każdej decyzji i skupili się zamiast tego na sposobie podejmowania decyzji.
Po raz pierwszy sam system może stać się systemem podejmowania decyzji: w czasie rzeczywistym ujawniać właściwe wzorce i dostarczać właściwych odpowiedzi.
Dla HR ma to ogromne znaczenie. Praca nie polega wyłącznie na wdrażaniu, lecz na kształtowaniu ram, które umożliwiają szybkość działania bez utraty zaufania.
Czego wszyscy eksperci musieli się oduczyć
W każdej rozmowie liderzy HR nie tylko wdrażali AI. Porzucali również dawne założenia.
Oznaczało to koniec utożsamiania rezultatów z postępem, poluzowanie kontroli oraz mniejsze skupienie na narzędziach, a większe na systemach, uprawnieniach i ocenie dokonywanej przez kadrę zarządzającą.
Francesca Ranieri podsumowała to następująco:
Wskazówka Franceski
Kiedy właściwie ustalisz kolejność działań, AI przestaje być efektownym rozpraszaczem i zaczyna pełnić rolę rzeczywistego wzmacniacza możliwości.
AI nie zastępuje przywództwa. Ujawnia, gdzie przywództwo musi ewoluować, i daje HR możliwość kształtowania tego, co nadejdzie.
Śledź nasze publikacje
Więcej wywiadów z ekspertami już wkrótce na People Managing People!
Dołącz do społeczności People Managing People. Darmowe konta zapewniają cotygodniową dawkę spostrzeżeń, praktycznych ram działania i strategii od innych profesjonalistów, które pomogą Ci przewodzić mądrzej, a nie ciężej.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
